<<
>>

Детерминанты стратегических опционов

Второй подход к внутреннему анализу заключается в рассмотрении детерминантов стратегических опционов (возможностей).

Какие харак­теристики компании не позволяют ей осуществить тот или иной вари­ант стратегии без кардинальных организационных преобразований? Какая характеристика является центральной при выборе лучшего варианта стратегии? Ответы на эти вопросы опять же зависят от ситуа­ции, но, как показано на рис. 7.3, особое внимание следует уделить пяти областям.

Рис. 7.3. Детерминанты стратегических опционов и выбор между ними

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг предполагает сопоставление результатов бизнеса фирмы с дру­гими компаниями. Их цель — генерирование предложений по улучшению дея­тельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стан­дартов. Одним из ориентиров для сравнения могут быть конкуренты: каковы достигнутые ими уровни затрат и результатов? Как они были достигнуты? Зна­ние того, в чем именно компания отстает от соперников, — первый шаг к со­зданию программ по сокращению разрывов. Еще одна задача — сопоставле­ние практики компании с лучшими методами работы. Так, многие сравнивают постоянство сервиса с Disney, а в качестве эталона э-коммерции и техниче­ской поддержки покупателей рассматривается компания Dell. Выход за рам­ки собственный отрасли обычно помогает нарушить сложившееся в компа­нии статус-кво и инициировать усилия, направленные на завоевание реальных преимуществ.

Прошлые и текущие стратегии

Для того чтобы идентифицировать факторы успехов компании в про­шлом и выбрать наиболее подходящие стратегические опционы, необ­ходимо аккуратно оценить использовавшиеся и текущие стратегии. Иногда в процессе осуществления стратегия изменяется до неузнавае­мости.

Например, одна из позиционировавшихся как инновационные фирм (поначалу ее действия полностью соответствовали заявлениям) выделяла большие средства на И И Р. Однако аккуратный анализ ее де­ятельности на протяжении последних двадцати лет показал, что успе­хи компании в значительно большей мере определяются организацией производства и эффектом масштаба. Все более или менее существен­ные инновации в отрасли были сделаны другими фирмами. Понима­ние того факта, что ИИР способствовали улучшению технических воз­можностей продукта, его надежности и снижению цены, но никак не созданию кардинально новых товаров, помогло компании в структури­ровании новых стратегических опционов.

Стратегические проблемы

Еще одним релевантным и весьма полезным конструктом являются стратегические проблемы (т. е. проблемы, имеющие стратегические последствия). К примеру, недоверие потребителей к компании Ford и, в частности, к ее внедорожникам «Explorer», вызванное частыми разры­вами шин «Firestone», потребовало разработки программ исправления ситуации и надлежащего управления задействованными в конфликте торговыми марками. Другой случай: если сборка и отделка автомоби­лей определенной марки в сравнении с конкурентами оцениваются как недостаточно качественные, компания должна предпринять ряд направ­ленных на изменения в дизайне и производстве стратегических шагов. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторона­ми или недостатками бизнеса, т. е. отсутствием определенных акти­вов (к примеру, благоприятного расположения) или компетенций (навык вывода на рынок новых товаров). Слабости и недостатки по­средством корректировки стратегии должны постепенно устраняться. Стратегические проблемы, напротив, требуют активного решения, даже если его выполнение потребует значительных средств и усилий.

Организационные способности/ограничения

Внутренняя организация компании — ее структура, системы, люди и культура — может быть важным источником как сильных, так и сла­бых сторон. Гибкая, предпринимательская организационная структу­ра ЗМ, в которой постоянно рождаются новые самостоятельные коман­ды и подразделения, служит главным источником роста компании.

У McDonald's и некоторых других сетей ресторанов быстрого обслужи­вания важнейшими сильными сторонами являются их системы. Среда, в которой начинают карьеру высшие руководители Texas Instruments — как правило, инженерная или производственная, объясняет сильные позиции компании в производстве полупроводников и слабые — в сфе­ре потребительских товаров. Продуктивная, экономичная культура фирмы Dana and White позволяет ей реализовать стратегию снижения издержек.

Внутренняя организация способна повлиять на стоимость и даже на осуществимость некоторых стратегий. Стратегия должна соответство­вать организации. Если стратегия изначально в нее не вписывается, получить желаемый результат будет или очень дорого, или вообще не­возможно. Например, устоявшаяся централизованная организация, «ветеран» некоей отрасли, в процессе реализации стратегии диверсифи­кации, по определению предполагающей децентрализацию и предпри­нимательский стиль управления, скорее всего, столкнется с огромными трудностями. Внутренняя организация будет в деталях рассмотрена в главе 16, посвященной внедрению стратегии и концепции соответ­ствия.

Финансовые ресурсы и ограничения

В конечном итоге необходимо принять решение об инвестициях в СБЕ (или группу бизнес-единиц) либо перенаправлении денежных потоков. Должна ли фирма увеличить чистый объем инвестиций, сократить его, придерживая ликвидные активы, направить денежные ресурсы на нуж­ды акционеров или удовлетворение требований кредиторов? Решение должно приниматься исходя из способностей фирмы к привлечению инвестиционных ресурсов.

Оценка этой способности базируется на результатах финансового анализа, в котором определяются возможные, фактические и потен­циальные источники и способы использования денежных средств. В анализе денежных потоков прогнозируются денежные поступления от основного вида деятельности, амортизации и других источников. Особенно сильно потребность в оборотном капитале и других активах проявляется в случае, если компания придерживается стратегии роста, даже если она предполагает всего лишь углубленное проникновение на существующий товарный рынок.

Потребность эта может превышать поток денежных средств от основной деятельности фирмы (подробно­сти анализа денежных потоков см. в приложении к главе 7).

В качестве дополнительных источников средств выступают креди­ты и финансирование путем выпуска новых акций. Для определения желательности и осуществимости каждого из этих двух вариантов тре­буется анализ баланса компании (см. также приложение).

Подразделения или дочерние компании заинтересованы в опреде­лении суммы материальной поддержки от материнской организации, в том числе в объеме централизованных инвестиций под свои проекты. Чаще всего в компаниях, разделенных на большое число СБЕ, наблюда­ется такая ситуация: каждое подразделение планирует свои потребности в инвестициях. В сумме планы СБЕ, как правило, намного превосходят финансовые возможности фирмы. Реалистичная оценка корпоративных ресурсов делает разработку стратегии более эффективной.

Сильные и слабые стороны организации

Определение сильных и слабых сторон организации, основывающихся на ее активах и компетенциях, — ключевой этап внутреннего анализа. По существу, именно необходимостью их выявления он и обусловлен. Источников сильных и слабых сторон может быть множество. В главе 4 были представлены методы определения таких источников; в главе 8 мы обсудим, как активы и навыки становятся основами УКП бизнеса.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Детерминанты стратегических опционов:

  1. Ценность как стратегический опцион
  2. Качество как стратегический опцион
  3. Стратегическое репозиционирование: качество как опцион
  4. СОЦИАЛЬНЫЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ ПОЛИТИКИ
  5. 19. ВИДЫ ОПЦИОНОВ
  6. 18. ОПЦИОН И ЕГО ОСОБЕННОСТИ
  7. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  8. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  9. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  10. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  11. 12. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования
  12. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ
  13. 5. Стратегический менеджмент
  14. 6.3. Стратегическое планирование
  15. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  16. 5.5. Стратегические изменения
  17. Стратегические неопределенности
  18. Стратегические направления
  19. 5.6. Сопротивление стратегическим изменениям
  20. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ