<<
>>

Оценка результатов труда

Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за работой сотрудников и оценку результатов, регистрацию оценки и обеспечение обратной связи с сотрудниками.

Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Сотрудники могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.

Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, – в денежной форме, в форме признания или в другой форме. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.

В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была как можно более точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.

Точность оценки

Чтобы добиться точности и объективности, менеджерам необходимо помнить о том, что работа сотрудника имеет различные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по нескольким параметрам. Например, спортивный телекомментатор может владеть обширной информацией, касающейся игроков, команд, правил игры, что позволяет ему разъяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но тот же самый комментатор может плохо владеть навыками коммуникации, подавая интересную информацию монотонным голосом или перебивая своих коллег во время репортажа.

Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала.

Одним из современных методов оценки является 360°-я обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самооценку сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и слабые стороны и определить пути развития.

В группу, которая проводит процедуры оценки, могут входить непосредственные начальники и коллеги сотрудника, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на работу сотрудника с различных точек зрения. Согласно исследованиям, в 2000 г. 26 % американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995 г. увеличилось на 11 %. В некоторых фирмах сотрудники сами определяют, кто будет входить в группу, проводящую оценку их работы, кому они доверяют.

В последнее время был разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных методов является рейтинговый обзор результатов труда. В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников и на основе этих сравнений выставляют каждому из сотрудников одну из трех оценок: А = выдающиеся результаты, В = высокие и средние результаты, С = результаты, нуждающиеся в улучшении.

Многие компании периодически увольняют 10 % работников из числа тех, которые показывают худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Microsoft используют те или иные разновидности рейтинговой оценки. Сторонники этого метода считают, что он позволяет точно оценить результаты труда и определить направления развития персонала. Однако критики этой системы, которую еще называют оценка и увольнение, утверждают, что данный метод основывается на субъективных суждениях, что он дает искаженные результаты и способствует дискриминации работников, которые «не вписываются» в общий поток.

На недавно прошедшем групповом судебном процессе было установлено, что система рейтинговых оценок, применяющаяся компанией Ford Motor, является дискриминационной по отношению к пожилым работникам. Аналогичные судебные решения были приняты относительно рейтинговых систем Conoco и Microsoft. Эксперты в области трудового законодательства опасаются, что число судебных процессов по этому поводу будет возрастать.

Ошибки, возникающие при проведении оценочных процедур

К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести:

• общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);

• завышение оценок лицам, обладающим приятными манерами (эффект ореола);

• завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением деловой оценки;

• необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;

• подмена оценки тактической деятельности работника (т. е. действующего по обстановке) оценкой потенциальных возможностей;

• занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;

• предпочтительное использование оценивающим лицом высоких или, наоборот, низких оценок («добрый» или «злой»);

• стремление дать средние оценки;

• занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательные службы);

• завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;

• занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;

• недооценка женщин.

Использование шкал для оценки трудового поведения

Задача, решаемая при использовании шкал, – минимизация субъективизма в оценке, получение репрезентативных, валидных, надежных оценок, объективных (и в социологии, и в оценке работников и их труда). Типология шкал, по В. А. Ядову:

1. Номинальные шкалы (шкалы наименований):

1) номинальная шкала (неупорядоченная шкала наименований, простая номинальная шкала): можно выявить распределение частот, среднее, взаимосвязи между элементами;

2) частично упорядоченная номинальная шкала (отношения «больше-меньше»): можно выявить то же, что при простой номинальной шкале, сравнивать и определять корреляцию;

3) порядковая шкала, или полностью упорядоченная ординарная шкала (например, шкала рангов, она же – ранговая шкала). Устанавливает отношения равенства между явлениями в каждом классе и отношения последовательности в понятиях «больше-меньше» между всеми без исключения классами. Ранговые шкалы можно строить методом попарного сравнения.

2. Метрические шкалы:

1) интервальная шкала (шкала равных интервалов, например, типа шкалы Терстоуна). Позволяет фиксировать величину интервала. Новые возможности корреляционного и регрессионного анализа;

2) идеальная, или абсолютная шкала (шкала пропорциональных оценок). Отчет от нуля, точки отсчета, научно обоснованной. Некоторые физиологические и психические свойства людей можно измерять.

Шкала Гутмана – упорядоченная номинальная шкала для измерения установок, т. е. субъективного отношения к объекту, обладает двумя важными особенностями – кумулятивностью (ранжирование по накопительной шкале) и репродуктивностью (зная уровень высший, можно предсказать успех на более низком уровне заданий).

Шкала Э. Богардуса (шкала социальной дистанции) предназначена для измерения национальных и расовых установок. Ее особенность в том, что каждая оценка (мнение, позиция) автоматически включает в себя все последующие и исключает все предыдущие. Вопрос для шкалы имеет, например, следующую формулировку: «Какие взаимоотношения с представителями соответствующей национальности для Вас приемлемы:

1) брачные отношения;

2) личная дружба;

3) быть соседями;

4) быть коллегами по работе;

5) быть жителями одного города, поселка;

6) быть согражданами одной республики;

7) быть согражданами страны;

8) не возражаю против их выезда из страны».

Шкала Л. Терстоуна – интервальная. Процедуры ее построения таковы:

1. Подбираются 100–200 возможных суждений, выражений, касающихся изучаемой установки. Они должны быть как положительной, так и отрицательной направленности.

2. Формируется группа экспертов (от 50 до 100 человек), в задачу которых входит распределить все суждения в 7, 9 или 11 групп так, чтобы каждая последующая группа включала в себя суждения, менее тесно связанные с содержанием изучаемой установки (в группе остаются самые тесно связанные, близкие суждения).

3. Суждения, которые распределяются по группам хаотично, отклоняются. Те же, большая часть которых накопилась в смежных группах, остаются. Для них вычисляется средняя арифметическая. В дальнейшем ее принимают в качестве веса соответствующего суждения.

4. Сохраненные суждения вновь перебираются, сформулированные наименее ясно, двусмысленно, расплывчато – отклоняются. В итоге остаются от 15 до 30 наиболее четких суждений, разделенных друг от друга «равными» интервалами. За числовую величину интервала принимается значение дисперсии (степени разброса признака, о).

5. Оставшиеся суждения образуют позиции шкалы измерения установок. Их можно расположить в любом порядке. Интенсивность установок респондентов оценивается на основании вычисления среднего веса позиций шкалы, отмеченных ими.

В социологической практике шкала Терстоуна применяется для изучения политических, национальных, антимилитаристских и других установок.

Широко известен метод семантического дифференциала Осгуда.

Шкала Р. Лайкерта: в основе ее – оценочные шкалы (континуумы, дифференциалы) согласия-несогласия с суждениями, которые выражают более или менее «благожелательную» установку. Количество категорий ответов от 2 до 7. Ответы так же упорядочены на одномерном континууме (от самой негативной до самой позитивной). Баллы суммируются. Суммарный балл характеризует положение респондента на установочном континууме (например, от «консерватор» до «либерал»). Можно использовать для оценки мотивации. Отбор суждений осуществляет группа репрезентативных экспертов.

Метод BARS

Типичные ошибки можно устранить с помощью таких техник, как, например, шкала оценки по закрепленным показателям поведения (behaviorally anchored rating scale – BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, описанной в разрезе уровня исполнения. Путем соотнесения результатов сотрудника со шкалой по каждому аспекту оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.

На рис. 7.1 приводится пример использования шкалы оценки применительно к работе начальника производственной линии. Эта должность предполагает выполнение нескольких обязанностей (имеет несколько аспектов): поддержание работоспособности оборудования, обучение сотрудников, соблюдение графика работ. При этом каждой из обязанностей соответствует своя шкала. На рис. 7.1 приводится шкала для оценки соблюдения графика работ. Хорошие результаты оцениваются баллами 7, 8 и 9, а неприемлемые результаты – баллами 1, 2 и 3. Если должность начальника производственной линии включает восемь различных обязанностей, общая оценка результатов представляет собой сумму баллов по всем восьми шкалам.

Рис. 7.1. Пример использования шкалы оценки по закрепленным показателям поведения

<< | >>
Источник: Спивак В. А.. Управление персоналом. 2010

Еще по теме Оценка результатов труда:

  1. Оценка результатов труда персонала организации. Ситуация «Оценка результативности труда персонала»
  2. Оценка работников по результатам труда
  3. Оценка результатов адаптации
  4. Методы оценки результатов деятельности работников
  5. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом и организации в целом
  7. Оценка работника и оплата труда
  8. 2.1.17. Комплексная оценка труда
  9. 49. РЫНОК ТРУДА: ФУНКЦИИ И МЕХАНИЗМ ДЕЙСТВИЯ. КРИВЫЕ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ТРУДА
  10. ГЛАВА 19. ФИРМА И РЫНОК ТРУДА. СПРОС И ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТРУДА. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА
  11. Принципы стимулирования оплаты труда. Модель стимулирующей оплаты труда
  12. Принципы стимулирования оплаты труда. Модель стимулирующей оплаты труда
  13. Кто прав? -- Покажет результат!
  14. Реформа стратегии и ее результаты