<<
>>

Достижение стратегической конгруэнтности

На рис. 16.3 перечисляются вопросы, являющиеся основой для анали­за организации и ее соответствия предлагаемой стратегии. Как уже го­ворилось, стратегия должна быть адаптирована к структуре, системам, людям и культуре организации.

Кроме того, каждый элемент организа­ции должен быть согласован с остальными. Несоответствие, скорее все­го, отразится на внедрении стратегии.

СТРУКТУРА

• Какова организационная структура компании? Насколько она децентрализо­вана?

• Какие линии властных полномочий и коммуникации заложены в структуре?

• Какие роли отведены специальным командам, комитетам или аналогичным механизмам?

СИСТЕМЫ

• Как составляются бюджеты?

• Каков характер системы планирования?

• Какие показатели используются для оценки результатов?

• Как работает система бухгалтерского учета?

• Как выглядят потоки товаров и информации?

ЛЮДИ

• Какими навыками, знаниями и опытом обладают работники компании?

• Насколько они проницательны и квалифицированы?

• Каковы ожидания сотрудников?

• Каково их отношение к своей работе и фирме в целом?

КУЛЬТУРА

• Существуют ли в компании заметные и общепринятые ценности?

• В чем заключаются эти общие ценности и как они передаются?

• Какие нормы поведения присутствуют в компании?

• Каковы наиболее значимые символы и символические действия?

• Какой стиль менеджмента доминирует в организации?

• Как разрешаются конфликты?

СТРАТЕГИЯ

• В чем может проявиться несоответствие новой стратегии и организации?

• Будет ли новая стратегия соответствовать стратегическому плану и получит ли она адекватное финансирование?

• Будут ли существующие системы и культура поддерживать новую стратегию?

• Какие организационные изменения необходимы для успеха новой стратегии?

• Какие последствия будут иметь эти изменения? Осуществимы ли они?

Рис. 16.3. Необходимая информация об организационных элементах

Концепция организационной конгруэнтности говорит о необходи­мости рассмотрения взаимосвязей между элементами организации.

• Соответствуют ли системы структуре? Если необходимы работа в командах и кооперация, система оплаты труда должна стиму­лировать именно групповой подход, а не индивидуализм.

• Соответствуют ли люди структуре? Могут ли они работать в организационных группах и осуществлять необходимые для вы­полнения задач механизмы? Например, творчески настроенные менеджеры или «предприниматели» с трудом уживаются в орга­низациях с жесткой структурой.

• Соответствует ли структура культуре? Дополняет ли структура ценности и нормы организации? Например, привычка высшего руководства контролировать выделяемые ресурсы в матричной организации менее эффективна — здесь важнее убеждение и ко­ординация.

Э-организация ====

ют свой бизнес путем фундаментальных изме­нений в отношениях с поставщиками, партнерами и покупателями, осуществ­ляемых при помощи сети Интернет. Эти фирмы, такие как Cisco, создали со­вершенно новую модель организации. А именно:

• Структура. Вместо иерархических структур используются плоские, гибкие, децентрализованные организации, основанные на принципе работы в коман­дах и альянсов и обеспечивающие быструю сфокусированную реакцию на возможности и проблемы в глобальном масштабе. Партнеры Dell и Cisco являются неотъемлемой частью этих фирм. Бизнес-единицы и покупатели чаще всего организованы вокруг покупателей.

• Системы. В фирмах наподобие Dell поставщики, партнеры и покупатели ин­тегрированы практически во все системы. Для повышения уровня сервиса и персонализации услуг фирмы требуются новейшие информационные систе­мы. Ключевым инструментом коммуникаций и управления инициативами ста­новятся корпоративные компьютерные сети (Интернет).

• Люди. Из удела избранных лидерство превращается в средство для многих. Для осуществления изменений и поддержки реакции людей на появляющие­ся возможности и угрозы целые армии работников получают новые полно­мочия. В компании British Telecom, например, создана команда «миссионе­ров-провидцев», способных быстро найти рынок для сбыта новейших разра­боток фирмы.

• Культура. Культура ориентирована на покупателя, изменение и инновации. Ориентация на покупателей является движущей силой таких компаний, как Cisco и IBM. Организационная культура поддерживает любые изменения, вплоть до фундаментальных преобразований бизнес-моделей. Инновации в э-организациях являются нормой, а отказ от исключительно негативных оце­нок принятие неудач нередко приобретает статус общепринятой ценности. Корпоративная культура и стратегия

Поскольку организационная культура является мощнейшей обеспечи­вающей фокусирование, мотивацию и нормы силой, она по праву мо­жет считаться ключом к внедрению стратегии. Многие стратегии осно­ваны на каком-то организационном активе или компетенции (качество продукции, система обслуживания, поддержка покупателей) либо на функциональной области (производство, сбыт). Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотива­ция и нормы культуры могут погубить стратегию.

Соответствие новой стратегии и культуры является значительно более важным, чем ее «протертость» к любым другим организацион­ным элементам, поскольку изменить культуру очень и очень сложно. Исполнительный директор одной нефтяной компании разработал хит­роумный план диверсификации, однако его идеи потерпели крах, по­скольку были несовместимы с культурой нефтяного бизнеса. Пробле­мы, с которыми столкнулась компании AT&T, когда решила изменить внутреннюю, производственно-сервисную ориентацию на внешнюю, маркетинговую, показывают, насколько сильной и устойчивой к пере­менам может быть культура. AT&T явным образом изменила свою стра­тегию, а также связанные с нею структуры и системы (преобразовав организацию по товарно-рыночному признаку и введя стимулы от объе­ма продаж), однако натолкнулась на сопротивление со стороны культуры. Когда компания наняла новых работников (преимущество отда­валось кандидатам, имевшим степень MB А и маркетинговое образова­ние), несоответствие между ними и сопротивляющейся переменам куль­турой проявилось особенно ярко.

Предлагая новую стратегию, необходимо понять ее взаимосвязь с су­ществующими в организации общими ценностями и нормами. Совме­стимы ли они? Потребуется ли корректировка культуры? Если да, то как это скажется на организации? Наиболее тяжелые последствия име­ют случаи, когда сильная, позитивная культура приносится в жертву новой стратегии, результатом чего становится отсутствие какой бы то ни было положительной культуры в принципе. Как раз это и произош­ло в случае с Korvette, о чем рассказывалось в начале главы.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Достижение стратегической конгруэнтности:

  1. Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  2. Принцип конгруэнтности
  3. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  4. Каковы достижения?
  5. Направления и достижения Энергодиалога
  6. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  7. Достижение профессиональной зрелости
  8. Возможно ли достижение консенсуса
  9. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  10. 32 ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ ПРАВОВОГО ГОСУДАРСТВА
  11. Региональное сотрудничество: достижения и ограничители