<<
>>

Ключевые моменты

Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает по­ступать из ранее освоенной отрасли.

Диверсификация представ­ляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда ком­пания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).

Целью диверсификации является увеличение стоимости ак­ционерного капитала. Это происходит при объединении не­скольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная ди­версификация дает возможность увеличения акционерного ка­питала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.

Существуют два основных способа диверсификации: диверси­фикация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Причиной первого способа диверсификации является стра­тегическая перспектива. Объединение компаний со стратегиче­ским соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала. Это именно тот случай, когда 2+2=5.

Сферы деятельности имеют стратегическое соответствие, когда их цепочки ценностей предлагают потенциал: 1) для реа­лизации экономии на масштабах деятельности или снижения издержек производства, связанных с совместным использовани­ем технологий, производственных мощностей, сбытовой сети или торговой марки; 2) для передачи опыта или технологий; 3) для дополнительной дифференциации. Также конкурентные преимущества потенциально могут существовать где угодно сре­ди цепочек ценностей в связанных сферах деятельности.

Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль явля­ется то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания, которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслужи­вает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она при­надлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в основном для получения финансовых результатов; соображения относительно стратегического соответствия отступают на второй план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем: 1) распределение риска между компаниями, входящими в различ­ные отрасли; 2) возможность быстрого получения финансовой отдачи (в том случае, когда приобретаемая компания имеет боль­шой потенциал возможностей, включая правильную систему ме­неджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании для реализации прибыльных проектов). Теоретически предполага­ется, что третье преимущество диверсификации в несвязанные отрасли состоит в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и получении большей финансовой стабильности.

Однако достижение этих трех преимуществ требует постоян­ного внимания корпоративного руководства к управлению ком­панией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий непрофильной диверсификации.

Чем большее число компаний входит в конгломерат и чем более диверсифицированными они являются, тем больше сведе­ний должно иметь корпоративное руководство каждой из фирм,

чтобы отличить выгодное приобретение от рискованного, ото­брать наиболее подходящих управляющих для каждой из компа­ний и знать их стратегические цели для того, чтобы решить, продавать эти компании или нет.

Если же высшее руководство корпорации не обладает ис­ключительными талантами в области управления, то непро­фильная диверсификация компаний, принадлежащих к различ­ным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с диверсификацией в родственные отрасли.

Когда диверсификация осуществилась, задача корпоратив­ного руководства состоит в управлении хозяйственным портфе­лем входящих в корпорацию компаний с максимально возмож­ным предвидением перспектив их развития.

Существуют шесть различных стратегических подходов, спо­собствующих улучшению деятельности диверсифицированной компании:

1) осуществить приобретение новых компаний;

2) избавиться от предприятий, результаты деятельности ко­торых оказались незначительными, или от тех, которые не име­ют долгосрочных перспектив;

3) реструктуризировать хозяйственный портфель в том слу­чае, если результаты низкие и перспективы роста не видны;

4) перейти к диверсификации на другой базе;

5) использовать многонациональную диверсификацию;

6) избавиться от убыточных предприятий с потенциально низким товарооборотом.

Наиболее популярный способ избавления от непривлека­тельного или неприбыльного бизнеса — это продать его. Но продать так, чтобы покупатель увидел в этом (бизнесе) привлекательность для себя. Нередко такие предприятия превращаются в независимые в финансовом плане компании, в которых мате­ринская компания может сохранить часть пакета акций.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и рест­руктуризации портфеля используются, когда корпоративное ру­ководство должно предпринять усилия, чтобы сделать заболев­ший хозяйственный портфель здоровым.

Низкие показатели деятельности компаний могут быть вы­званы большими убытками в одной или нескольких отраслях, которые сказываются на деятельности всей корпорации, наличием слишком большого числа предприятий в непривлекатель­ных отраслях, ростом неплатежей компаний, приобретением предприятий, которые не оправдали первоначальных ожиданий.

Корпоративная стратегия восстановления направлена на по­вышение прибыльности убыточных предприятий, а не на их продажу. Стратегия экономии предусматривает сокращение чис­ла предприятий, входящих в корпорацию. При этом продаже в первую очередь подлежат небольшие компании, которые не вносят заметного вклада в деятельность корпорации, а также те, которые не соответствуют критериям, определяемым корпора­тивным руководством как наиболее значимые для дальнейшего развития. Стратегия реструктуризации подразумевает радикаль­ные изменения в хозяйственном портфеле компании, продажу и приобретение предприятий с целью создания группы компаний с хорошими производственными показателями.

Многонациональные стратегии диверсификации предусмат­ривают проникновение в различные отрасли разных националь­ных рынков. Несмотря на все трудности, возникающие при оп­ределении и осуществлении такого множества стратегий (по меньшей мере по одной для каждой отрасли с учетом особенно­стей национальных рынков), многонациональная диверсифика­ция создает значительные конкурентные преимущества для ком­пании. Диверсифицированные транснациональные корпорации могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабе производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях. Эти преимущества со временем могут помочь ДТНК одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности. Компании, занятые в одной отрасли на национальном рынке, имеют лишь один источник прибыли — потребительский рынок своей страны. Международ­ная компания, занимающаяся одним видом деятельности, может иметь источники прибыли в разных странах, но все они зависят от ситуации в одной отрасли. ДТНК может использовать свое преимущество низких издержек, получаемое за счет экономии на масштабах деятельности, для снижения цен на продукцию до тех пор, пока цены конкурентов не станут ниже себестоимости их товаров, и таким образом завоевать новые доли рынка. Но даже не обладая преимуществом низких издержек, ДТНК может снижать цены на свою продукцию для победы над конкурента­ми, а возникающие убытки компенсировать за счет прибылей, получаемых от деятельности в других отраслях. Хорошо финан­сируемая и грамотно управляемая ДТНК может подорвать фи­нансовое и конкурентное положение компании, занятой в одной отрасли на своем национальном и/или мировом рынках. Наи­большее конкурентное преимущество ДТНК могут получить в отраслях, где возможна значительная экономия на масштабах производства, где очевидны выгоды совместного использования торговых марок, а также существуют возможности технологиче­ского обмена.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Ключевые моменты:

  1. Ключевые моменты
  2. Ключевые моменты
  3. Ключевые моменты
  4. Ключевые моменты
  5. Ключевые моменты
  6. Ключевые моменты
  7. Ключевые моменты
  8. Ключевые моменты
  9. Ключевые моменты
  10. 45. Специфика антиглобалистского мирового движения. Положительные и отрицательные моменты.