<<
>>

Ключевые моменты

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии. На что дела­ется основной упор: на профильную или непрофильную дивер­сификацию? Каков размах деятельности компании: националь­ная, многонациональная или глобальная фирма? Каковы по­следние шаги по приобретению новых компаний и избавлению от старых, а также по завоеванию позиций в новых отраслях? Какие были предприняты попытки для создания конкурентных преимуществ, основанных на экономии на масштабах производ­ства, обмене опытом или совместном использовании торговых марок? Каков объем инвестиций в каждую конкретную отрасль? Этот шаг является основой для тщательной оценки необходимо­сти изменения стратегии.

Шаг 2. Построение четырехклеточной матрицы “рост/доля” или девятиклеточной матрицы “привлекательность/'позиция ”, и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле. Девятикле­точная матрица “привлекательность/позиция” является более совершенной как в концептуальном, так и в методологическом отношении, так как в ней рассматривается большое количество показателей, важных при выборе той или иной стратегии.

Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, пред­ставленной в хозяйственном портфеле компании. Если девяти­клеточная матрица “привлекательность/позиция” уже построена (шаг 2), то в наличии имеется вся необходимая для анализа информация. Количественная оценка привлекательности какой-либо отрасли, проведенная в соответствии с предлагаемой мето­дикой, является более систематизированной и заслуживает большего доверия, чем любые субъективные оценки.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каж­дого из хозяйственных подразделений. Этот шаг также несложно осуще­ствить, если построена матрица “привлекательность/позиция” (шаг 2).

Как обычно, качественная оценка конкурентной силы, проведенная в соответствии с той же методикой, что использова­лась и для оценки привлекательности отрасли, или в соответствии с методикой, представленной в табл. 4.4, является более предпоч­тительной, чем субъективные оценки.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их буду­щего развития (также в порядке убывания). Как правило, подраз­деления компании, имеющие сильные позиции в привлекатель­ных отраслях, отличаются существенно более хорошими пер­спективами развития, чем подразделения со слабыми позициями или действующие в непривлекательных отраслях. Этот шаг соз­дает основу для вывода о том, как хозяйственный портфель компании будет работать в будущем.

Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании. Бизнес более привлекателен стратегиче­ски, если способствует экономии на масштабах производства, обмену опытом (навыками), совместному использованию торговых марок и если материнской компании целесообразно зани­маться этим бизнесом в обозримом будущем. Бизнес более при­влекателен в финансовом отношении, если способен внести существенный вклад в улучшение будущих финансовых резуль­татов деятельности фирмы.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приори­тетности инвестирования. Здесь определяется, где следует мате­ринской компании сконцентрировать новые капиталовложения. Кроме того, определяется основное стратегическое направление деятельности каждого подразделения (инвестирование и расши­рение, укрепление и защита, пересмотр и изменение положе­ния, сбор урожая или ликвидация).

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом. Эти действия могут быть следующими:

• Приобретение новых компаний, создание новых бизнес-­единиц внутри самой корпорации, избавление от погранич­ных видов деятельности или от видов деятельности, не соответствующих больше направлению развития корпорации и ее стратегии.

• Разработка шагов по укреплению долгосрочной конкурент­ной позиции ключевых видов деятельности компании.

• Деятельность по созданию возможностей для использования стратегического соответствия и превращению его в долго­срочное конкурентное преимущество.

• Перераспределение ресурсов корпорации из сфер деятельно­сти с низкими возможностями в сферы с высокими возмож­ностями.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Ключевые моменты:

  1. Ключевые моменты
  2. Ключевые моменты
  3. Ключевые моменты
  4. Ключевые моменты
  5. Ключевые моменты
  6. Ключевые моменты
  7. Ключевые моменты
  8. Ключевые моменты
  9. Ключевые моменты
  10. 45. Специфика антиглобалистского мирового движения. Положительные и отрицательные моменты.
  11. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  12. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  13. Ключевая во многих отношениях позиция Белграда
  14. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  15. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  16. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  17. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  18. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  19. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА