<<
>>

Идентификация и выбор стратегии

Внешний и внутренний анализ служат двум целям: помочь в иденти­фикации стратегических вариантов и определении критериев выбора лучших из них.

На рис. 2.3 представлено четыре аспекта бизнес-стратегии.

Первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать фирма, и в решении об объеме инвестиций для каждого из них; второй предполагает определение предложения потребительской ценности; третий состоит в выявлении активов и компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество; четвертый связан с разработ­кой функциональных стратегий.

Родовые потребности потребителей —

В своей классической статье «Маркетинговая миопия» Теодор Левитт пишет, что фирмы, придерживающиеся слишком узкого подхода к определению биз­неса (на основе выпускаемой продукции), могут столкнуться с проблемами в реализации товаров, даже несмотря на то, что потребности, которые они удов­летворяют, возрастают.

Такого рода близорукая производственная ориентация означает, что они упускают возникающие возможности развития, чем не преминут воспользо­ваться конкуренты. Таким образом, шансы фирмы, которая считает, что она занимается не железнодорожными перевозками, а транспортным бизнесом, поставками не бензина, а энергии, не предоставлением телефонных услуг, а связью, воспользоваться возникающими рыночными возможностями суще­ственно возрастают.

Идея проста. К определению бизнеса необходимо подходить с позиций родовых (генерических) потребностей покупателей, а не с позиции товара. Самоопределение Xerox как компании, «работающей с документами», озна­чало отказ от ее традиционной ориентации на копировальные аппараты. Visa определила свой бизнес как предоставление клиентам возможности для обмена ценностями — любыми активами, включая денежные средства на счетах, денежную стоимость страхования жизни, стоимость дома, — прак­тически всем и по всему миру.

Как правило, редефиниция бизнеса предпо­лагает переоценку конкурентов и имеющихся рыночных возможностей. Visa, например, установила, что при новом определении она раскрыла свой по­тенциал всего на 5%.

Определение бизнеса на основе родовых потребностей может быть чрез­вычайно полезно для стимулирования творчества, генерации вариантов стра­тегии и отказа от внутренней ориентации (на товар или производство).

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

• Стратегии инвестиций в товарные рынки:

♦ определение товара и рынка

♦ направления роста

♦ стратегии инвестиций

• Предложение ценности для покупателя

• Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм

• Функциональные стратегии

КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

• Разработка сценариев исходя из стратегических неопределенностей и воз­можностей/угроз среды

• Создание привлекательной прибыли на инвестиции

• Необходимость УКП:

♦ использование сильных сторон организации или слабых сторон конку­рентов

♦ нейтрализация слабых сторон организации или сильных сторон конку­рентов

• Соответствие организационному видению/целям:

♦ получение долгосрочной прибыли на инвестиции

♦ совместимость с видением/целями

• Осуществимость:

♦ использование только доступных ресурсов

♦ совместимость с внутренней организацией

• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы:

♦ достижение равновесия товарного портфеля

♦ увеличение гибкости

♦ использование синергизма

Рис. 2.3. Выбор стратегических альтернатив

Товарно-рыночные инвестиционные стратегии

Определение товара

На практике многие стратегические решения связаны с конкретными товарами — выпуск каких товарных линий должен быть продолжен, какие новые линии могут быть введены, а какие следует ликвидиро­вать. Компания Mother's Cookies, например, выпускает печенье, но не занимается крекерами или выпечкой. Компания Nike снова «попала в струю», когда решила, что ее дело — одежда и обувь для занятий спортом, а не спортивная одежда на все случаи жизни.

Определение рынка

Компании должны выбирать те рынки, на которых они имеют возмож­ность завоевать конкурентные преимущества.

Небольшая калифорний­ская фирма, специализирующаяся на предоставлении ссуд и сбереже­ниях, ограничила круг своих покупателей жителями района вокруг ее офиса. Компания Dean Witter также решила сосредоточиться на обслу­живании частных инвесторов и отошла от ипотечного кредитования. Gerber Products определяет свой рынок по принципу возраста: все ее товары предназначаются для младенцев и маленьких детей. Service­Master ограничила свой бизнес техническим обслуживанием больниц и других медицинских учреждений. Такая концентрация усилий опре­деляет направление деятельности фирмы.

Вертикальная интеграция

Но есть один не подпадающий под товарно-рыночное определение стра­тегический вариант. Мы имеем в виду вертикальную интеграцию. Не­которые издательства интегрировались «вниз», приобретая компании по выпуску бумаги и заготовлению древесины. General Motors произво­дит аккумуляторы, свечи зажигания и множество других автомобиль­ных компонентов. Другие компании, такие как Nike и Levi Strauss, ин­тегрируются в сферу розничной торговли. Вопрос состоит в том, сколько вертикальных уровней должна «подминать» под себя компания. Ком­промиссы между контролем и потенциальными доходами от вертикаль­ной интеграции, с одной стороны, и повышенным риском и утратой гибкости, с другой, мы рассмотрим в главе 12.

Направления роста

Разрабатывая стратегию, важно занять динамичную позицию (в про­тивовес статичной). На рис. 2.4 представлена матрица «товар/рынок», которая помогает не ограничиваться каким-то одним вариантом раз­вития, а выбирать сразу из нескольких.

Как следует из матрицы, у компании имеются пять вариантов разви­тия. Первый — дальнейшее проникновение на существующий товар­ный рынок. Фирма может попытаться переманить покупателей конку­рентов или направить усилия на расширение потребления актуальными клиентами. Второй вариант предусматривает товарное расширение на существующем рынке. Так, фирма, занимающаяся уборкой помещений в медицинских учреждениях, может предложить им и другие услуги, например закупки и техническое обслуживание здания.

Третий вари­ант — предложение выпускаемых фирмой товаров на новых рынках.

Та же фирма может предложить свои санитарные услуги не только ме­дицинским, но и другим организациям. Более подробно мы обсудим эти три направления роста в главе 12. Четвертое направление — дивер­сификация и вход на новые товарные рынки — рассматривается в гла­ве 13. Но на рис. 2.4 у товарно-рыночной матрицы имеется еще одно измерение, предлагающее пятое направление роста: вертикальная ин­теграция.

Рис. 2.4. Направления товарно-рыночного роста

Инвестиционные стратегии

Для каждого товарного рынка существуют четыре варианта инвес­тирования средств. Фирма может поставить себе цель входа на ры­нок или роста, сохранения текущих позиций, перехода к «доению» бизнеса и отказа от инвестиций или выхода с рынка. Последний ва­риант будет актуальным в том случае, когда потенциальные покупа­тели становятся крайне невыгодными для фирмы или когда данная сфера бизнеса оказывается несовместимой с общим направлением ее деятельности.

Стратегические направления

Даже при наличии четко определенного плана товарно-рыночных инвес­тиций возможно существование различных вариантов бизнес-стратегии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконеч­ное число активов или компетенций. Слишком широкие и амбициозные предложения ценности и программы могут вызвать недоверие покупателей и привести к деморализации сотрудников. Существует неограниченное количество вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения ценности, стратегий функциональных об­ластей, а также выбор активов и сфер компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества.

Эти варианты выбора могут быть представлены с помощью одного или более стратегических направлений, о которых говорилось в послед­ней главе и которые будут рассматриваться более подробно в главах 9, 10 и 11. В число таких направлений входят (помимо прочих): каче­ство, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибуты то­вара, дизайн товара, широта товарного ассортимента, корпоративная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке и бли­зость к покупателю.

Естественно, каждое из этих направлений может иметь множество вариантов в зависимости от отрасли и сферы деятель­ности фирмы.

Стратегические направления определяют следующее:

• Предложения ценности — что предложение обеспечивает поку­пателю или пользователю товара или услуги. Предложение цен­ности не ограничивается функциональными выгодами, а может включать в себя выгоды социальные, эмоциональные и связан­ные с самовыражением.

• Активы и компетенции — основы для устойчивого конкурентно­го преимущества. Создание активов и компетенций, как правило, требует времени, ресурсов и таланта, но, будучи созданными, они отличаются устойчивостью, потому что очень часто их сложно скопировать.

• Функциональные стратегии и программы — поддержку для пред­ложения ценности и разработки и расширения активов и компе­тенций. Данные стратегии и программы могут охватывать такие функциональные области, как производство, дистрибьюция, ин­формационные технологии, качество, взаимоотношения с поку­пателями, построение торговой марки и коммуникации.

Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, а также сотрудниками и ее партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиционирование — суть бизнес-стратегии. Универмаги Neiman Marcus позиционируются как магази­ны, обслуживающие модных, состоятельных покупателей, а мотоцик­лы Harley-Davidson — как серьезные и мощные машины для тех, кому важнее всего ощущение свободы на дорогах.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Идентификация и выбор стратегии:

  1. Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка
  2. Правящая элита России и выбор стратегии преобразования общества
  3. «Советский народ» как общность и идентификация
  4. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  5. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  6. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика
  7. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  8. ВЫБОРЫ
  9. Выбор
  10. 3.3. СВОБОДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ВЫБОРА
  11. Выбор офисной техники
  12. ОБДУМЫВАЯ ВАШ ВЫБОР
  13. КАК СДЕЛАТЬ ВЫБОР
  14. 3.3. ВЫБОРЫ И ИЗБИРАТЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ