<<
>>

Люди

В общем и целом, стратегия базируется на организационных компетен­циях, которые, в свою очередь, зависят от людей. Таким образом, реали­зация стратегии компании требует наличия в ней людей определенного типа.

Менеджмент компании должен четко знать сколько сотрудников, обладающих определенными опытом, степенью проницательности и на­выками, необходимо для:

• таких функциональных областей, как маркетинг, производство, сборка, финансы;

• работы с конкретным товаром или рынком;

• программ разработки новых товаров;

• управления конкретными типами людей;

• управления конкретными видами деятельности;

• управления ростом и изменениями.

Сделать, купить или переделать?

Если стратегия требует отсутствующих у компании способностей, их необходимо приобрести. Тут возможны три варианта. Вариант «сде­лать», т. е. развить обширную управленческую или техническую базу путем найма и подготовки работников, гарантирует соответствие лю­дей и организации, однако занимает годы времени.

Вариант «переделать», т. е. реализовать программу адаптации сотруд­ников к требованиям новой стратегии, занимает меньшее время. В свое время попытку изменить ориентацию с обслуживания на маркетинг предприняла компания АТ&Т, выбрав для этого путь переобучения пер­сонала. Масса стратегий, особенно вызванных к жизни слиянием ком­паний, провалились из-за ложного предположения о возможности адап­тации их персонала к новой среде. Команда специалистов по закупкам супермаркета, к примеру, вряд ли сумеет быстро приспособиться к по­требностям сети аптек, торгующих по сниженным ценам, главным об­разом потому, что у них нет ни опыта, ни склонности к дисконтным операциям.

Третий вариант, «купить», т. е. привлечь опытных сотрудников со стороны, позволяет быстро решить кадровый вопрос, когда стратегия требует как можно более быстрого изменения. В то же время он связан с риском наполнения организации людьми, привыкшими к иным сис­темам и культурам.

Развитие стратегии и людей в General Electric _

Джек Уэлч, легендарный глава General Electric, за 20 лет пребывания на этом посту создал систему — культуру развития и стратегии, и сотрудников компа­нии. Она включает в себя пять элементов.

• Раз в год, в январе, 5000 руководителей GE собираются в Бока-Ратоне для обмена опытом и определения основных приоритетов в бизнесе. (В 2000 г. приоритетными направлениями были названы э-коммерция, глобализация и программа качества «шесть сигма».) Интернет-отчеты о встрече были до­ступны всем сотрудникам компании.

• Раз в квартал высшие руководители отправляются на выездную сессию, где обсуждают связанные с январской программой инициативы. На этих сессия проявляются будущие лидеры, завоевывается уважение коллег, демонстри­руется рост.

• Дважды в год Дж. Уэлч и другие менеджеры занимаются кадровыми вопро­сами каждого подразделения (такими как «Что делать с 20% лучших и 10% худших работников?»).

• Аналогичные сессии (одна весной и одна осенью) посвящаются оценке пер­спектив каждого подразделения на три года вперед.

• Все вышеперечисленное поддерживается социальной архитектурой GE, по­ощряющей неформальность, откровенность, конструктивный диалог, пове­дение без ограничений, доведение начатых дел до конца и внимание к каче­ственной стороне бизнеса.

Мотивация

Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, воз­можности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для специальных команд или круж­ков качества.

Как правило, мотивация работников выше, если они обладают пол­номочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда по­давляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и пре­вращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с корпоративной культурой и целями. Для создания такой связи компании могут просто по-новому назвать обя­занности например, «хозяин» (в Disney), «член экипажа» (в McDonald's) и «партнер» (в/. С. Penney).

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Люди:

  1. 6.8 Люди Юга
  2. 6.8 Люди Юга
  3. Замечательные люди
  4. 7. Люди делают то, что хотят
  5. 6.7 Люди Севера
  6. 6.7 Люди Севера
  7. «Люди будут смеяться надо мной»
  8. Налоги платят только обычные люди
  9. Есть люди, которые знают что делать
  10. Перераспределение налогового бремени: налоги платят только обычные люди
  11. Замечательные люди достойны замечательной работы
  12. Ложь босса
  13. Можете ли вы стать Незаменимым?
  14. 9. Если здравый смысл и экономика вступают в противоречие, то неверным оказывается здравый смысл
  15. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
  16. Магия жизни ниже доступного вам уровня
  17. Миф «проектоспецифичной» страсти
  18. 4. МІСІЯ, ЦІЛІ І ЗАДАЧІ МЕНЕДЖМЕНТУ
  19. Как сказать нет
  20. 4. Цены — это лучший стимул