Плохая координация
Трудность координирования работы команд экспоненциально растет с ростом количества участников. Когда же речь заходит о самых важных для организации проектах, все стараются сделать команду как можно большей. Люди, которые делают ставки на свое развитие, хотят участвовать в хороших проектах. Многие хотят участвовать в проектах, потому что боятся, что другие напортачат, а обвинят в этом их.
Из-за этого проекты перестают быть управляемыми. Девять женщин не могут родить ребенка за один месяц — независимо от того, насколько хорошо они будут координировать свою работу.
Причина, по которой стартапы (начинающие компании) почти всегда обгоняют большие корпорации в гонке за новые рынки, проста: в стартапах меньше людей, работу которых надо координировать. Кроме того, у них бывает меньше спешки, но больше Незаменимых на квадратный метр офисной площади. Они не могут позволить себе большего, и у них меньше того, что они могут потерять.
У проблемы координирования есть два решения, и оба они связаны с определенными неудобствами, потому что оба бросают вызов нашему сопротивлению.
— Неуклонно ограничивать число людей, которым позволено спешить. Это означает, что у вас должны быть формальные процедуры отклонения желающих поучаствовать в проекте людей, даже обладающих властью и авторитетом. Кроме того, вам придется создать обстановку секретности. Если у вас есть выбор между сюрпризом (когда вы увидите выдающийся проект, сданный точно в срок) и участием (в просроченном посредственном проекте) — что вы выберете?
— Назначить одного человека (Незаменимого) для его ведения — и не соучаствовать в его ведении, не возглавлять подгруппу или комитет. Проект ведет один человек. Его имя написано на папке. Он принимает все решения.
Пугаться надо заранее, а не перед самым дедлайном. Храбрым надо быть раньше, а не позже. Спешить надо с начала, а не под конец. Спешить под конец — это обходится слишком дорого
Еще по теме Плохая координация:
- Организация и координация как функции управления
- О зарубежном опыте по координации государством международной деятельности
- Об опыте координации в СССР деятельности государства по международным аспектам безопасности
- 4. Международные экономические институты: механизмы режимной координации или генераторы возмущений?
- Выдача результата — что это значит
- Функциональная структура управления, её достоинства и недостатки
- Классификация функций управления
- 2.1.13. Анализ и изучение затрат времени по руководству работой других
- СОВРЕМЕННЫЕ МЕГАТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И ИХ ПРОЯВЛЕНИЯ НА МАКРО- И МИКРОУРОВНЕ
- Выводы
- Вертикальное разделение труда в современных организациях: сущность, основные направления, их содержание
- Проблема перехода к новой модели менеджмента в России.
- Контрольные вопросы и задания
- Инновационный потенциал современного менеджмента
- Беспокойство — это тренировка будущего провала
- Роль менеджера в повышении эффективности внешнеэкономических связей предприятия
- ЧТО ТАКОЕ СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?