Механизм управления адаптацией персонала в организации
Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т.
д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д.Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).
Таблица 5.33 Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»
Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса.
Механизм управления адаптацией включает три элемента:
1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;
2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);
3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.
Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:
1) профессиональная консультация работников организации;
2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;
3) организация обучения;
4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;
6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;
7) организация деятельности сотрудника;
8) оказание необходимой помощи работнику;
9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;
10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;
11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;
12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.
Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:
– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;
– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;
– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);
– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т.
п.Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:
1) предварительные (презентационные и подготовительные);
2) вступительные;
3) сквозные.
1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.
К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.
В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.
Пример
Методика опроса сотрудников
Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников
Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:
1) определение целевой группы;
2) определение вида и способа опроса;
3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:
• ожидания новичков;
• удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);
• информационный дефицит новых сотрудников;
• характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;
4) определение способа связи с респондентом;
5) проведение опроса респондентов;
6) анализ результатов:
• проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;
• оценка качества адаптационных механизмов в организации;
• формулирование выводов.
Особенности методики состоят в следующем:
• респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;
• каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня;
• все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.
Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис. 5.17).
Рис. 5.17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию
Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.
Рис. 5.18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них
Рис.
5.19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в нихНаиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.
Подготовительные мероприятия , осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:
– подготовка рабочего места;
– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;
– назначение наставника;
– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);
– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;
– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;
– оформление пропускных документов;
– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.
2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:
– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;
– подготовка справочника сотрудника;
– оформление документов, связанных с приемом новичка;
– организация встречи работника с непосредственным руководителем;
– составление плана работы на период испытательного срока;
– осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;
– проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;
– представление работника коллективу организации.
Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;– разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;
– размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;
– просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);
– вручение визитных карточек, пропускных документов.
Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.
3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:
– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;
– проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;
– постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;
– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);
– проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;
– разработка индивидуального плана обучения.
Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).
Таблица 5.34 Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации
Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.
Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования.
Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем.
В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели:
– профессиональный рост сотрудника со времени его прихода;
– желание учиться, умение слушать и задавать вопросы;
– учет замечаний о результатах своей деятельности;
– умение адаптироваться к нестандартным ситуациям;
– наличие предложений по совершенствованию работы;
– инициативность;
– конструктивные, партнерские отношения с коллегами.
Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника (табл. 5.35).
Таблица 5.35 Особенности адаптации работников разных категорий
Еще по теме Механизм управления адаптацией персонала в организации:
- ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
- Трудовая адаптация персонала ситуация «Адаптация персонала»
- Управление адаптацией в организации
- 35. Адаптация персонала
- УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
- Управление мотивацией персонала в организации
- Программа адаптации персонала
- ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
- ПОДБОР, ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
- ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В НЕУСТОЙЧИВЫХ ДЕЛОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
- 6. Основные факторы повышения роли персонала в организации и функции управления персоналом
- Эволюция, цели и принципы адаптации персонала
- ЧИСЛЕННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ПОТРЕБНОСТЯМ ПРОИЗВОДСТВА
- Структура персонала организации и основные подходы к созданию службы управления персоналом
- 1.4.1.Планирование персонала организации. Маркетинг персонала
- Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления