<<
>>

Ключевые моменты

Недостаточно просто понять, что основными конкурентными стратегиями фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широ­кая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирование на снижении издержек, фокусирование на дифференциации и что компания может выбрать наступательный, защитный харак­тер своих действий, выступить первой или последней со своими инициативами. Менеджеры должны также понимать, что сово­купность стратегических возможностей очерчена и ограничена:

1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2) конкурентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и возможностями.

Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют определенному состоянию фирмы. В данной главе рассматривается многогранная и сложная задача приведения стра­тегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы, дается классификация пяти классических типов окружающей среды и трех классических типов положения фирмы.

Не акцентируя основное внимание на обобщении основных положений (основные принципы действительно нельзя описать тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на вы­боре стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем, что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и ком­пании. В табл. 6.2 приведены итоговые данные по важнейшим анализируемым факторам и стратегическим возможностям. Приведение стратегии в соответствие со сложившимися усло­виями начинается с изучения окружающей среды и конкурент­ного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл. 6.2), а для этого предлагается ответить на ряд вопросов.

1. Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находя­щаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная), глобальная, по производству товаров потребительского назначения)? Какие стратегические возможности макси­мально соответствуют этим общим состояниям окружаю­щей среды?

2. Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или кризисное; является ли фирма лидером, находится на вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом положение фирмы влияет на стратегические возможно­сти, обеспечиваемые существующей стадией развития в отрасли (в частности, какие стратегические направления следует исключить)?

На следующем этапе разработчик стратегии анализирует внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их об­щее влияние на положение фирмы. В результате должны быть четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестици­онные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).

Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).

Таблица 6.2. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией (перечень возможных стратегий и характеристика общей ситуации)

Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учиты­вает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

• Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и ми­нусы наиболее привлекательных, следует задать себе не­сколько вопросов, ответы на которые помогут принять ре­шение.

На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использо­вать стратегические подходы/шаги для его обеспечения?

• Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, полу­чить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры? Чего потребует нейтрализация их усилий?

• Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?

• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфи­ческих угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных для нее проблем?

Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует из­бегать некоторых ловушек. В частности, опасно:

• Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические планы, требующие огромного числа стратегических действий и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы.

• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех. Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять авто­матически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков.

• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства.

• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимуще­ства одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигает преимущества нигде и застревает на полпути.

В табл. 6.3 приведена общая структура плана стратегических дей­ствий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности.

Таблица 6.3. Пример структуры плана стратегических действий

bgcolor=white>маркетинга/продаж
1. Стратегическое видение и миссия 5. Поддерживающие функциональные стратегии в области
2. Стратегические цели производства
краткосрочные
долгосрочные финансов
3. Финансовые цели персонала/человеческих ресурсов
краткосрочные другие
долгосрочные 6. Рекомендуемые действия
4. Общая деловая стратегия немедленные

перспективные

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Ключевые моменты:

  1. Ключевые моменты
  2. Ключевые моменты
  3. Ключевые моменты
  4. Ключевые моменты
  5. Ключевые моменты
  6. Ключевые моменты
  7. Ключевые моменты
  8. Ключевые моменты
  9. Ключевые моменты
  10. 45. Специфика антиглобалистского мирового движения. Положительные и отрицательные моменты.
  11. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  12. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  13. Ключевая во многих отношениях позиция Белграда
  14. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА