Задать вопрос юристу

Стили, методы и типология конфликтного поведения

Существует прямая связь между основными стратегиями обращения с конфликтами и стилями конфликтного поведения, в которых проявляются устойчивые, типичные черты поведения участников конфликта. В литературе имеются достаточно разнообразные классификации таких стилей.

Обобщая различные источники можно выделить основные стили конфликтного поведения.

Силовой стиль и уклонение от конфликта

1. Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества). Чаще всего он используется при реалистической, реже — при нормативной стратегии. Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и т.п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

* существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе;

* достижение цели имеет высокую значимость;

* компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента компании).

В той или иной форме силовой стиль конфликтного поведения используется почти во всех организациях. Нередко он является наиболее эффективным и даже единственно возможным. Такую ситуацию в художественной форме ярко изобразил И.А. Крылов в известной басне о коте, который ворует сметану и на которого не действуют никакие уговоры («А Васька слушает, да ест»). В подобных случаях, конечно, необходимо «власть употребить».

Несмотря на кажущуюся, а нередко реальную эффективность использования силового стиля, необходимо стремиться к минимизации его применения не только из этических соображений (сила и мораль очень часто несовместимы), но прежде всего по причине его существенных недостатков. Ведь силовой стиль, как правило не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое-то время, особенно при изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться. Кроме того, навязанное силой подчинение зачастую бывает внешним формальным. Побежденный может оказывать скрытое сопротивление, накапливать силы и ждать удобного момента. Победитель же нередко расслабляется, теряет готовность к борьбе, утрачивает ресурсы влияния.

Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, поскольку по своему статусу они обладают властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких случаях обычно появляются отмеченные выше слабости силового стиля, а кроме того, он может вызвать у подчиненных фрустрации, отбить у них всякое желание к проявлению инициативы и активности.

2. Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства). Этот стиль широко используется в менеджменте. Современные менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение конфликтов, обходить острые вопросы. Конечно, это далеко не всегда удается. Уклонение от конфликта считается предпочтительным в случае, если:

* ощущается недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника;

* значимость проблемы невысока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;

* целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться удобной ситуации, подходящего момента.

Нередко все эти три обстоятельства имеют место одновременно. Однако и при их наличии не всегда возможно уклонение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения связанный с односторонними уступками.

Приспособление и компромисс

3. Приспособление (к интересам и требованиям оппонента). Этот стиль конфликтного поведения предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей. Последовательное использование данного стиля ведет к победе одной стороны. Стиль приспособления нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а также руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими крупными неприятностями. Приспособление — обычно вынужденный стиль конфликтного поведения. Если оно сопровождается осознанием собственной неправоты в споре, то не имеет негативных организационных последствий. Если же приспособление рассматривается как вынужденное и остается внутреннее несогласие с победителем, то оно имеет для проигравшей стороны примерно такие же негативные последствия, как при силовом стиле. Разница заключается лишь в сохранении ресурсов, которые при силовом стиле затрачиваются на борьбу.

4. Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс — один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Что же касается жизненно важных проблем, то в таком случае компромиссы редко бывают эффективными. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:

* он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выяснение источника конфликта, предотвратить глубокий анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;

* он консервирует отношения противостояния и взаимного недовольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. В силу этого у оппонентов может сохраняться негативное отношение друг к другу, а также чувство, что они проиграли или их обманули. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные цели или ценности, то недовольство может возрастать и в конце концов привести к возобновлению и обострению конфликта.

Сотрудничество, поддержание, статус-кво, формирование индифферентности

5. Сотрудничество. Данный стиль конфликтного поведения предполагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех сторон конфликта Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Как нетрудно заметить, сотрудничество наиболее коррелирует с идеалистической стратегией обращения с конфликтом Оно имеет достаточно широкое распространение в практике руководства.

6. Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Данный стиль применяется в случае, если противоречия между сторонами достаточно глубоки, но допускают их относительно нормальное сосуществование. В то же время каждый из участников не уверен в своей победе и опасается разрушительного противоборства, а то и поражения. В организации стиль мирного сосуществования обычно реализуется в форме неофициального соглашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отношению к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.

7. Формирование индифферентности. Этот стиль занимает как бы промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта. После такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы постепенно снимаются сами собой.

Выбор стиля поведения

Согласно ряду эмпирических, в первую очередь американских исследований, в практике современного менеджмента преобладают поиск компромиссов, а также уклонение от прямых столкновений. Из таких альтернативных стилей поведения, как борьба и сотрудничество, большинство руководителей предпочитает второе. В целом же на выбор менеджерами стиля поведения, сочетание напористости и кооперативности в их деятельности влияют прежде всего следующие четыре фактора:

1) размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в результате конфликта. При возможности получить крупный выигрыш или при минимальном ущербе в случае неудачи чаше выбирают силовой стиль, борьбу;

2) ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы;

3) наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конфликта. В принципе их интересы могут иметь самую разную направленность. При наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в неконфликтных сферах выбор падает, как правило, на «мягкие» стили конфликтного поведения, и напротив, в случае противоречивости прямо не участвующих в данном конфликте интересов используются более жесткие методы борьбы;

4) культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Учитывая действие этих факторов, ориентация «среднего» менеджера на силовое достижение собственных целей и игнорирование интересов оппонента формируется примерно по такой логике: сначала определяется размер ставки и возможного ущерба в случае поражения; затем линия поведения корректируется с учетом собственных ресурсов и силы оппонентов (прогнозируется вероятность победы); далее уточняется весь комплекс интересов в отношении соперника. Наличие совпадающих интересов побуждает к сотрудничеству, их полярная направленность усиливает стремление к соперничеству. Характер сложившихся отношений и принятые в данной социальной среде нормы поведения оказывают, так сказать, инерционное воздействие, либо ведут к сотрудничеству, либо подталкивают к борьбе.

Методы управления конфликтами. Структурные методы

Стили поведения участников организационного конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом — это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.

2. Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т.п., обеспечивающие слаженную работу различных подразделений, например, в области производства, снабжения, маркетинга и т.п.

3. Разработка и реализация общих комплексных целей.

Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество Такая комплексная цель должна быть не только детализирована но и предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу бригады, цеха и т.п.).

4. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, другие почести, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт. Иными словами, необходимо всячески стимулировать преданность организации и наказывать или, по крайней мере, никак не поощрять эгоизм и равнодушие к ее целям.

Персональные методы

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. К ним относятся:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

Экспертный метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами (см. табл. 8).

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

Таблица 8

Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами (по У. Мастенбруку)

Аспект отношений Экспертный метод
Завоевание авторитета Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Установление структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание определенного равновесия сторон Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта
Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения
Рекомендация вмешательств с учетом различных видов конфликта Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвыходных ситуаций для его дальнейшей детализации
Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Одним из важнейших условий успешного использования персональных методов управления конфликтами является внимательный учет индивидуальных качеств сотрудников, их отношения к конфликтам, предрасположенности к тем или иным типам конфликтного поведения, т.е конфликтологическая типология персонала.

Конфликтологическая типология сотрудников

Подавляющее большинство людей не стремится к конфликтам и старается либо избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное поведение. По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты, составляют примерно 6-10% всех работников. Остальные же, т.е. подавляющее большинство, стремятся избегать конфликтов.

Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам. Достаточно развернутую характеристику наиболее жесткого типа такого рода работников, выделяющихся склонностью к борьбе, явно конфликтной устремленностью, дает И.Д. Ладанов. Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что:

* не думает о других, не понимает их нужды и интересы заботится лишь об удовлетворении собственных потребностей;

* действует напролом;

* часто подтасовывает факты;

* ищет слабое место в позиции оппонента;

* считает, что отступление ведет к потере лица;

* использует тактику «затыкания рта»;

* считает себя знатоком;

* маскирует свои намерения (голосом, манерами);

* считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

* отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Объектом нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций. Такие типы личности:

* как правило, проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

* выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

* считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом;

* переживают, когда другие не понимают их доводов;

* избегают говорить о своем несогласии в глаза;

* воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;

* считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовываться»;

* часто оказываются перед искушением уступить оппоненту;

* считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию;

* никогда не действуют необдуманно, сгоряча.

Сотрудники этого типа нуждаются в защите со стороны руководителя от активно конфликтных личностей. Однако существуют и пассивно конфликтные типы личности. Зачастую они становятся источником конфликта, сами того не желая.

Инициаторы конфликтов

Развернутую достаточно образную классификацию разнообразных активных и пассивных инициаторов конфликтов дает английский промышленный конфликтолог Р. Брамсон. Он делит такого рода людей на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».

1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» — наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверены в своей компетентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. «Танки» особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С «танками» трудно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выражения, как «по моему мнению», «на мой взгляд» и т.п. Чтобы добиться в споре с ними каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», после этого они нередко становятся даже «ручными».

«Снайперы» действуют иначе, преимущественно исподтишка Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют недоверие между членами группы, дезорганизуют коллективные действия. Самое эффективное оружие против «снайперов» — прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», надо потребовать от него подробно объяснить замечание или остроту, а затем непременно попросить дать конструктивное предложение. Обычно после этого «снайпер» затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо. В противном случае они взрываются или затаиваются «с камнем за пазухой» до удобного случая.

«Взрывники»— люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя, что создают впечатление будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей довольно просто: им надо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. В таком случае через некоторое время (пять—десять минут) они резко смягчаются, а то и вовсе начинают извиняться.

2. «Жалобщики» — типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.

3. «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» — это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки» — люди, никогда не выступающие против из боязни нажить себе врагов. Своей нерешительностью они вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой ритм. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Как правило, они сторонятся тех, кто оказывает на них давление Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения, а также, особенно «добрякам», указывать на их обязанности по пресечению или недопущению различного рода беспорядков и организационных нарушений.

4. «Тревожные личности» («безответственные*) — люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной по их убеждению, агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение то их поведение постепенно нормализуется.

«Всезнайки» («эрудиты») — сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на подлинных и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поставить на место, показав их необоснованную претенциозность и профессиональную несостоятельность. Подлинные же эрудиты являются ценными работниками, однако своим вызывающим поведением они нередко порождают у окружающих раздражение и чувство неполноценности. Если они слишком зарываются, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопросами, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учитывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.

Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфликтов требует от руководителя умения поставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия. Хотя действия руководителя по обращению с конфликтами в большой степени зависят как от типов конфликтов, так и от конкретных ситуаций в целом, тем не менее для эффективного управления ему полезно знать некоторые принципы и правила, применимые к разрешению широкого круга конфликтов.

<< | >>
Источник: Пугачев В. П.. Руководство персоналом организации. 2002

Еще по теме Стили, методы и типология конфликтного поведения:

  1. Типология конфликтного поведения государств
  2. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе
  3. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе
  4. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе
  5. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе
  6. 1. Пути, подходы и методы решений в конфликтной ситуации
  7. Методы оценки рабочего поведения
  8. 14.4.3. Метод стимулирования поведения
  9. 14.4.2. Метод организации поведения
  10. СТИЛИ РУКОВОДСТВА
  11. Типы и стили политического лидерства
  12. Классические стили руководства: авторитарный демократический, попустительский
  13. Политическое лидерство: природа, функции, типы и стили
  14. 3. Политическое лидерство: природа, функции, типы и стили
  15. 44. Стили управления, их характеристика. «Решётка менеджмента»: понятие, содержание
  16. ЧТО ТАКОЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?