<<
>>

Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стра­тегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специ­фический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов прежде чем на­чать выбор стратегии. Рис. 2.5 показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются законом, государственной полити­кой, социальным регулировани­ем и позицией общества. Давле­ние на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойли­выми статьями-расследованиями, фирма может переживать по­следствия негативного общественного мнения о себе, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Забо­та общества о своем здоровье и питании, озабоченность расту­щим пьянством и наркоманией, проблема переработки отходов, удары, наносимые закрытием заводов-гигантов — все это также налагает свой отпечаток на выбор стратегии компании. Обеспо­коенность США растущим объемом импортных товаров и деба­ты в правительстве, развернувшиеся вокруг вопроса о необходи­мости введения импортных тарифов и квот для замедления рос­та дефицита торгового баланса, были ключевыми факторами,

Рис. 2.5. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

повлиявшими на решение японских и европейских компаний о размещении своих заводов на территории США. Осознание по­требителями опасностей, связанных с холестерином, заставило продуктовые компании заменить жиросодержащие ингредиенты, хотя это увеличило себестоимость продуктов.

Все большему и большему числу компаний приходится счи­таться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это ста­новится все более необходимым в условиях нарастающего вни­мания и давления со стороны общественности и средств массо­вой информации. Задача сделать стратегию организации соот­ветствующей социальным требованиям подразумевает:

1) проявление деловой активности в рамках границ, опреде­ленных нормами этики и интересами общества;

2) позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;

3) постоянную готовность предпринять действия, чтобы из­бежать конфронтации с регулирующими нормами;

4) поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;

5) обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в фор­мулировках миссии компании. Например, Джон Хэнкок поды­тоживает миссию своей компании следующими словами: “Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы, чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязанности как борьбу за социальное и экономическое благосостоя­ние общества”.

Union Electric, компания индустрии коммунальных услуг, штаб-квартира которой расположена в городе Сант-Луис, сле­дующим образом сформулировала свою миссию: “Как частное предприятие, взявшее на себя выполнение основных услуг для общества, мы видим наши гражданские обязанности в оказании ему помощи и содействия. Мы приложим все усилия, чтобы увеличить рост и благосостояние этого общества, и примем уча­стие в работе, которая повлияет на выполнение нашей цели... потому что верим, что это позиция примерного гражданина и примерного предпринимателя”.

Привлекательность отрасли и условия конкуренции

Принцип стратегического менедж­мента. Стратегия компании должна максимально соответствовать специ­фике отрасли и конкурентной окру­жающей среде.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — суще­ственные факторы, определя­ющие стратегию. Оценка ком­панией этих факторов непо­средственно влияет на то, ка­кую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становит­ся все менее привлекательным и выгоднеенаправлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замо­раживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкурен­ции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изме­нения в политике “цена—стоимость—прибыть”, внедрение новых технологий — все, что может существенно увеличить конкуренто­способность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию. Поэтому разработчику стратегии приходится, как студенту, постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Специфические рыночные возможности и угрозы

Возможности компании и угрозы внешней среды являются клю­чевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляю­щие необходимо учитывать при осуществлении стратегических

Принцип стратегического менедж­мента. Хорошо обоснованные страте­гические цели компании направлены на обеспечение возможностей роста и защиты ее настоящего и будущего положения от внешних угроз.

действий. Стратегию необхо­димо строить так, чтобы реали­зовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабиль­ным конкурентным преиму­ществом и доходностью ком­пании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предла­гаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защи­ты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыль­ности.

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные ВОЗМОЖНОСТИ

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критери­ем выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и кон­курентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться реализовать возможности компании без надлежащего опыта и ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возмож­ности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на опреде­ленные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

Принцип стратегического менедж­мента. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т. е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии — ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т. е. на органи­зационную и конкурентную слабость).

Одним из самых важных во­просов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет силь­ных сторон компании очень важен, поскольку он: 1) дает возможность максимально за­действовать имеющиеся навыки и знания, 2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе, 3) является фундаментом стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преиму­ществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают

достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни именно так и бывает, она должна разрабатывать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.

Менеджеры небезразличны к на­правлению стратегического курса. На их решения очень часто влия­ют собственные взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Специ­альные наблюдения и внутренние исследования компаний пока­зали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-­философия, отношения к риску и этические воззрения оказы­вают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит намеренно, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: “Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение”.

Приведем несколько примеров того, как философия бизнеса и личные ценности накладывают отпечаток на стратегию. Япон­ские менеджеры являются сторонниками стратегий, направлен­ных на долгосрочное развитие, целью которых является захват доли рынка и удержание конкурентного преимущества. В про­тивоположность этому многие американские руководители кор­пораций и финансисты с Уолл Стрит подвергаются критике за стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб конкурентному положению компании. Они проводят постоян­ные финансовые операции со своими активами (покупка и про­дажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использо­вания внутренних ресурсов фирмы для стратегических долго­срочных инвестиций. Японские компании также придерживают­ся совершенно иной философии относительно роли поставщи­ков. Они предпочитают устанавливать долгосрочные партнер­ские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят, что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за го­дом улучшать качество и надежность комплектующих изделий, обеспечивать своевременную поставку компонентов и сокращать расходы по содержанию складов. В США и Европе отношения с поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и условия поставки.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консерва­тивные стратегии, снижающие степень риска и дающие возмож­ность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпо­читающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочи­тают стратегическое наступление обороняющемуся консерватиз­му. Ценностные ориентации менеджера также формируют эти­ческое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компа­ния не отходила от кодекса этических норм. Они категорически против таких мер, как дача или получение взяток, против прак­тики недобросовестных действий по отношению к конкурентам и подкупа политических лидеров. Примером безразличия к эти­ческим нормам могут послужить действия по начислению чрез­мерных штрафов за овердрафт по кредитной карте, рекламиро­вание и продажа небезопасной продукции и использование при производстве ингредиентов, вредных для здоровья.

Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устояв­шиеся методы выполнения работы составляют культуру компа­нии. Стратегические действия компании отражают ее культур­ные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую об­становку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые до­бились превосходства в технологиче­ских разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

Выбор стратегии в равной степени определяется цен­ностями и культурой, сфор­мированными в организации.

За последние годы все большее количество компаний закла­дывают в основу ведения бизнеса основные человеческие цен­ности. Так, одна из компаний трактует свои ценности следую­щим образом: “Мы нацелены на рынок. Мы верим, что во всех наших начинаниях на первом месте стоит человек. Мы верим, что честность, порядочность и справедливость должна быть ос­новой в наших отношениях с потребителями, клиентами, по­ставщиками, акционерами и служащими”.

Основатель фирмы Wal-Mart Сэм Валтон был ярым сторонни­ком бережливости, усердной работы, постоянного совершенство­вания, преданности клиенту, настоящей заботы о служащих. Обя­зательства компании, следуя этим ценностям, нашли свое выра­жение в стратегии, основанной на низких ценах, хороших допол­нительных преимуществах, производительности на базе использо­вания современных технологий, постоянной работе с поставщика­ми. Основные ценности компании Hewlett-Packard, больше извест­ные как “путь HP”, состоят в следующем: “Разделять успех компа­нии со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффек­тивных решений проблем клиентов, обеспечивать получение при­былей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансо­вых обязательств для обеспечения развития компании, поддержи­вать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации. В компаниях Wal-Mart и Hewlett-Packard система ценностей охватывает всю структуру и поощряет­ся как менеджерами, так и работниками. Ценности и убеждения сейчас уже намного больше, чем банальность, они стали стилем жизни внутри этих компаний.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Факторы, формирующие стратегию:

  1. Личностный фактор и долговременная стратегия
  2. КАК ФОРМИРУЮТСЯ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ?
  3. КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ?
  4. Дары формируют племя
  5. 5.2. СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДУКЦИИ И ЗАТРАТЫ, ЕЕ ФОРМИРУЮЩИЕ
  6. Формирующийся и устремленный в будущее международный регион
  7. Россия в формирующемся новом мировом порядке
  8. Россия в формирующемся новом мировом порядке
  9. особ формир мир порядка в постбип период
  10. Мир на рубеже веков: «полюса» и формирующийся порядок
  11. Путь наверх, или как формируется номенклатура
  12. Основные силы, процессы и явления, формирующие миропорядок 21 века
  13. 11. АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ РЕГИОН — ФОРМИРУЮЩИЙСЯ ЦЕНТР МИРОВОГО РАЗВИТИЯ