<<
>>

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборони­тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять.

Как много времени потребу­ется успешной наступательной стратегии для создания преиму­щества, зависит от характери­стики конкуренции в отрасли. Период создания, выделенный на рис. 5.2, может быть корот­ким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными техно­логическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требует­ся для создания такого преимущества, тем более вероятно, что со­перники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные воз­можности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Величина преимущества (указана на рис. 5.2 по вертикальной оси) может быть значительной (например, в фармацевтике, где обладание па­тентом на новое ценное лекарство обеспечивает существенное пре­имущество) и незначительной (например, в швейной промышлен­ности, где популярные модные фасоны одежды могут быть быстро и легко скопированы).

Рис. 5.2. Создание и утрата конкурентного преимущества

За успешным наступлением следует период “пожинания плодов”, когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества.

Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сокра­тить конкурентный разрыв. Продолжительный период “пожи­нання плодов” позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возмес­тить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существен­ные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжи­тельные периоды “пожинания плодов”.

Как только соперники предпринимают серьезное контрна­ступление на созданное фирмой преимущество, начинается пе­риод его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для со­хранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необхо­димо заложить в период “пожинания плодов” с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опере­жать соперников, предпринимая одно стратегическое наступле­ние за другим для укрепления своей рыночной позиции и со­храняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять силь­ным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на использование слабостей конку­рента;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Как противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурен­тов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельно­сти против географии деятельности.

Первой возможностью яв­ляется попытка отобрать долю рынка у более слабых противни­ков. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает орга­низационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного против­ника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена “брешь”, пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен раз­рыв в преимуществах. Достоинства наступления “сила против силы” определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих сопер­ников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосроч­ных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и уве­личения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Одна из самых мощных наступательных стратегий заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по более низкой цене.

Наступление на сильные стороны противника может вес­тись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогич­ной рекламной кампании; при­дание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на терри­тории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель про­тив модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогич­ный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспе­чить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обес­печит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объе­мах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрес­сивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по из­держкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирую­щееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддер­жания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнури­тельной войне.

Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке кон­курентам, снижая цены, не безрас­судно лишь в том случае, если фир­ма-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потен­циалом.

Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конку­рентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

• Концентрироваться на географических районах, где конку­рент контролирует незначительную долю рынка и не пред­принимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

• Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, кото­рыми соперник пренебрегает или которые не имеет возмож­ности обслуживать.

• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция от­личается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продук­цию, может убедить большинство потребителей, заинтересован­ных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиен­тов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать раз­очарованных клиентов у своего соперника.

• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Пре­тендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

• Осваивать новые модели или модификации продукции, за­полняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов (примером этому служит успех фирмы Chrysler с мини-фургонами). Такая деятельность це­лесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование сла­бостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости харак­теризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых това­ров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновре­менно защищать различные группы потребителей. Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подор­вать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сег­менты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Од­новременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попро­бовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробо­вал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, что­бы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупате­лей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвиже­ния своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить зна­чительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Захват незанятых пространств

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова со­пернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незаня­тую рыночную территорию. Примером данной стратегии явля­ются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие не­значительно; попытки создать новые сегменты, предлагая това­ры с различными характеристиками и эксплуатационными воз­можностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потреби­телей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные “захваты” изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять неболь­шим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип “удар-отход”, выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представ­ляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой привержен­ностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низ­кую концентрацию ресурсов конкурента (возможные дей­ствия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расши­рение объема технических консультаций при продаже то­варов, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвиже­нию товаров на рынок с целью подобрать тех покупате­лей, которые в противном случае могли бы стать клиен­тами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законода­тельства, патентных прав, проведения ими недобросове­стной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуа­ция позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохране­нию выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конку­рентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хо­рошую стратегическую позицию.

• Расширять производственные мощности в размерах, боль­ших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конку­рентов следовать вашему примеру и расширить свои собст­венные производственные мощности. Когда конкуренты, ис­пугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной эконо­мики и недогрузки мощностей, останутся на прежних пози­циях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­вом самых лучших) поставщиками сырья или комплектую­щих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию “назад”. Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее извест­ными в своем бизнесе.

• Сохранять самое хорошее географическое положение. При­влекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площа­ди, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто краси­вом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, аутлетов и т. д.

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопиро­вать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие. В качестве примеров можно привести слоган компании Avis “Мы пытаемся сделать это еще лучше”, га­рантии компании Frito-Lay различным торговцам “Сервис на 99,5%”, заверение компании Holiday-Inn “В наших отелях нет сюрпризов” и, наконец, символ компании Prudential, изображающий часть скалы, что должно указывать на надежность и стабильность.

• Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. Сеть ресторанов General Mills' Red Lobster обеспечила доминирующую позицию в ресторанном бизнесе, установив прочные и стабильные связи с поставщиками морских продуктов.

DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурен­тов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей по­зиции в этом бизнесе. Ошеломляющий успех компании FOX, принесший ей 6,2 млрд долл. за право широкой трансляции игр национальной футбольной лиги США по каналу CBS, позволил встать ей в один ряд с главными телевизионными компаниями США: ABC, CBS и NBC.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упре­ждающего удара, не обязательно должны полностью блокиро­вать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегиче­скую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное пре­имущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из кон­курентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера про­тив сильных компаний, занимающих лидирующее поло­жение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую й убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные за­явления о своей лидирующей позиции в технологии и мо­ральное устаревание оборудования, стремление диверси­фицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной страте­гии, которой не достает реальной силы, основанной на ли­дерстве по издержкам или дифференциации.

Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бро­сающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преиму­щество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью за­нятие атакующей компанией лидирующей позиции, одна­ко она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее риско­ванно, чем в первом случае. Особенно успешными ата­кующие действия могут быть в случае, когда сила бро­сающего вызов соответствует слабостям компаний, иг­рающих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурент­ной позиции таких компаний, что подталкивает их к бо­лее быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компа­нии имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими воз­можностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касает­ся быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они поду­мывают о переключении на более крупного партнера.

Как мы уже говорили, успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступа­тельным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступа­тельных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;

• наличия более низких издержек при производстве товара;

• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по исполь­зованию товара;

• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

• возможности быть пионером в области создания новых кана­лов сбыта;

• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связа­но с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства ком­пании (возможности снизить издержки, умение обслуживать кли­ентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производи­тельный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выпол­нять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества:

  1. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества
  2. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  3. Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество
  4. Региональные кластеры. Концепция ромба национальных конкурентных преимуществ. Типы кластерных стратегий
  5. Устойчивые конкурентные преимущества
  6. Теория конкурентных преимуществ
  7. 3.3. Теория конкурентных преимуществ
  8. СОЗДАНИЕ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
  9. Теория конкурентных преимуществ страны Майкла Портера
  10. Проблемы рационального использования природных ресурсов и сохранения окружающей среды.
  11. 4. Альтернативные теории международной торговли. Теория конкурентных преимуществ
  12. 83. Какую роль в теории конкурентных преимуществ играет выдвинутое М. Портером положение о «национальном ромбе»?
  13. Преимущества и недостатки для первопроходца
  14. Использование клининговых компаний для уборки офиса