<<
>>

Анализ конкурентов: изучение соперников

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон актуального соперни­ка может помочь идентифицировать требующие оперативного вмеша­тельства возможности и угрозы.

Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциаль­ные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать ве­роятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. Наконец, анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей. Стратегическая неопределенность такого плана может выглядеть, к примеру, так: «Примет ли конкурент А решение о вторжении на рынки западной части США?»

Как видно из рис. 4.3, конкурентный анализ находится под влияни­ем восьми факторов. Первый из них отражает финансовую эффектив­ность, показателями которой служат размер, рост и прибыльность.

Размер, рост и прибыльность

В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес-стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической груп­пы) и успешной стратегии. И наоборот, ухудшение позиций может быть сигналом о грядущих финансовых или организационных трудностях и незаинтересованности либо неспособности компании к осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании, необходимо умножить численность ее персонала на средний показатель «объем продаж/сотрудник» для отрасли, в которой она работает. Для многих отраслей экономики США данный метод оказывается на удивление точным.

Рис.

4.3. Изучение конкурентов

Кроме размера и роста есть еще показатель прибыльности. Прибыль­ная компания, как правило, имеет доступ к инвестиционному капита­лу (если, конечно, она не является «дойной коровой»). Компании, тер­пящей убытки на протяжении длительного времени или переживающей резкое снижение прибыльности, обычно бывает трудно привлечь ка­питал как извне, так и изнутри.

Имидж и стратегия позиционирования

Краеугольным камнем стратегии бизнеса могут быть определенные ас­социации: самый мощный тягач, самый надежный автомобиль, самый маленький компьютер, самое эффективное чистящее средство. Мы ре­комендовали бы не ограничиваться традиционными для данного класса товаров свойствами и поразмышлять над ассоциациями с нематериаль­ными, дополняющими товар характеристиками, такими как качество, новизна, чувствительность к внешней среде или индивидуальность тор­говой марки. Стратегическому позиционированию посвящена глава 12. Для того чтобы определить альтернативные способы позициониро­вания, целесообразно сначала составить представление об имидже и индивидуальности торговой марки основных конкурентов. Здесь их слабые стороны (приобретающие в данном контексте вид негативных черт характера марки) могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Сильные качества лич­ности конкурентов являются ориентирами, которые необходимо пре­взойти. В любом случае понимание имиджа и стратегии позициониро­вания конкурента имеет большое значение.

Частично информацию об имидже и позициях соперников можно почерпнуть из изучения их товаров, рекламы, web-сайтов и деятельно­сти на рынке, хотя для составления наиболее точных портретов необ­ходимо, конечно, исследование потребителей. Традиционно оно начи­нается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей. Какие ассо­циации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее вос­принимали бы покупатели? Какие визуальные образы, книги, живот­ные, деревья или действия ассоциируются с компанией? В чем ее сущность?

Задачи и заинтересованность конкурента

Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показателями результатов деятельности или в его стратегии возможны изменения.

Финансовые задачи бизнес-еди­ницы могут указывать на готовность конкурента к инвестициям в эту сферу, даже если срок их окупаемости будет относительно велик. В ча­стности, какие задачи по доле рынка, увеличению объема продаж и при­быльности стоят перед компанией? Полезно также рассмотреть цели нефинансового характера. Стремится ли конкурент стать технологи­ческим лидером? Или превратиться в организацию с развитым серви­сом? Или расширить дистрибьюторскую сеть? Такого рода задачи — хорошие индикаторы возможной будущей стратегии конкурента.

Кроме всего прочего, не будем забывать и о задачах материнской компании (если таковая существует). Каковы ее текущая эффектив­ность и финансовые цели? Если бизнес-единица работает не так хоро­шо, как «мама», на нее может быть оказано давление, и в отсутствие положительных сдвигов инвестиции могут быть отозваны. Здесь осо­бенно важна роль, которую играет бизнес-единица. Какое место в дол­госрочных планах материнской компании она занимает: центральное или второстепенное? Считается ли она областью роста или ей уготова­на судьба «дойной коровы»? Обладает ли она синергизмом с другими СБЕ? Существует ли эмоциональная связь между родительской и до­черней компаниями, каковы бы ни были ее основания? Даже у компа­ний с «глубокими карманами» руки иногда оказываются слишком коротки; само по себе наличие ресурсов еще не означает, что ими можно воспользоваться.

Текущая и прошлые стратегии конкурентов

Текущая и прошлые стратегии конкурентов тоже требуют анализа. Особое внимание следует уделить не оправдавшим ожидания сопер­ника стратегиям: возможно, конкурент не рискнет попробовать осуще­ствить аналогичный план еще раз. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает определить будущие направления роста. Если речь идет о стратегии дифференцирования, то что в ней будет главенствовать: широта ассортимента, качество товара, сервис, тип распределения или узнава­емость торговой марки? Если будет применена стратегия низких из- держек, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, на кривой опыта, на совместном использовании производственных и других мощ­ностей или на выгодном доступе к сырью и материалам? Какова будет структура затрат? Если сама собой напрашивается стратегия фокуси­рования, то на чем именно?

Организация и культура конкурента

Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Из ка­кой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструк­торского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли? Высший менеджмент Procter & Gamble, например, оказывает очень сильное влияние на руководство компании Clorox (еще с тех времен, когда та входила в состав P&G; затем по реше­нию суда было проведено принудительное разделение).

Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всесторон­нее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структури­рованная, полагающаяся на жесткий контроль организация может ис­пытывать сложности с предполагающей инновации или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддержи­вающая инновации и принятие рисков, может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина). В целом, такие организационные эле­менты, как культура, структура, системы и люди, сужают спектр возможных стратегий (см. главу 16).

Структура издержек

Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осу­ществляет стратегию низких затрат, позволяет предсказать его буду­щую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить (хотя бы приблизительно) как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубы­точности. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сде­ланы на основе следующих данных о конкуренте:

• Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производ­ственных рабочих (переменные издержки) и накладных расхо­дов (относящихся к постоянным затратам).

• Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые ком­плектующие.

• Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооруже­ния и оборудование (тоже постоянные затраты).

• Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего рас­пределяются постоянные затраты).

Барьеры на выходе

«Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оста­вить, в случае необходимости, данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относят­ся:

• специализированные активы, (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной про­дукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидаци­онной стоимостью);

• постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, арен­ду, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

• связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имид­жем компании или совместным пользованием производствен­ных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

• законодательные и социальные барьеры. Например, решение о пре­кращении железнодорожной компанией пассажирских перево­зок должно санкционироваться властями, или фирма может чув­ствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);

• влияющие на экономические решения гордость высшего руковод­ства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой кол­лектив.

Оценка сильных и слабых сторон

Знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет оценить спо­собности организации к осуществлению различных стратегий. Кроме того, оно вносит существенный вклад в определение и выбор стратеги­ческих альтернатив. Один из подходов — использование слабостей кон­курента в той сфере, где компания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество. Конечным результатом должна быть стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурен­тов. И наоборот, зная «их» сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Именно такой стратегией воспользовалась одна небольшая компа­ния по разработке программного обеспечения, у которой не было воз­можностей для продажи своих программных продуктов в розницу, рав­но как и ресурсов для стимулирования торговли. Поэтому она обратила внимание на других разработчиков, продающих свои программы и иног­да компьютерную технику различным организациям, например инвес­тиционным компаниям и больницам. Фирмы, оценившие перспектив­ность предлагаемого продукта, начали закупать его и встраивать в свои системы, что позволило компании нейтрализовать такие преимущества конкурентов, как доступ к каналам распределения и ресурсам.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов начинается с опреде­ления релевантных данной отрасли активов и компетенций. Затем осу­ществляется оценка их роли для стратегии каждого из соперников. Далее мы рассмотрим эту тему более подробно.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Анализ конкурентов: изучение соперников:

  1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
  2. 2.1.9. Изучение и анализ трудовых навыков
  3. 2.1.12. Анализ и изучение собственной работы по специальности
  4. 2.1.14. Анализ и изучение затрат времени на самообразование
  5. 2.1.15. Анализ и изучение затрат времени на общественную работу
  6. 2.1.13. Анализ и изучение затрат времени по руководству работой других
  7. СОПЕРНИК
  8. Конкуренты
  9. Потенциальные конкуренты
  10. Сбор информации о конкурентах
  11. Определение конкурентов с позиции покупателей
  12. Сильные и слабые стороны конкурента
  13. Определение конкурентов как стратегических групп
  14. Россия и ее конкуренты в «Малой Евразии»
  15. Россия и Китай: союзники, партнеры, конкуренты? Перспективы сотрудничества
  16. ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ И АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
  17. Задачи изучения дисциплины: