<<
>>

Кто выполняет пять задач стратегического управления

Исполнительный директор на фирме, как капитан корабля, яв­ляется самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разра­ботчика целей, а также определение стратегии и путей её дости­жения для всего предприятия.

Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важ­ными, становятся стратегическими для компании. Обычно ис­полнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответ­ственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финан­сам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений обшей стра­тегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руково­димых одним менеджером компаниях задача разработки и реали­зации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не яв­ляется исключительной компетенцией исполнительного дирек­тора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важ­ная структурная единица компании — производственное отделе­ние, отдел предприятия, завод или региональное бюро — обыч­но играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического (игрового) плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.

Все менеджеры участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии.

Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления ре­шают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руко­водителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбро­санной в пространстве и диверсифицированной является дея­тельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходи­мым для нее стратегическим планированием. Менеджеры кор­поративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на мес­тах в различных географических точках и предприятиях достаточ­но хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена переда­вать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее ис­полнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в слу­чае недостижения намеченных целей им труднее найти оправда­ние или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредст­венно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.

В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии.

• Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стра­тегических решений, охватывающих всю корпорацию, а так­же все виды деятельности, которыми она занимается.

• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убыт­ки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стра­тегических планов для этих структурных единиц.

• Функциональные, региональные менеджеры в рамках дан­ного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предпри­ятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стра­тегии для организационных единиц и принятие стратегиче­ских решений в своей области.

• Менеджеры основных оперативных подразделений и регио­нальных отделов (предприятия, региональные отделы про­даж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчет­ной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятель­ности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на опера­тивном уровне). В большой одноотраслевой компании команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директо­ра, который является главным руководителем работ по опреде­лению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее прове­дение в жизнь; функциональных вицепрезидентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех ме­неджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров и обеспечивающих подразде­лений, которые связаны с расширением видов деятельности, выполняемых компанией. Однако в частных компаниях, това­риществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.

Управленческая деятельность по разработке и исполнению стратегии нередко встречается также и в некоммерческих орга­низациях. В правительстве всей федерации или штата главы местных, областных и региональных представительств власти выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной территории (главе администрации в Портланде, возможно, по­требуется несколько иная стратегия, чем его коллеге в Орландо). В муниципалитете руководители различных отделов (пожарного, полиции, канализации и водоснабжения, садово-паркового хо­зяйства, оздоровительного и т.д.) также являются менеджерами по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руково­дство работой своих отделов и таким образом могут влиять на цели этих отделов, формирование стратегии, на то, как достичь этих целей, и на то, как выполнять эту стратегию.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стра­тегии фактически рано или поздно затрагивает любую управлен­ческую работу. Стратегическое управление является основой управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления.

Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию

Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рам­ках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и сред­него звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии? Существует ли в больших компаниях официально отведенное место для отдела стратегического пла­нирования, в котором работали бы специалисты по планирова­нию и стратегическому анализу? Ответ — да. Роль и задача отде­ла планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, созда­нии и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии, с помощью которого все менеджеры по стратегии проверяют и вносят корректировки в свои стратегические пла­ны. Отдел по планированию также координирует процесс пере­смотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании. Специалисты по планирова­нию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы вы­явить стратегические вопросы, которые необходимо сформули­ровать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помогать анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, рас­пространять сведения о выполнении компанией намеченной стратегии. Однако не следует обязывать специалистов по плани­рованию принимать стратегические решения, готовить стратеги­ческие планы (для исполнения кем-то другим) или давать реко­мендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функции разра­ботки и осуществления стратегии.

Принцип стратегического менедж­мента. Разработка стратегии не является исключительной функцией специалистов по стратегическому планированию.

Когда специалистов по страте­гическому планированию про­сят выйти за рамки их функций по обеспечению информацией, т.е. фактически составить стра­тегический план для руково­дства, может возникнуть одно из двух неблагоприятных последствий. Во-первых, некоторые менеджеры с радостью переложили бы трудные стратегические проблемы на плечи специалистов по планированию, предоста­вив им возможность разрабатывать стратегию. Специалисты по планированию, не зная ситуации так хорошо, как оперативные менеджеры, имеют меньше возможностей создать работающий план действий и не могут нести ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планирова­нию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, становится трудно установить ответственность за плохие результаты. Это также вводит в за­блуждение линейных руководителей, давая понять, что им не нужно лично принимать участие в создании стратегии для своих структурных единиц или в поиске стратегических решений про­блем в подотчетной им области. Горькая правда заключается в том, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, со­стоявшему из нижестоящих руководителей. Во-вторых, когда у линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегиче­скую программу, предложенную отделом планирования, они принимают ее лишь поверхностно, прилагая немного формаль­ных усилий для её реализации, а затем быстро принимаются за текущие дела, зная, что данный существующий на бумаге стра­тегический план, состряпанный в отделе планирования, не име­ет ничего общего с их собственной программой руководства. Далекий от жизни формальный стратегический план, за кото­рый высшее руководство не несет персональной ответственно­сти, обречен в скором времени собирать пыль на полках менед­жеров. В результате мало кто из менеджеров воспринимает ра­боту отдела по планированию настолько серьезно, чтобы тща­тельно следить за ее выполнением, а стратегическое планирова­ние оказывается лишь еще одной бюрократической процедурой.

Любое из этих последствий приводит к тому, что формаль­ные действия по стратегическому планированию становятся не­эффективными и приводят к созданию вакуума при разработке стратегии, что в свою очередь заставляет организацию плыть по течению или ведет к разрозненным, нескоординированным стратегическим решениям. Рассогласование усиливается еще потому, что в организации нет четкой направляющей линии и недостаточно хорошо определено направление развития компа­нии. Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для отделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям: 1) эти специа­листы не могут нести ответственность, если их рекомендации не дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права ру­ководить их исполнением; 2) их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами, которым приходится петь как бы с чужого голоса. Вялая работа послед­них способна провалить план. Напротив, если вменить в обя­занность линейным менеджерам разработку и исполнение стра­тегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже их собственная стратегия и их собственный подход к ее выпол­нению подвергается проверке на годность к работе. Как следст­вие, их действия становятся определенными и они обычно нахо­дят время и средства выполнить работу по планированию (их ежегодные отчеты о работе и даже их собственная карьера в компании находится в зависимости от успеха или провала пла­на, от достижения намеченных результатов). Более того, когда руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложена на плечи руководителя подразделе­ния, очень просто зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень управления, где менеджеры знают, что они должны делать. Ме­неджеры, которые постоянно принимают неэффективные реше­ния по разработке и реализации стратегии и достижению хоро­ших результатов, должны быть понижены в должности. Стратегическая роль. Совета директоров

Принцип стратегического менеджмента.

Роль Совета директоров в процессе стра­тегического управления заключается в критической оценке и утверждении страте­гических планов, а также при необходимо­сти в разработке или улучшении деталей страте лги.

Поскольку главную ответственность за разработку и осуществле­ние стратегии несут оперативные управляющие, роль Совета ди­ректоров компании в стратегическом планировании заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Обычно Совет директоров просмат­ривает важнейшие стратеги­ческие направления и офи­циально утверждает стратеги­ческие планы, представлен­ные высшим руководством. В ходе этой процедуры Совет становится в конечном итоге ответственным за принятую стратегию. Но директора ред­ко могут напрямую заниматься формулированием стратегии. При утверждении стратегии компании и установлении новых направлений развития непосредственная задача Совета директоров — убедиться, что все предложения достаточно компетентно проанализированы и рассмотрены и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных вариантов. Предложе­ния, признанные неприемлемыми, обычно возвращаются для пересмотра руководству. Серьезной задачей Совета является оценка уровня компетенции высшего руководства в вопросе раз­работки и исполнения стратегии. Совет должен определить, хо­рошо ли осуществляет исполнительный директор руководство стратегическим планированием (эта оценка — основа для повы­шения заработной платы и премирования и для решения сохра­нения на должности или снятия с неё) и оценить деятельность в области стратегического управления других менеджеров, стоящих в управленческой иерархии вслед за исполнительным директором. В последние годы Советы директоров таких компаний, как General Motors, IBM, American Express, Goodyear и Compaq Computer пришли к заключению, что исполнительные директора недостаточно быстро и полно адаптируют стратегии своих ком­паний к изменениям, происходящим на рынках. Руководство компаний вынудило исполнительных директоров уйти в отставку и назначило на их места новых специалистов, что должно было дать толчок к обновлению стратегии. Компании, где не осуществ­ляется контроль за деятельностью исполнительных директоров по разработке и выполнению стратегии, сталкиваются с трудностями, иногда даже юридического характера, когда устаревшая стратегия отрицательно влияет на работу компании, а система управления не в состоянии обеспечить создание приемлемой новой глобаль­ной стратегии.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Кто выполняет пять задач стратегического управления:

  1. Пять задач стратегического менеджмента
  2. Пять обобщенных задач системы обеспечения национальной безопасности
  3. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  4. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  5. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  6. Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  7. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  8. Стратегия и стратегическое управление
  9. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  10. Стратегический контроллинг в антикризисном управления
  11. Стратегическое рыночное управление
  12. 22. Система стратегического управления персоналом организации
  13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
  14. Необходимость стратегического рыночного управления
  15. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОБЗОР ТЕМЫ