<<
>>

Культура

Как видно из рис. 16.2, организационная культура включает в себя три элемента:

• набор общих ценностей или доминирующих убеждений, опреде­ляющий приоритеты организации;

• набор норм поведения;

• символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.

Рис. 16.2. Организационная культура

Общие ценности

Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе куль­туры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый харак­тер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть.

Очагов общих ценностей может быть множество. К ним могут отно­ситься, например:

• ключевые активы или навыки, являющиеся основой стратегиче­ского преимущества фирмы (мы — самое творческое рекламное агентство);

• концентрация на практической деятельности (авиакомпания SAS фокусируется на соблюдении расписания полетов);

• результаты деятельности (мы выпускаем бездефектную продук­цию, обеспечиваем стопроцентное удовлетворение покупателей);

• внимание к функциональной области (компания Black & Decker изменила ориентацию с производственной на рыночную);

• стиль менеджмента (неформальный, плоская организация, одоб­ряющая общение и нешаблонное мышление);

• вера в индивидуальность каждого человека;

• общая цель — например, стать лучшим или встать на одну сту­пеньку с лучшими (Komatsu хочет победить Caterpillar, Samsung стремится стать ведущим производителем микроволновых печей; Sharp хочет быть самой инновационной компанией во всех сфе­рах своей деятельности).

Нормы

Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы пове­дения — неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т.

е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Чарльз О'Рейли из Стэнфордского университета рассматривает культуру как систему социального регулирования, в которой нормы направляют поведение.

То есть, развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем са­мые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обой­ти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пыта­ются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

По мнению Ч. О'Рейли, нормы поведения имеют две характеристи­ки: интенсивность, или величина согласия/несогласия с ожидаемым результатом, и степень консенсуса, или принятия нормы коллективом.

Культура может считаться сильной только тогда, когда в ней при­сутствуют и интенсивность, и консенсус.

Нормы стимулируют соответствующее общим ценностям поведение. Так, в культуре высокого качества обслуживания экстраординарные усилия работников (например, аренда вертолета для срочного ремонта коммуникационной техники, легенда FedEx) не будут восприняты как из ряда вон выходящие и рискованные; напротив, в аналогичной ситу­ации большинство представителей этой культуры поступило бы так же. Более того, халтурная, отрицательно сказывающаяся на качестве рабо­та будет неформально наказана коллегами, которые не станут дожи­даться формального вмешательства. В одной производственной фирме нет ни контролеров качества, ни уборщиков. Каждый сотрудник лично отвечает за качество результатов труда и за уборку рабочего места. В отсутствие поддержки со стороны мощной культуры подобная политика невозможна.

Символы и символические действия

Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря после­довательным наглядным символам и символическим действиям. Во­обще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности казалось бы тривиальным символическим действиям.

Перечень символов и символических действий огромен. Ниже бу­дут рассмотрены наиболее полезные из них.

Основатель и оригинальная миссия

Уникальные истоки компании, включая персону и стиль ее основате­ля, могут быть мощнейшими символами. Сильная культура Shaklee Corporation во многом обусловлена приверженностью ее основателя целостным подходам в медицине, его научными достижениями в обла­сти создания и применения витаминов, а также умением вызывать у людей энтузиазм. Концепция развлечений У. Диснея, философия ори­ентации на покупателя Дж. Пенни (компания/.С. Penney), товарные и рекламные традиции основателей Procter & Gamble продолжают вли­ять на следующие поколения работников этих компаний.

Современные образцы для подражания

Передаче, персонализации и закреплению ценностей и норм в коллек­тиве способствуют современные герои и образцы для подражания. Лу Герстнер стал символом новой маркетинговой культуры IBM. В каче­стве других примеров можно привести менеджеров компании ЗМ, ко­торые, несмотря на все неудачи, продолжали преследовать идеи, пока они не превращались в прибыльные направления бизнеса вроде бума­ги для записей «Post-it», и работников корпорации Frito-Lay, которые даже в условиях стихийных бедствий поддерживают высокий уровень сервиса.

Действия

То, как руководитель компании тратит свое время, тоже может стать символическим действием и влиять на культуру. Глава авиакомпании, который две недели в месяц посвящает изучению фактического каче­ства обслуживания пассажиров на своих рейсах, посылает организации сильный и понятный сигнал. Другим важным символическим дей­ствием служит устойчивое подкрепление правильных с точки зрения культуры действий. Например, если руководство фирмы регулярно и явно поощряет достижения в области экономии затрат, то со временем это отразится и на культуре.

Главные вопросы

Главе одного крупного банка удалось переориентировать своих подчи­ненных с получения дохода на получение прибыли благодаря тому, что он постоянно задавал подчиненным вопросы о прибыльности каждого конкретного решения.

Когда высшее руководство компании постоян­но задает один и тот же вопрос, поиск ответа на него становится цент­ральной частью всех совещаний и отчетов, что в конечном итоге по­влияет на общие ценности организации.

Ритуалы

Ритуалы рабочей жизни, начиная с приема на работу и заканчивая пра­вилами ленча, также участвуют в формировании культуры. К примеру, в компании Tandem новые сотрудники, прежде чем устроиться на рабо­ту, проходят через серию многочисленных собеседований и должны дать согласие на занятие должности до начала обсуждения вопроса о размере заработной платы; высшие руководители участвуют в «сессиях ориен­тирования», а каждую пятницу для работников устраиваются «пивные сборища» — все это ритуалы, находящие свое отражение в корпоратив­ной культуре.

Представление стратегии и культуры:

истории вместо списков ============

Исследования показывают, что истории читаются и запоминаются намного лучше, чем обычные перечисления фактов. В то же время во многих компани­ях большинство стратегов доверяют коммуникации в области культуры и стра­тегии инструкциям и наставлениям. Одной из фирм, в основу культуры которой положены классические истории, является ЗМ. Имеются в виду передающие­ся из уст в уста рассказы о том, как после первых неудач с использованием аб­разивных материалов пришли настоящие открытия; как была изобретена мас­кирующая липкая лента; как один ученый, уставший поправлять выпадающие из молитвенника закладки, придумал липкую бумагу для записей «Post-it»; как команда разработчиков «Post-it», столкнувшись с низкими объемами продаж, не опустила руки, а сумела заинтересовать покупателей, наводнив город бес­платными образцами. Все эти истории рассказывают о том, как в ЗМ совер­шаются открытия и как работает ее предпринимательская культура.

Стратегия бизнеса ЗМ тоже заключена в историях, а не в традиционных перечислениях «правильного» и «должного». В большинстве своем это родовые истории (цель увеличение доли рынка применяется ко всем видам бизне­са), включающие в себя предположения о том, как работает бизнес (будет ли увеличение доли рынка основой для финансирования новых товаров или же само станет следствием их появления?) и не устанавливающие точный харак­тер причинно-следственных связей (если сделать А, будет эффективно Б). Стратегическая история состоит из нескольких частей: завязки (описание те­кущей ситуации), основного действия (конфликт в виде проблем и критичес­ких аспектов) и развязки (убедительное описание того, как компания может преодолеть трудности и победить). Повествовательная манера мотивирует аудиторию, добавляет содержательность и детали, объясняет логику созда­телей стратегии.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Культура:

  1. Экономическая культура и культура экономики
  2. Корпоративная культура. Характеристика корпоративной культуры
  3. Корпоративная культура. Характеристика корпоративной культуры
  4. ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА
  5. Тема 11. Політична культура і соціалізація
  6. Глава 12 ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА
  7. КУЛЬТУРА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
  8. 5.2. ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА
  9. 20. КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА
  10. СОЦИОЛОГИЯ КУЛЬТУРЫ
  11. ПОЛИТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА
  12. Организационная культура
  13. Структура культуры
  14. Культура и цивилизация
  15. 50. Содержание организационной культуры
  16. Типология культуры
  17. 13.4. Модели политической культуры
  18. 11.1. Понятие политической культуры
  19. 4.1. Політична культура та ідеологія