<<
>>

Сравнительные методы оценки деятельности персонала

Методы, используемые для оценки деятельности каждого работника в отдельности, имеют общий недостаток: они не обеспечивают оценщиков достаточной информацией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и т.

д. Использование сравнительных методов оценки – классификации, парных сравнений и вынужденного распределения – восполняет этот пробел, а также помогает исключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.

Согласно методу классификации все работники ранжируются исходя из единственного общего критерия – обычно эффективности деятельности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший из работников, а затем отбираются следующие за ними из числа нераспределенных, и так повторяется вплоть до середины рейтинга. Однако выполнение этой процедуры может стать довольно трудной задачей, если количество оцениваемых работников свыше 20. Кроме того, ранжирование по единственному критерию, основанное на личном мнении оценщика, нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения на каждом рабочем месте, что часто вызывает ошибки эффекта «ореола» и предвзятости. С помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровне деятельности работников. Допустим, три работника (А, В и С) получают, соответственно, первую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно, чтобы понять, насколько деятельность А лучше В, или деятельность С хуже В. Ведь деятельность А может быть немного лучше, чем деятельность В, а деятельность С – намного хуже, чем В, или наоборот. По этой причине сложно разработать индивидуальные рекомендации по улучшению деятельности и развитию работников. В то же время в ситуации одинаковой деятельности работников возникает проблема ранжирования оцениваемых.

Использование метода парных сравнений в целях классификации оцениваемых повышает точность и достоверность измерений. Однако из-за обилия парных сравнений (каждый работник по соответствующему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми другими) его применение может быть трудоемким. Условный пример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (А, В, С и D) включает следующие этапы:

1. А сравнивается с В – лучшим из пары является А.

2. А сравнивается с С – лучшим является А.

3. А сравнивается с D – лучшим является А.

4. В сравнивается с С – лучшим является С.

5. В сравнивается с D – лучшим является В.

6. С сравнивается с D – лучшим является С.

Таким образом, по количеству предпочтений первое место занимает А (3 голоса «за»); второе – С (2 голоса «за»), третье – В (1 голос «за») и четвертое – D (0 голосов «за»).

С помощью метода вынужденного распределения деятельность работников оценивается по заранее заданным нормам, произвольно установленным в организациях – количеству оценочных категорий деятельности и процентным ставкам отнесения работников к каждой из них. Например, используются пять оценочных категорий, позволяющих оценивать деятельность от «плохой» до «отличной» со следующим распределением работников: оценку «плохо» получают 10 % работников, «ниже среднего» – 20 %, «средний» балл – 40 %, «выше среднего» – 20 % и оценку «отлично» – 10 % (рис. 5.34).

Рис. 5.34. Пример графического изображения оценки деятельности работников согласно методу вынужденного распределения

Применение метода вынужденного распределения аннулирует проблему выбора лучшего из имеющих равный уровень деятельности работников, встречающуюся при использовании методов классификации и парных сравнений. С другой стороны, распределение работников по нескольким группам ведет к однородной оценке деятельности людей, попадающих в одну оценочную категорию, не позволяет выявить различия в их работе, что, в свою очередь, снижает ценность обратной связи и сокращает объем информации, требуемой руководителю-оценщику для принятия решений по вопросам вознаграждений. Помимо этого, нормы распределения работников по оценочным категориям могут не согласовываться с фактической ситуацией. В остальном метод вынужденного распределения имеет такие же преимущества и недостатки, как и у других сравнительных методов.

<< | >>
Источник: Дуракова И.Б.. Управление персоналом. 2009

Еще по теме Сравнительные методы оценки деятельности персонала:

  1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Технология оценки деятельности персонала организации
  3. Современные тенденции в оценке деятельности персонала
  4. Сущность и цели оценки деятельности персонала
  5. Подготовка и проведение оценки деятельности персонала
  6. Методы оценки деятельности работников
  7. Методы оценки результатов деятельности работников
  8. 43. Наиболее эффективные методы мотивации трудовой деятельности персонала
  9. Оценка результатов труда персонала организации. Ситуация «Оценка результативности труда персонала»
  10. 2.2.1. Сравнительная характеристика регионов России. Критерии оценки. Качественный анализ
  11. Оценка персонала
  12. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
  13. Оценка персонала
  14. 30. Деловая оценка персонала
  15. Сравнительный метод в геополитике. (примеры)