<<
>>

Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характери­стикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен.

Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли мо­жет быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лиди­рующее положение в одной, малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль, в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлека­тельной, работать с большей отдачей.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно ме­няются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет вырабо­тать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрас­ли и конкуренции в ней — получить ответы на семь вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характери­зующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурент­ные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения пер­спектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понима­ния среды, в которой действует фирма, и создают базу для раз­работки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Вопрос 1

Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базо­вым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и кон­куренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик. Как рабочее определение мы используем термин “отрасль” для того, чтобы обозначить группу фирм, чья продук­ция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандарты:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональ­ном национальном или мировом масштабе);

• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, ко­нец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

• число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доми­нирует небольшое число крупных фирм;

• количество покупателей и их финансовые возможности;

• идет ли интеграция “вперед" или “назад”

• направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

• являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко­дифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

• имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низ­кого уровня издержек производства;

• имеет ли кривая “обучение/опыт” в отрасли такой вид, что­бы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как ку­мулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уров­ня прибыли в целом.

В табл. 3.1 приведены в качестве примера экономические показатели, характеризующие отрасль по производству серной кислоты.

Экономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий “груз” высоких постоянных издер-

Таблица 3.1. Пример набора основных экономических показателей, характеризующих отрасль по производству серной кислоты

Размеры рынка: годовые доходы — 400—500 млн долл.; валовой объем — 4 млн тонн.

Темпы роста размеров рынка: 2—3 % в год.

Стадия жизненного цикла: зрелость.

Число компаний в отрасли: около 30 компаний со 110 предприятиями и валовой мощностью 4,5 млн тонн. Доли компаний на рынке — от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство — химические фирмы.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интег­рированы “назад” (с поставщиками сырья) и также “вперед” (родственные компании покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только обработкой.

Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительст­ва завода минимально возможного размера (10 млн долл.), и необходимость искать потребителей в радиусе 250 миль от завода.

Технологии/инновации: производственная технология однородна и изменяется мед­ленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции: 1—2 новых химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства.

Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, марки разных произво­дителей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними.

Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортиров­ке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Загруженность производственных мощностей: 90—100% от максимальной; при загру­женности ниже 90% предельные издержки намного выше.

Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса.

жек, применяя стратегию интенсивного использования основ­ных средств, таким образом получая больший доход на доллар основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увели­чения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле (один самолет совершает в сутки боль­ше полетов) и снижают цены на билеты для того, чтобы запол­нить места в салонах, которые иначе остались бы пустыми. В отраслях, где один продукт заме­няет другой, компании вынуж­дены тратить больше времени и средств на НИОКР с тем, чтобы сохранить свое техническое преимущество и внедрять свои продукты раньше конкурентов, т. е. стратегия постоянных инноваций становится предпосылкой для выживания компании на рынке.

Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать.

Основное понятие. Когда сильное влияние кривой "обучение/опыт” приводит к постоянному снижению себестоимо­сти единицы продукции при увеличе­нии объемов производства, стратегия максимального увеличения производ­ства может создать конкурентное пре­имущество для компании и сделать ее лидером по издержкам в отрасли

В таких отраслях, как производство полупроводников, нали­чие зависимости между обучением и опытом приводит к тому, что себестоимость еди­ницы продукции снижается на 20% при удвоении объемов производства. При 20%-ном эффекте от кривой опыта, если первый миллион микросхем стоил по 1 долл. за штуку, то второй миллион будет стоить только 0,80 долл. (80% от 1 доллара), четвертый миллион — 0,64 долл. (80% от 80 центов) и так далее. Когда кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой вне­дрившая новый продукт и использующая стратегию захвата крупной доли рынка, получает конкурентное преимущество от снижения издержек производства. Чем больше эффект от кри­вой опыта, тем больше конкурентное преимущество компании с более высокими кумулятивными объемами производства, как показано на рис. 3.2.

Табл. 3.2 представляет собой еще один пример того, как ос­новные экономические характеристики влияют на процесс раз­работки стратегии.

Таблица 3.2. Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли

Рис. 3 2. Сравнение воздействия на себестоимость единицы продукции эффекта кривой опыта, равного 10%, 20%, 30%, при удвоении кумулятивного выпуска продукции

Вопрос 2

Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли кон­курентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Модель пяти сил конкуренции. Даже несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать дан­ную ниже схему для определения ее природы и степени воздей­ствия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизне­са М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупа­телей своими товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рис. 3.3, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно про­ста в применении.

Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или не­скольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою дея­тельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения то­вара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыль­ность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся ис­пользовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компа­нии необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Сложность в большинстве отрас­лей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стра­тегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми

Рис. 3.3. Модель пяти сил конкуренции — основной аналитический инструмент

эти стратегии подкреплены. Даже самая лучшая стратегия ком­пании, направленная на достижение конкурентного преимущест­ва, зависит от силы позиций фирм-конкурентов и их стратегии. Такая взаимозависимость означает, что какие бы меры ни пред­принимала фирма в стратегическом плане, фирмы-конкуренты отвечают на них своими контрмерами, наступательными или оборонительными. Таким образом, конкурентная борьба стано­вится сходной со стратегической игрой, состоящей из мер и контрмер, и напоминает битву, развертывающуюся в соответствии с правилами предпринимательства и конкуренции. Действительно, конкурентные рынки — это экономическое поле боя.

Конкурентная борьба между соперничающими фирмами-продавцами может отличаться не только степенью интенсивно­сти, но также и принимать различные формы. Относительное

Принцип конкурентных рынков.

Использование конкуренции среди соперничающих фирм — динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступа­тельные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое.

значение, которое фирма при­дает таким средствам воздейст­вия на рынок, как цена, качест­во, дополнительные функции, гарантии, реклама, более эф­фективная сеть оптовых и розничных дистрибьюторов, обновление ассортимента про­дукции, обслуживание потре­бителей, может с течением времени меняться но мере того, как фирма начинает более ши­роко использовать другие средства привлечения внимание поку­пателей, и в связи с новыми наступательными и оборонитель­ными мерами конкурентов. По этой причине конкуренция — динамический процесс; условия конкуренции постоянно меня­ются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

Особенно важны два принципа конкуренции: 1) мощная конку­рентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конку­рентное давление на прочие фирмы и 2) то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды “оружия” для опережения со­перников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.

Если понять правила конкуренции в отрасли, то можно су­дить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное, интенсивное, нормально умеренное или притягательно слабое и будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперни­чающих фирм, по мере того как выравниваются их раз­меры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив. Суть в том, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся при­мерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную “битву” и занять лиди­рующее положение на рынке.

2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем. На самом деле фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы пере­хватывать покупателей у других фирм. Однако, когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно пада­ет, компании, ориентирующиеся на расширение произ­водства, или фирмы с излишком производственных мощ­ностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль кон­солидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых тем не менее имеет сильные позиции.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на при­менение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на произ­водство, но стоимость одной единицы продукции снижа­ется при полной или почти полной загрузке производст­венных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагру­женные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на за­ключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов сти­мулирования продаж, что обостряет конкурентную борь­бу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конку­ренции вынуждает одну или несколько компаний избав­ляться от излишних запасов.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки за­щищают производителей от попыток соперников при­влечь потребителей их продукции.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пыта­ются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, по­зиции которых слабеют или которые испытывают финан­совые трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продук­ты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специ­альные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6.Конкуренция усиливается пропорционально росту при­были от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует от­вет конкурентов. Когда их ответные действия запаздыва­ют (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обре­чены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что ка­кая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы ос­таться на нем и принять участие в конкурентной борьбе. Чем выше барьеры на пути ухода с рынка (т. е. чем до­роже покинуть рынок), тем больше решимость фирм ос­таться и бороться изо всех сил, несмотря на то, что их доходы достаточно низки или они даже несут потери.

8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они за­регистрированы. Различия среди компаний, действующих на рынке, приводят к тому, что становится очевидным, когда некоторые из них пытаются “раскачать” рынок, применяя нестандартные методы и подходы и делая тем самым конкурентную среду менее стабильной. Появление на рынке новых иностранных компаний с низкими про­изводственными издержками, если они хотят захватить долю рынка, наверняка будет фактором, обостряющим соперничество.

9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка. Например, Philip Morris, ведущая компа­ния в производстве сигарет с превосходными маркетин­говыми ноу-хау, полностью изменила маркетинговые подходы в пивоваренной промышленности, когда в кон­це 1960-х годов она приобрела ничем не примечательную фирму Miller Brewing. За небольшой промежуток времени Philip Morris разработала маркетинговую программу для пива Miller High Life и вывела эту марку на второе место по числу продаж. Philip Morris также была первопроходцем в области низкокалорийного пива, внедрив в произ­водство пиво “Miller Lite”. Это была инициатива, которая превратила производство низкокалорийного пива в са­мый быстрорастущий сегмент пивоваренной промыш­ленности.

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, разработчик стратегии должен идентифицировать вид конкурентного “оружия”, которое определяет развитие конкурентной борьбы, и оценить, как соперничество влияет на рост доходов. Считается, что конкуренция интенсивна, если действия фирм-конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли, уме­ренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль, и слаба, если большая часть компаний отрасли может получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции. Частые резкие обострения со­перничества делают конкурентную борьбу в отрасли жестокой.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурса­ми, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угро­зы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реак­ции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит, в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникнове­нию на рынок. Эти барьеры бывают нескольких типов.

Экономия на масштабах производства. Экономия на масшта­бах производства отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает производить сразу большой объем продукции (что дорого и, возможно, рискованно) или ставит их в невыгод­ное положение по издержкам (снижает прибыль). Новички на рынке, готовые производить сразу большой объем продукции, могут создать ситуацию перепроизводства в отрасли и предста­вить собой угрозу для других фирм, на что те отвечают соответ­ствующим образом (снижая цены, увеличивая затраты на рекла­му и т.д.), стремясь сохранить свои позиции. В любом случае новичок должен быть готов к низким доходам. Экономия на масштабах может касаться не только производства, но и рекламы, маркетинга, сбыта, финансирования, послепродажного обслуживания, приобретения сырья и НИОКР.

Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. Многие от­расли требуют технологически сложного оборудования и навы­ков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Патенты на ключевые технологии представляют собой барьер на пути новичков точно так же, как и отсутствие квалифицированного персонала или невозможность выполнения сложных производственных операций. Фирмы, уже действующие на рынке, тща­тельно охраняют ноу-хау, которые дают им преимущество в технологии и производительности. Новички не смогут конкури­ровать на том же техническом уровне без доступа к таким спе­циальным ноу-хау.

Эффект кривой “обучение/опыт”. Когда снижение себестоимо­сти продукции происходит преимущественно благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном поло­жении с точки зрения издержек, чем существующие на рынке конкуренты с большим опытом в производстве данного товара.

Приверженность потребителей к определенным маркам. По­требители часто проявляют верность уже существующим маркам. Потребители из Европы, например, горячо привержены евро­пейским маркам бытового оборудования. Такая приверженность означает, что компания, собирающаяся выходить на рынок, должна быть готова потратить значительные суммы на рекламу и продвижение своих товаров, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и создать собственный круг покупателей. Этот процесс может занять продолжительное время и потребовать крупных финансовых вложений. К тому же, если потребителю сложно переключиться на другую марку или смена марки явля­ется дорогостоящим процессом, фирма-новичок должна убедить покупателей, что ее марка стоит этих затрат. Чтобы преодолеть барьеры, связанные с переходом с одной марки на другую, фир­мы, выходящие на рынок, могут предложить более значительные скидки, лучшее качество или обслуживание. Все это означает уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих компаний, которые особенно зависят от быстрых и крупных прибылей, необходимых для дальнейших инвестиций.

Необходимый размер капиталовложений. Чем больше денеж­ных средств необходимо вложить, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем уже круг фирм, имеющих возможность это сде­лать. Совершенно ясно, что необходимы средства для покупки или строительства предприятия, покупки оборудования, созда­ния необходимых запасов, финансирования потребительского кредита, рекламы и продвижения товаров, создания своего круга покупателей и покрытия убытков, которые фирма несет на на­чальном этапе своей деятельности.

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри­ятия. Фирмы, давно действующие на рынке, могут иметь более низкий уровень издержек. Этого уровня фирма-новичок не всегда может достичь, несмотря на свои размеры. Такое пре­имущество может быть достигнуто за счет лучшего и более де­шевого сырья, владения патентами и ноу-хау, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения, низкой стоимости кре­дитов, а также за счет того, что предприятие было построено и оборудовано раньше по более низким ценам.

Доступ к каналам сбыта. В случае с потребительскими това­рами новичок может столкнуться с проблемой доступа к кана­лам сбыта. Оптовые продавцы могут сдержанно относиться к товару, не известному покупателям. Возможно, что розничную сеть надо будет создавать заново. Розничных продавцов необхо­димо будет убедить выставить в своих витринах образцы новой продукции и обеспечить ей приемлемый гарантийный срок. Чем увереннее себя чувствуют фирмы-старожилы, чем крепче они держат оптовую сеть в своих руках, тем серьезнее препятствия на пути новичков. Чтобы устранить эти препятствия, фирмам-новичкам, возможно, придется “покупать” доступ к сбытовым каналам, предоставляя дилерам и дистрибьюторам большие скидки с цены, а также рекламные скидки или предпринимая еще какие-либо действия по стимулированию сбыта. Вследствие этого возможные доходы фирмы-новичка начинают падать до тех пор, пока оптовые и розничные продавцы не примут товар и не захотят продвигать его на рынок.

Действия контролирующих органов. Правительственные орга­ны могут ограничить или запретить доступ на рынок при помо­щи лицензий и разрешений. Регулируемые отрасли, такие как банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и железнодорожный транспорт, характеризуются тем, что доступ в них контролируется государством. На мировом рынке национальные правительства ограничивают доступ на

рынки своих стран иностранных компаний, и все иностранные инвестиции нуждаются в одобрении государственных органов. Установленные правительством строгие стандарты безопасности и защиты окружающей среды также являются барьерами на пути проникновения на рынок, так как из-за них растут затраты по выходу на рынок.

Тарифы и нетарифные ограничения. Национальные правитель­ства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие мест­ных фирм, квоты) для затруднения доступа на их рынок ино­странных фирм. В 1988 г. из-за пошлин, введенных южнокорей­ским правительством, Ford Taurus стоил в Южной Корее свыше 40 000 долл. Европейские страны требуют, чтобы отдельные товары, производимые в Азии, от электрических пишущих ма­шинок до копировальной техники, имели в себе европейских компонентов на сумму, равную 40% стоимости. А чтобы защи­тить европейских производителей микропроцессоров от азиат­ских конкурентов, правительства европейских стран ввели жест­кую методику подсчета нижнего уровня цен на микропроцессоры.

Даже если фирма, собравшись выйти на новый рынок, энергично старается преодолеть барьеры, препятствующие ее проникновению, она по-прежнему сталкивается с вопросом, как будут реагировать конкурирующие компании. Будут ли фирмы, давно действующие на рынке, пассивными или будут яростно защищать свои позиции при помощи снижения цен, увеличения затрат на рекламу, модернизации продукции или других средств, которые могут осложнить жизнь новичку (точно так же, как и другим конкурентам)? Руководство фирмы, решая вопрос о проникновении на новый рынок, очень часто бывает вынуждено вновь задуматься о правильности такого шага, когда конкуренты ясно дают понять, что будут сражаться за свои позиции на рын­ке против прихода фирмы-новичка и когда они имеют финансо­вые ресурсы для этого. Фирма также может отказаться от своих планов выхода на рынок, если конкуренты имеют возможность договориться с дистрибьюторами и потребителями о сохранении своих прежних отношений.

Лучший способ узнать, окажет ли появление на рынке новых конкурентов существенное влияние на конкуренцию в отрасли в целом, это решить, достаточно ли велики в отрасли темпы роста и ожидаемые доходы, чтобы привлечь в нее новые фирмы. Если ответ отрицательный, приход новых компаний не окажет силь­ного влияния на конкуренцию. Если ответ положительный (как, например, в случае, когда иностранные компании с дешевой продукцией ищут новые рынки), приход новых соперников окажет большое влияние на конкуренцию. Чем сильнее угроза появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-старожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Следует добавить, что степень опасности прихода новых со­перников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к

Принцип конкурентных рынков.

Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассив­ны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

проникновению на рынок. Например, истечение срока действия особо ценного па­тента значительно увеличивает угрозу появления новых кон­курентов. Техническое изобре­тение может сделать возмож­ной экономию на масштабах производства или создать какое-либо неизвестное ранее преимущество. Новые инициативы фирм, давно обосновавшихся на рынке, по увеличению расходов на рекламу, укреплению связей с дилерами и дистрибьюторами, ускорению НИОКР, улучшению качества продукции могут укрепить барьеры на пути потенциальных конкурентов. На мировом рынке препятствия к проникновению на национальные рынки иностранных фирм уменьшаются, если снижаются пошлины, если оптовые продав­цы и дилеры гонятся за иностранными товарами, а покупатель­ские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Фир­мы одной отрасли промышленности нередко вступают в отно­шения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Производители очков конкурируют с изго­товителями контактных линз. Сахарная промышленность конку­рирует с компаниями, производящими заменители сахара. Производители пластиковых контейнеров находятся в состоянии острой конкуренции с изготовителями стеклянных бутылок и банок, бумажного картона, жестяных и алюминиевых консервных банок. Фирмы, выпускающие аспирин, должны учитывать, как их продукция воспринимается в сравнении с другими боле­утоляющими препаратами.

Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявля­ется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкуренто­способных по цене товаров-субститутов заставит компании промышленных отраслей установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое время ограничивает прибыли, которые могут получить производители, если они не найдут способы ограничить расхо­ды. В том случае, когда заменители дешевле, чем продукты, выпускаемые в отрасли, в условиях острой конкуренции фирмы данной отрасли могут принять решение о снижении цен и найти способы компенсировать падение цен за счет сокращения расходов. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность по­требителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену. Например, фирмы, которые покупают стеклян­ные бутылки и банки у изготовителей стеклянной тары, ищут возможность с таким же эффектом использовать для упаковки своей продукции пластиковые ящики, картонные ящики или жестяные банки. В условиях жесткой конкуренции со стороны продуктов-субститутов фирмы данной отрасли промышленности должны внушить потребителям, что их продукт имеет больше преимуществ по сравнению с заменителем. Как правило, это требует разработки конкурентоспособной стратегии, позволяю­щей дифференцировать промышленное изделие от товаров-субститутов посредством сочетания более низких цен, более вы­сокого качества, лучшего обслуживания и более желательных для потребителя возможностей использования.

Еще один важный показатель конкурентной силы замените­лей оценивает, сложно ли для потребителей переключиться на заменители и насколько это дорого для них. Типичные издержки, необходимые для перехода на использование новой продук­ции, включают стоимость переподготовки служащих, стоимость дополнительно приобретенного оборудования, стоимость техни­ческой помощи, необходимой для перестройки, расходы време­ни и средств на проверку качества и надежности заменителя, а также психологические издержки, необходимые для ликвидации старых связей с поставщиками и установления новых связей.

Если расходы на такое переключение высоки, продавцы замени­телей должны компенсировать основную часть расходов или предложить особые преимущества от использования их товара для того, чтобы переманить потребителей. Если издержки на такую перестройку низкие, продавцам товаров-субститутов гораздо легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий.

Принцип конкурентных рынков.

Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что замени­тели по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качест­во и эксплуатационные характе­ристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздейст­вие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые на­глядные показатели конкурентной силы этих товаров — это темпы роста их продаж, пути их продви­жения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.

Конкурентная сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрас­ли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом по­требления, поставляемым на открытый рынок большим количе­ством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточ­но просто выбрать из перечня поставщиков нескольких произ­водителей и разместить у них заказы, порождая тем самым кон­куренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздейст­вовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необ­ходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появи­лись большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Например, производители безалкогольных напитков могут успешно контролировать конкурентную силу поставщиков банок из алюминия, используя больше пластиковых контейне­ров и стеклянных бутылок.

С одной стороны, поставщикам также труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние поставщиков непосредственно зависит от благо­состояния их основных потребителей. Поставщики ощущают необходимость защитить данную отрасль промышленности по­средством разумных цен, повышенного качества изделий, а также новых товаров и услуг, способных улучшить положение их потребителей, увеличить их товарооборот и повысить прибыль. В случае, если фирмы той или иной отрасли промышленности поддерживают тесные производственные связи с большинством поставщиков, они могут получить ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.

С другой стороны, если на продукцию поставщиков прихо­дится значительная часть издержек при производстве конечного изделия, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров, то конкурентная сила постав­щиков велика. Это, в частности, верно в том случае, когда не­сколько крупных компаний-поставщиков контролируют произ­водство большей части продукции своей отрасли и цены. Более того, поставщик (или группа поставщиков) могут оказывать тем большее давление на потребителей, чем сложнее и дороже пере­ход от одного поставщика к другому. Крупные поставщики, имеющие хорошую репутацию и все возрастающий спрос на свою продукцию, менее склонны к уступкам, чем поставщики, борющиеся за расширение круга своих покупателей или более полную загрузку своих производственных мощностей.

Конкурентная сила поставщиков также возрастает в том слу­чае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изде­лий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями. Например, производители электротехники, предназначенной для работ вне помещения (газонокосилки, ротационные культиваторы, снегоуборочные машины), считают, что дешевле приобрести небольшие двигате­ли у других производителей, чем делать свои собственные, так как необходимое им количество слишком мало для того, чтобы оправдать капиталовложения и управлять ситуацией на рынке.

Принцип конкурентных рынков.

Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности исполь­зования своей продукции, а также ее доставку.

Производители небольших дви­гателей, поставляющие различные типы двигателей для всей про­мышленности, производящей электрообрудование, достигают значи­тельных объемов продаж своей про­дукции, что обеспечивает им эконо­мию на масштабах; они являются профессиональными производителя­ми и сохраняют свои издержки на уровне, значительно более низком, чем тот, который могут обеспечить при производстве таких двигате­лей производители электротехнических товаров. Производители небольших двигателей могут установить цены на свои изделия ниже затрат производителей электротехнических товаров, но значительно выше собственных издержек, чтобы обеспечить хорошую прибыль. В таких случаях влияние поставщиков велико до тех пор, пока коли­чество комплектующих изделий, необходимых потребителю, не воз­растает настолько, чтобы оправдать обратную интеграцию (см. глос­сарий). И тогда равновесие сил меняется не в пользу поставщика. Чем более вероятна угроза обратной интеграции в рынки поставщи­ков, тем быстрее достигают своих целей фирмы, ведущие переговоры относительно благоприятных условий сделок с поставщиками. По­следним примером сильного конкурентного влияния со стороны поставщиков может служить ситуация, когда поставщики по той или иной причине не имеют возможности производить или у них нет достаточного сильного стимула для того, чтобы обеспечить поставку изделий соответствующего качества. Например, если фирмы-поставщики будут поставлять комплектующие изделия с высоким уровнем дефектности или выходящие из строя, то фирмы-производители готовой продукции вынуждены будут нести такие затраты по гарантийному обслуживанию и замене дефектных запча­стей, что пострадают их прибыли, репутация и конкурентная пози­ция на рынке.

Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупа­телей так же, как и поставщиков, может колебаться от значи­тельной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход пе­реговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким про­давцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для перегово­ров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то из­держки покупателей при смене продавцов будут малы или све­дены к нулю. Однако, если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

Принцип конкурентных рынков.

Покупатели становятся более влиятель­ной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на цены, качество, уровень обслужива­ния и другие условия продаж.

И последнее, не все покупа­тели обладают равными возмож­ностями торговаться с продавца­ми, а некоторые из покупателей обращают меньше внимания на цену, качество и обслуживание. Например, в легкой промышлен­ности большинство производите­лей должны учитывать значительное влияние покупателей и их конкурентную силу, когда они используют такие розничные кана­лы распределения, как Wal-Mart или Sears. Но они могут постав­лять свою продукцию небольшими частями в магазины по более выгодным для себя ценам.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил. Ценность мо­дели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил опреде­ляет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как прави­ло, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рен­табельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обес­печивая на перспективу субпари­тетную прибыльность или рав­ную убыточность для преобла­дающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со сто­роны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и по­купатели могут получать значительные выгоды от участия в сдел­ках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значи­тельного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль стано­вится благополучной и привлекательной с точки зрения получе­ния сверхприбыли.

Конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти кон­курентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного пре­имущества.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения при­были — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок отно­сительно высоки и конкуренция между существующими продав­цами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечи­вают достаточно хорошую защиту против давления конкурен­ции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менед­жеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную на­дежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной “игре”, охватившей данную отрасль промышленности. Менеджеры вряд ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, како­ва конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития.

Модель пяти сил конкуренции — это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.

Вопрос 3

Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

Экономические характеристики отрасли и структура конкурент­ных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития и появляются различные нововведения: эти процессы протекают с различной скоростью и вынуждают фирмы менять свою стратегию. Широко известная теория о стадиях экономи­ческого роста отрасли помогает найти объяснения изменениям, однако эти объяснения далеко не полны. Стадии экономиче­ского цикла характеризуют отрасль в целом, однако существует множество причин изменения ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней помимо перехода на новую стадию цикла.

Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие в ней, заставляют входящие в отрасль компании (конкуренты, потребители или поставщики) изменять свои действия. Движущие силы в отрасли — это основные причины, приводя­щие к изменению условий конкурен­ции и ситуации в целом.

Концепция движущих сил. При всей важности определения, на какой стадии находится отрасль, для анализа более необхо­димо выявить факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы нахо­дятся в движении и способствуют или прямо приводят к пере­менам. Силы, которые оказыва­ют наибольшее влияние и опре­деляют характер перемен, назы­вают движущими. Анализ дви­жущих сил включает в себя два этапа: I) определение самих дви­жущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающие­ся движущие силы. Множество факторов может оказывать на отрасль столь сильное влияние, что их называют движущими силами. Одни из них представляют

собой что-то особенное, другие могут быть объединены в не­сколько основных групп.

• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. Увеличение или снижение темпов роста отрасли — важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него и на то, как сложно фирме добиться роста объема продаж. Постоянный рост спроса, сохраняющийся в течение долгого времени, часто привлекает на рынок новые фирмы и поощряет инвестиции фирм, уже действующих на рынке. На сужающемся рынке некоторые компании могут принять решение об уходе, а оставшиеся на рынке — закрыть наименее эффективные производства и сократить выпуск продукции.

• Изменение в составе потребителей и в способах использования товара. Демографические изменения, а также появление но­вых способов использования товара могут повлечь изменения в наборе услуг, предоставляемых потребителям (кредит, техническая помощь, ремонт), вызвать изменения в сбыто­вой сети (дилеры, розничные продавцы), подтолкнуть произ­водителей к расширению/ сужению номенклатуры произво­димой продукции, изменить сам подход к реализации и рек­ламе. Разработка кабельных систем связи позволила таким фирмам, как Prodigy, CompuServe, America Online-, обслужи­вающим домашние компьютеры, предоставлять своим або­нентам услуги по передаче компьютерных игр, бюллетеней, статистической информации, использованию электронной системы покупок через кабельное телевидение. Заинтересован­ность потребителей в радиотелефонах открыла новый сегмент рынка для производителей телефонного оборудования.

• Внедрение новых продуктов. Внедрение новых продуктов мо­жет расширить круг потребителей, вновь дать импульс разви­тию отрасли и увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов. Успешное внедрение нового продукта укрепляет позиции фирмы, обычно за счет конкурентов, приверженных старым продуктам или медля­щих с внедрением своих новинок. Отрасли, где инновации являются основной движущей силой, — это производство копирующего, фотографического оборудования, видеокамер, компьютеров, электронных видеоигр, игрушек, лекарств, замороженных продуктов питания и программного обеспече­ния для персональных компьютеров.

• Технологические изменения. Преимущество в технологии мо­жет коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом. Развитие технологии также влияет на раз­мер необходимых капиталовложений, размеры завода, обес­печивающие минимальный уровень рентабельности, получе­ние выгод от вертикальной интеграции, на эффект кривой “обучение — опыт”.

• Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые приемы маркетинга, могут подхлестнуть интерес к своим то­варам, расширить спрос на продукцию всей отрасли, увеличить дифференциацию продукции и/или снизить себестои­мость единицы продукции — все это может изменить пози­ции конкурирующих компаний или заставить их внести из­менения в свою стратегию.

• Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход ино­странных компаний на рынок, на котором ранее доминиро­вали местные фирмы, практически всегда изменяет условия конкуренции. Точно так же, когда местная фирма приходит в другую отрасль, покупая какую-либо компанию или созда­вая свое собственное предприятие, она, обладая определенным опытом и ресурсами, привносит новые элементы в кон­курентную борьбу.

Выход на рынок крупной фирмы может не только вызвать пере­становку среди конкурирующих компаний, но и повлечь измене­ния в самом характере конкуренции. Подобным образом уход с рынка крупной компании изменяет структуру конкуренции в от­расли, уменьшая число лидеров (и, может быть, давая преимуще­ства тем лидерам, которые остаются) и обостряет борьбу остав­шихся фирм за потребителей ушедшей компании.

• Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются передовые методы производства, уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау. Такое распростра­нение происходит через технические журналы, рекламные из­дания, в процессе посещения предприятий делегациями, бесед поставщиков и потребителей и в результате ухода с предпри­ятия квалифицированных специалистов. Передача технологий также осуществляется путем продажи лицензий или на основе сотрудничества с компанией, заинтересованной в подобной технологии. Часто фирмы приобретают компании, обладающие требуемой технологией, патентом или производственны­ми возможностями. В последние годы перелив технологий че­рез национальные границы стал одной из важнейших движу­щих сил на все более глобальных рынках и в конкурентной борьбе. Чем больший доступ к ноу-хау получают компании из разных стран, тем выше их способность к расширению произ­водства и лидерству в конкурентной борьбе. Перелив техно­логий привел к глобализации многих отраслей (например, те­лекоммуникационной, автомобильной, шинной, по производ­ству бытовой электроники, компьютеров).

• Возрастающая глобализация отрасли. Глобализация отрасли может происходить по разным причинам. Одна или несколь­ко национальных фирм могут действовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лиди­рующего положения на мировом рынке. На продукцию от­расли внезапно может возникнуть спрос в других странах. Могут быть сняты торговые барьеры. Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний из боль­шего числа стран осуществить полномасштабное проникно­вение на новый рынок. Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строитель­ства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой средней зарплатой (средняя зарплата в Южной Корее, в Сингапуре, на Тайване, например, составляет лишь четверть средней зарплаты в США). Экономия на масштабах произ­водства также может значительно возрастать при распро­странении деятельности фирмы с национального рынка на мировой. Все возрастающая способность транснациональных корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продук­цию, маркетинговые и управленческие ноу-хау с значительно меньшими издержками, чем это могут сделать компании, действующие только в одной стране, дает ТНК крупные конкурентные преимущества. Следствием этого является то, что глобализация меняет условия конкуренции между веду­щими фирмами отрасли, создавая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для других. Это делает глобализацию движущей силой. Глобализация чаще всего представляет собой движущую силу в таких отраслях, кото­рые (а) связаны с природными ресурсами (производство нефти, меди и хлопка, например, разбросано по всему миру), в которых (б) низкая цена продукции — основное требова­ние (становится необходимым размещать производство в странах, где издержки ниже) и где (в) одна или несколько растущих компаний в поисках новых рынков стараются за­хватить позиции на рынках стольких стран, насколько хвата­ет их ресурсов.

• Изменение структуры затрат и производительности. В отраслях, где важное значение играет экономия на масштабах произ­водства или эффект кривой “опыта” достаточно силен, для фирм, увеличивающих объем производства, возможно обо­гнать конкурентов за счет снижения цен. В этом случае фирмы стараются увеличить свою долю рынка, поскольку это становится важным преимуществом, в отрасли не идет “гонка роста” и многие компании стремятся применять стра­тегию наращивания объемов производства. Точно так же резкое увеличение стоимости основных факторов производ­ства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном измене­нии в структуре издержек или в производительности пози­ции фирм в конкурентной борьбе могут резко меняться.

• Переход потребительских предпочтений от дифференцирован­ных к стандартным товарам (или наоборот). Иногда потреби­тели начинают считать, что стандартный товар по выгодной цене удовлетворяет их точно так же, как и товары дорого­стоящих марок высшего класса. Такие изменения в потреби­тельских предпочтениях могут привести к тому, что возрас­тает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция. Такое развитие событий может столь сильно повлиять на рынок, что производители не смогут сделать ничего, кроме как яростно соревноваться в сниже­нии цен. С другой стороны, когда продавцы способны завое­вать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, изменяя их дизайн, придавая товару новые функции и аксессуары, создавая своей продукции яркий имидж по­средством рекламы и упаковки, происходит отход от стандартной продукции. В этом случае задача фирмы — сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм. Развитие отрасли во многом зависит от того, вызыва­ют ли силы, действующие в ней, повышение или снижение интереса к дифференцированным товарам.

• Влияние изменений в законодательстве и в политике прави­тельства. Принимаемые в стране законы и действия прави­тельства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государственного регулиро­вания был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации. Принятие законов о нетрезвых водителях и о возрасте, начиная с которого можно купить спиртные напитки, недавно стало основной движущей силой в ликеро­водочной промышленности. Предложения президента США Клинтона по универсальному медицинскому страхованию яв­ляются движущей силой в системе здравоохранения. На меж­дународных рынках действия правительств по защите своего рынка или по его открытию для конкурентов из-за рубежа — важнейший фактор в борьбе компаний друг против друга.

• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам, меняющийся стиль жизни — все это мощный источник перемен в отрасли. Беспокойство потребителей о содержании в продукте соли, сахара, холестерина, химических добавок заставляют предприятия пищевой промышленности внедрять новую техно­логию, переориентировать НИОКР и внедрять более здоро­вые продукты. Забота о безопасности влечет за собой изменения в автомобильной промышленности, производстве иг­рушек и силового электрооборудования. Возрастание интере­са к здоровому образу жизни породило целые новые отрасли, производящие тренажеры, одежду и обувь для бега трусцой и одобренные министерством здравоохранения средства для похудения. Тревога общества по поводу загрязнения окру­жающей среды влияет на отрасли, производство в которых связано с неперерабатываемыми отходами. В долгосрочной перспективе отрицательное отношение к курению представ­ляет собой серьезную угрозу для табачной промышленности.

• Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Но­вая растущая отрасль обычно характеризуется непроверенной структурой издержек и неуверенностью относительно потен­циальной емкости рынка, размеров затрат на НИОКР и сбы­товых каналов. Новые отрасли притягивают, как правило, наиболее предприимчивые компании. Со временем, однако, если фирмы-первопроходцы добиваются успеха и неопреде­ленность уменьшается, консервативно настроенные фирмы также стремятся проникнуть в данную отрасль. Зачастую, приходящие в отрасль компании — это компании достаточно крупные, с солидной финансовой базой. Их цель — закре­питься в привлекательной, растущей отрасли. На мировом рынке консерватизм характерен для первой стадии глобали­зации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на экспорт, продажу лицензий, создание совместных предпри­ятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, кото­рому они подвергаются, уменьшается, компании начинают действовать более решительно, создавая дочерние компании и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в нескольких странах.

Задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несуществен­ных; обычно не больше трех или четы­рех выделенных факторов являются движущими силами.

Приведенный перечень по­тенциальных движущих сил отрасли показывает только то, что изучение процессов, иду­щих в ней, лишь с точки зрения стадий роста — слиш­ком упрощенный подход и что для определения условий хозяйствования в отрасли необходимо рассмотреть причины этих процессов.

Однако в то время как большое число факторов оказывает влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Ана­литики должны противостоять соблазну рассматривать все про­текающие в отрасли процессы как движущие силы; задача ана­лиза — изучение сил, действительно заставляющих отрасль ме­няться, выделение основных факторов и отказ от рассмотрения второстепенных.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при раз­работке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1—3 года. Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать их влияние на отрасль. В-третьих, разработчики стратегии должны приспосо­бить ее к действию движущих сил.

Техника исследования среды. Одним из способов спрогнози­ровать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды. Исследование среды включает в себя изучение процессов в области экономики, политики, экологии, технологии, а также социаль­ных процессов с тем, чтобы определить тенденции и условия, в которых отрасль будет находиться в будущем. Такое исследова­ние подразумевает наблюдение за всеми новыми явлениями, идеями, подходами и экстраполяцию их возможного влияния на 5—50 лет. Например, исследование среды может включать в себя оценку спроса на электроэнергию в 2000 году, потребности в компьютерах на ближайшие 20 лет или состояния лесов в XXI веке с учетом растущего спроса на бумагу. Исследование среды помогает менеджерам быть в курсе возможных событий, кото­рые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или опасности.

Менеджеры шут использовать изучайте среды для определения тенденций и факторов, влияющих на положение в отрасли, которые шут вызывать измене­ния и перерасти в движущие силы.

Исследование среды проводит­ся при помощи систематического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и использо­вания метода Дельфи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифициро­ванных экспертов). Хотя и являясь методом, сильно зависимым от квалификации экспертов и достаточно субъективным, исследова­ние среды помогает управляющим строить планы на более долгий период, трансформировать туманные вначале представления в стратегические задачи (поиском решений которых они могут заниматься) и развить стратегическое мышление в соответствии с изменениями среды. Компании, которые занимаются формализо­ванными исследованиями среды, это: General Electric, AT&T, Coca-Cola, Ford, General Motors, Du Pont и Shell Oil.

Вопрос 4

Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

Карта стратегических групп — инструмент, позволяющий отобра­зить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

Следующий шаг в ходе иссле­дования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компа­ний. Один из инструментов срав­нения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стра­тегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдель­ности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практиче­ски невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Использование карты стратегических групп для оценки конку­рентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похо­жие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использо­вать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и приня­тия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характери­стиками являются: уровень цены/качества (высокий, сред­ний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень верти­кальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор продукции (широкий, узкий), использова­ние каналов распределения (один, несколько, все) и набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче­ское пространство, в одну стратегическую группу.

• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической груп­пы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двух­мерную карту стратегических групп. Такая карта приведена в иллюстрации 3.1. В качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегиче­ских групп в общем стратегическом пространстве отрасли, сле­дует выполнить ряд рекомендаций.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции ис­пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет ши-

Иллюстрация 3.1

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ В ЮВЕЛИРНОМ БИЗНЕСЕ (РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ)

АССОРТИМЕНТ НАБОР/СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов,

I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

И Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV Полный ассортимент массового спроса.

Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам.

1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. Carlyle & Со Gordon's)

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch's.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman-Marcus Nordstrom's Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale's, May, Marshall-Field’s Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты1

1 Аутлет — место продажи, представляющее собой собранные под единой крышей магазины, реализующие товары по низким ценам. В такие аутлеты могут входить торговые точки крупных известных фирм, которые реализуют через них устаревшую продукцию (распродают остатки снятых с производства товаров) по сниженным ценам. Располагаются, как правило, в окраинных районах городов. Характерны для США. — Примеч. научн. ред.

рокого ассортиментного набора продукции в противополож­ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа кана­лов распределения. Во-вторых, переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе. В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации. В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необ­ходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется эксперимен­тировать с различными парами переменных.

Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их пози­ция на рынке.

Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конку­рентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приво­дят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целе­вое направление движения, что поможет составить представле­ние о развитии конкурентной борьбы.

Второе, что можно определить в процессе анализа стратеги­ческих групп, это связаны ли различия в потенциальной при­быльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегиче­ские группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящи­ми в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы явля­ются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, a Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.

Вопрос 5

Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Успешно работающий разра­ботчик стратегии прилагает огромные усилия для изу­чения конкурентов, чтобы понять их стратегии, оценить действия, выявить и взве­сить их силу и слабость и попытаться предугадать их дальнейшие шаги.

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов пред­ставляется безусловно необходимым. Если компания не обраща­ет внимания на действия своих кон­курентов, она вступает в конкурент­ную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шах­матах, знание следующего хода про­тивника — бесценно. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необхо­димо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конку­рентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Определение стратегии конкурентов. Самое общее представле­ние об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к веде­нию конкурентной борьбы. В табл. 3.3 приведена простая в использовании схема, предназначенная для классификации целей и стратегии конкурентов. Для определения намерений конкурентов обычно бывает достаточно использовать данную схему наряду с картой стратегических групп.

Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло­жение в отрасли в будущем.

То, какие фирмы являются основными действующими лицами в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обя­зательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некото­рые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Более мелкие компании могут успешно вести наступле­ние против больших по размерам, но уязвимых конкурентов.

Иногда фирмы, долгое время сохранявшие лидирующее по­ложение на рынке, быстро его теряют; другим фирмам вообще не удается сохранить лидерство на сколько-нибудь продолжительный срок. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно окажутся таковыми завтра.

При решения вопроса о том, благоприятную или неблаго­приятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенци­альных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компа­нии при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конку­рентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания ста­нет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специа­листам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем.

Прогноз последующих шагов конкурентов. Определение веро­ятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся кон­курирующие фирмы, — понимание их стратегических намере­ний, оценка их положения на рынке, определение того, на­сколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, — может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов. Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги.

Таблица 3.3. Классификация целей и стратегий конкурентов


Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь не­значительные изменения. Положение дел фирм-неудачников может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги. В связи с тем, что руководство компаний зачастую принимает решения, основываясь на своих предполо­жениях о будущей ситуации в отрасли, а также на своем мнении о положении собственной фирмы, анализ публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень по­лезным для понимания их стратегического мышления. В подоб­ных публичных заявлениях может идти речь о предполагаемом развитии ситуации в отрасли, о том, какие шаги, по мнению руководства компаний, могут привести к успеху, об оценке ситуации в собственной компании, о действиях компании в прошлом, а также о стиле руководства компанией. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент дос­таточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству

Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурен­тов, рискуют быть неприят­но удивлены неожиданными действиями со стороны сопер­ников.

компании. Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на осно­ве отрывочной информации, посту­пающей из различных источников.

Однако хорошо поставленная разве­дывательная деятельность по сбору ин­формации о противнике позволяет пре­дугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий.

Вопрос 6

Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результа­ты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они опреде­ляют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. К примеру, в пивной промышленности можно выделить сле­дующие КФУ: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к макси­мально возможному числу розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реа­лизацию через созданную сеть оптово-розничной торговли). В текстильной промышленности особое значение имеют дизайн и расцветка продукции (чтобы заинтересовать покупателя), низ­кий уровень производственных затрат (для того, чтобы иметь возможность устанавливать привлекательные цены и получать прибыль).

При производстве оловянных и алюминиевых консервных банок особенно важно расположение заводов. Поскольку расхо­ды на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны быть расположены недалеко от конечных потребителей.

Кроме того, важно рассчитывать объем выпуска для строго определенной территории, в пределах которой расходы на транспортировку являются приемлемыми (т. е. доля на региональном рынке гораздо важнее доли на национальном рынке).

Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом пре­обладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и кон­куренции в ней является важнейшей аналитической задачей. По крайней мере руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те управляющие, кто

Отраслевые ключевые фак­торы успеха обозначают разницу между прибылью и убытками и в конечном счете между конкурентным успехом и поражением.

неправильно оценил влияние факторов на обеспечение длительного успеха в конкурентной борьбе, склонны ориенти­роваться на ошибочные стратегии или выбирать менее важные для обеспечения конкурентного преимущества цели. Часто фирмы, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значи­тельного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качест­ве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. В табл. 3.4 пред­ставлены основные типы КФУ. Очень редко можно в определен­ный момент времени выделить более трех-четырех ключевых фак­торов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех­-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Принцип стратегического менеджмента. Грамотная стратегия включает в себя ключевые факторы успеха.

Аналитики, таким образом, долж­ны отказаться от искушения включить в перечень КФУ факторы, имеющие второстепенное значение, так как целью определения КФУ является вынесение суждений по поводу того, что представляется относительно более важным, а что — менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе в опре­деленной отрасли. Включение в перечень КФУ всех факторов, имеющих хоть какое то значение, затрудняет выполнение ос­новного предназначения КФУ, а именно привлечения внимания руководства к ключевым факторам, которые являются опреде­ляющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном плане.

Таблица 3.4. Типы ключевых факторов успеха

КФУ, зависящие от технологии

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.)

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

• разнообразие моделей/видов продукции

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/упаковка

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

• общие низкие затраты (не только производственные)

• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

• приятные в общении, доброжелательные служащие

• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в

рискованных или капиталоемких отраслях) ,

• наличие патентов

Вопрос 7

Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Если делается вывод, что данная отрасль является привлека­тельной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непри­влекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпри­нимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособно­сти и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут при­нять решение о диверсификации в более привлекательные сфе­ры деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут ре­шить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

При определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

• потенциал роста отрасли;

• благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

• возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлека­тельность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или не­скольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм);

• стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, на­личия товаров-субститутов и т.д.);

• усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

• степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

• рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.

По общему положению, если в конкретной отрасли сущест­вует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать при­влекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна. Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекатель­ные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекатель­ность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных путях развития зависят от наблюдателя. Компании, “посторонние” для данной отрасли, могут, изучив ее среду, признать для себя нецелесообразным переход в нее; они могут найти более при­влекательные с точки зрения прибыльности сферы деятельности. В то же время фирма, занимающая в этой отрасли выгодные позиции, может, изучив ту же информацию, прийти к заключе­нию о том, что отрасль является привлекательной, так как сама фирма обладает достаточными ресурсами и конкурентными возможностями, чтобы воспользоваться уязвимостью более сла­бых конкурентов, завоевать большую долю рынка, обеспечить себе сильную позицию лидера и увеличивать быстрыми темпами рост доходов и прибыли. Таким образом, привлекательность отрасли всегда должна оцениваться с позиции конкретной фир­мы. Отрасли, не привлекательные для компаний, не работающих в них, привлекательны для фирм самих этих отраслей. Среда отрасли, не привлекательная для слабых конкурентов, может быть притягательна для сильных.

Фирмы, занимающие хорошие пози­ции в не привлекательной по разным параметрам отрасли, могут при опреде­ленных обстоятельствах обеспечить себе необычно высокие прибыли.

В то время как фирмы, при­нимающие решение о переходе в какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать ответы на первые шесть вопросов, ответы на которые помогут оценить привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов:

• конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изме­нение — усиление или ослабление (явный лидер в мало преус­певающей отрасли может работать достаточно прибыльно);

• возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдель­ной компании);

• способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;

• степень влияния работы фирмы в данной отрасли на воз­можность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней:

  1. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ
  2. Проведение анализа отрасли и конкуренции
  3. 2. Методы анализа ситуации
  4. 2. Методы анализа ситуации
  5. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  6. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  7. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  8. Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart
  9. 4.2.1. Оценка сложившейся ситуации в экспортно-ориентированных отраслях и принципы ее изменения
  10. Анализ развития отраслей промышленности
  11. 2.3. Методы определения отраслей специализации региона
  12. 62. В чем отличие подхода к анализу «монополии и конкуренции» Э. Чемберлина от концепции Дж. Робинсон?
  13. Анализ политической ситуации
  14. Анализ предвыборной ситуации
  15. Ситуации «Анализ конфликта»
  16. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда
  17. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе
  18. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе