Достижение стратегической конгруэнтности
На рис. 16.3 перечисляются вопросы, являющиеся основой для анализа организации и ее соответствия предлагаемой стратегии. Как уже говорилось, стратегия должна быть адаптирована к структуре, системам, людям и культуре организации.
Кроме того, каждый элемент организации должен быть согласован с остальными. Несоответствие, скорее всего, отразится на внедрении стратегии.СТРУКТУРА
• Какова организационная структура компании? Насколько она децентрализована?
• Какие линии властных полномочий и коммуникации заложены в структуре?
• Какие роли отведены специальным командам, комитетам или аналогичным механизмам?
СИСТЕМЫ
• Как составляются бюджеты?
• Каков характер системы планирования?
• Какие показатели используются для оценки результатов?
• Как работает система бухгалтерского учета?
• Как выглядят потоки товаров и информации?
ЛЮДИ
• Какими навыками, знаниями и опытом обладают работники компании?
• Насколько они проницательны и квалифицированы?
• Каковы ожидания сотрудников?
• Каково их отношение к своей работе и фирме в целом?
КУЛЬТУРА
• Существуют ли в компании заметные и общепринятые ценности?
• В чем заключаются эти общие ценности и как они передаются?
• Какие нормы поведения присутствуют в компании?
• Каковы наиболее значимые символы и символические действия?
• Какой стиль менеджмента доминирует в организации?
• Как разрешаются конфликты?
СТРАТЕГИЯ
• В чем может проявиться несоответствие новой стратегии и организации?
• Будет ли новая стратегия соответствовать стратегическому плану и получит ли она адекватное финансирование?
• Будут ли существующие системы и культура поддерживать новую стратегию?
• Какие организационные изменения необходимы для успеха новой стратегии?
• Какие последствия будут иметь эти изменения? Осуществимы ли они?
Рис. 16.3.
Необходимая информация об организационных элементахКонцепция организационной конгруэнтности говорит о необходимости рассмотрения взаимосвязей между элементами организации.
• Соответствуют ли системы структуре? Если необходимы работа в командах и кооперация, система оплаты труда должна стимулировать именно групповой подход, а не индивидуализм.
• Соответствуют ли люди структуре? Могут ли они работать в организационных группах и осуществлять необходимые для выполнения задач механизмы? Например, творчески настроенные менеджеры или «предприниматели» с трудом уживаются в организациях с жесткой структурой.
• Соответствует ли структура культуре? Дополняет ли структура ценности и нормы организации? Например, привычка высшего руководства контролировать выделяемые ресурсы в матричной организации менее эффективна — здесь важнее убеждение и координация.
Э-организация ====
ют свой бизнес путем фундаментальных изменений в отношениях с поставщиками, партнерами и покупателями, осуществляемых при помощи сети Интернет. Эти фирмы, такие как Cisco, создали совершенно новую модель организации. А именно:
• Структура. Вместо иерархических структур используются плоские, гибкие, децентрализованные организации, основанные на принципе работы в командах и альянсов и обеспечивающие быструю сфокусированную реакцию на возможности и проблемы в глобальном масштабе. Партнеры Dell и Cisco являются неотъемлемой частью этих фирм. Бизнес-единицы и покупатели чаще всего организованы вокруг покупателей.
• Системы. В фирмах наподобие Dell поставщики, партнеры и покупатели интегрированы практически во все системы. Для повышения уровня сервиса и персонализации услуг фирмы требуются новейшие информационные системы. Ключевым инструментом коммуникаций и управления инициативами становятся корпоративные компьютерные сети (Интернет).
• Люди. Из удела избранных лидерство превращается в средство для многих. Для осуществления изменений и поддержки реакции людей на появляющиеся возможности и угрозы целые армии работников получают новые полномочия.
В компании British Telecom, например, создана команда «миссионеров-провидцев», способных быстро найти рынок для сбыта новейших разработок фирмы.• Культура. Культура ориентирована на покупателя, изменение и инновации. Ориентация на покупателей является движущей силой таких компаний, как Cisco и IBM. Организационная культура поддерживает любые изменения, вплоть до фундаментальных преобразований бизнес-моделей. Инновации в э-организациях являются нормой, а отказ от исключительно негативных оценок принятие неудач нередко приобретает статус общепринятой ценности. Корпоративная культура и стратегия
Поскольку организационная культура является мощнейшей обеспечивающей фокусирование, мотивацию и нормы силой, она по праву может считаться ключом к внедрению стратегии. Многие стратегии основаны на каком-то организационном активе или компетенции (качество продукции, система обслуживания, поддержка покупателей) либо на функциональной области (производство, сбыт). Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию.
Соответствие новой стратегии и культуры является значительно более важным, чем ее «протертость» к любым другим организационным элементам, поскольку изменить культуру очень и очень сложно. Исполнительный директор одной нефтяной компании разработал хитроумный план диверсификации, однако его идеи потерпели крах, поскольку были несовместимы с культурой нефтяного бизнеса. Проблемы, с которыми столкнулась компании AT&T, когда решила изменить внутреннюю, производственно-сервисную ориентацию на внешнюю, маркетинговую, показывают, насколько сильной и устойчивой к переменам может быть культура. AT&T явным образом изменила свою стратегию, а также связанные с нею структуры и системы (преобразовав организацию по товарно-рыночному признаку и введя стимулы от объема продаж), однако натолкнулась на сопротивление со стороны культуры. Когда компания наняла новых работников (преимущество отдавалось кандидатам, имевшим степень MB А и маркетинговое образование), несоответствие между ними и сопротивляющейся переменам культурой проявилось особенно ярко.
Предлагая новую стратегию, необходимо понять ее взаимосвязь с существующими в организации общими ценностями и нормами. Совместимы ли они? Потребуется ли корректировка культуры? Если да, то как это скажется на организации? Наиболее тяжелые последствия имеют случаи, когда сильная, позитивная культура приносится в жертву новой стратегии, результатом чего становится отсутствие какой бы то ни было положительной культуры в принципе. Как раз это и произошло в случае с Korvette, о чем рассказывалось в начале главы.
Еще по теме Достижение стратегической конгруэнтности:
- Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
- Принцип конгруэнтности
- Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
- Каковы достижения?
- Направления и достижения Энергодиалога
- Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
- Достижение профессиональной зрелости
- Возможно ли достижение консенсуса
- Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
- 32 ПУТИ ДОСТИЖЕНИЯ ПРАВОВОГО ГОСУДАРСТВА
- Региональное сотрудничество: достижения и ограничители