<<
>>

Ключевые моменты

Работа по реализации стратегии заключается в превращении стра­тегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполне­ние.

Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработа­на, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.

Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти усло­вия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок, установления соответствия:

• между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом, возможностями компании и ее структурой, с другой;

• между стратегией и бюджетными ассигнованиями;

• между стратегией и политикой;

• между стратегией и внутренними поддерживающими систе­мами;

• между стратегией и системой вознаграждения;

• между стратегией и корпоративной культурой.

Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей.

Реализация стратегии — это функция не только высшего ру­ководства, а работа для всей управленческой команды. Все ме­неджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен опреде­лить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпри­нять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся: 1) назначение на клю­чевые посты подходящих для этого людей; 2) наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне; 3) структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

Выдвижение способных людей на ключе­вые посты является одним из наиболее простых шагов по внедре­нию стратегии, так как находит поддержку у талантливых менед­жеров, спокойно относящихся к смене своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.

Создание стратегически важных главных достоинств — наи­лучший путь обеспечения превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входя­щих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединя­ются мастерство и реальная деятельность, это создает уникаль­ные возможности. Для превращения главных достоинств компа­нии в долгосрочное конкурентное преимущество необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравне­нию с соперниками на усилении и углублении этих достоинств. Так как главные достоинства связаны с деятельностью компании в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опыта и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества необходимо: I) управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства и 2) координировать и объединять усилия различных рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных под­разделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.

Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки; наилучшего способа организацион­ного построения не существует.

Функциональные организаци­онные структуры были традиционно популярны среди компа­ний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятель­ности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкрет­ных функций и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостат­ки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, много­уровневая вертикальная иерархия управления.

Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках или на обширных терри­ториях. Структуры, ориентированные на СБГ, подходят для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) ди­версификацию. Децентрализованные хозяйственные подразделе­ния — для компаний, ориентирующихся на несвязанную (непрофильную) диверсификацию. Матричные структуры хоро­ши для компаний, которые нуждаются в раздельном управле­нии, т. е. в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, функ­циональные отделы, проекты или венчурные предприятия, тех­нологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в це­почке ценностей, при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.

Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее обычно необходимо дополнить группами по выполнению комплекс­ных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет ре­зультатов совместной деятельности (наделив при этом межфункцио­нальные группы соответствующими полномочиями), а также специ­альными проектными группами, венчурными группами, независи­мыми рабочими группами и менеджерами по связям с клиентурой.

Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслужива­ния потребителей, произвели революцию в подходах к органи­зационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реаги­рующие на изменения и открытые для инноваций. Такие схемы приведения структуры в соответствие со стратегией предполага­ют меньшее число уровней управления, небольшой размах дея­тельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами, создание проектных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по при­нятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничество с основ­ными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, ис­пользование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Ключевые моменты:

  1. Ключевые моменты
  2. Ключевые моменты
  3. Ключевые моменты
  4. Ключевые моменты
  5. Ключевые моменты
  6. Ключевые моменты
  7. Ключевые моменты
  8. Ключевые моменты
  9. Ключевые моменты
  10. 45. Специфика антиглобалистского мирового движения. Положительные и отрицательные моменты.
  11. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  12. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  13. Ключевая во многих отношениях позиция Белграда
  14. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  15. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА