<<
>>

Мотивы глобальных стратегий

Помимо собственно желания инвестировать деньги в привлекательные зарубежные рынки, за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы. На рис. 11.1 представлены как мотивы, движущие глобальны­ми компаниями, так и сферы их применения и характер глобальных стратегий.

Рис. 11.1. Мотивы глобальных стратегий

Использование эффекта масштаба

Один из источников эффекта масштаба — стандартизация товара. На­пример, концепция «всемирного автомобиля» компании Ford предпо­лагает применение одного и того же проекта, инструментального обо­рудования, производства комплектующих и испытаний для выпуска широкой гаммы внешне различных моделей. Другим немаловажным источником эффекта масштаба может быть стандартизация разработ­ки и исполнения маркетинговых программ. Взять хотя бы компанию Coca-Cola, которая с 1950-х гг. придерживается практически неизмен­ной маркетинговой стратегии: одна и та же торговая марка, одна и та же формула концентрата напитка, то же позиционирование, та же рекламная идея. В зависимости от страны изменяются только искусствен­ные заменители сахара и тара.

В основе эффекта масштаба может быть стандартизация программ маркетинга и производственного процесса. Торговые марки, которые используют общую рекламу (даже при условии, что она приспособле­на к местным рынкам), распределяют производственные и творческие усилия на многочисленные страны и соответственно на более широ­кую покупательскую базу. Компания также может получить выгоду, когда постоянные затраты на ИТ и производственные технологии пред­назначены для ряд стран.

Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой

Торговые марки, за которыми стоят глобальные стратегии, могут иметь очень полезные для компании ассоциации. Для покупателей и конку­рентов глобальное присутствие автоматически символизирует силу, выдержку, умение компании создавать конкурентоспособные товары.

Такой имидж особенно импонирует покупателям дорогих товаров про­изводственного назначения или потребительских товаров длительно­го пользования, таких как автомобили или компьютеры (снижается степень беспокойства относительно того, что продукт окажется недо­статочно ненадежным или морально устареет). Японские компании Yamaha, Sony, Canon и Honda работают на рынках, которые высоко це­нят технологичность и качество товаров, и глобальные ассоциации идут им только на пользу.

Индикаторы необходимости глобальной стратегии =

• Основные конкуренты на важнейших рынках — иностранные фирмы, опери­рующие сразу в нескольких странах.

• Стандартизация некоторых элементов товарной или маркетинговой страте­гии позволяет воспользоваться эффектом масштаба.

• Распределение создающих добавленную стоимость функций в разных странах способствует снижению издержек и повышению результатов деятельности.

• Прибыли, получаемые на одном из рынков, могут быть использованы для за­воевания выгодных позиций на другом.

• Возможности доступа к привлекательным рынкам перекрывают торговые ог­раничения.

• Преимущества глобального имени.

• Позиция торговой марки и ее рекламная кампания допускают использова­ние их в разных культурах и еще не используются другими фирмами.

• Товары или услуги местного производства не имеют преимуществ на локаль­ных рынках.

Доступ к дешевой рабочей силе или материалам

Следующий мотив глобальной стратегии — снижение издержек за счет доступа к ресурсам многих стран (сырью и материалам, исследователь­ским талантам, сборочным работам, поставкам деталей). Так, произво­дитель компьютеров может закупать комплектующие в Южной Корее и Сингапуре, материалы — в Южной Америке, а сборку организовать в Мексике и еще пяти странах мира, что позволяет ему добиться эконо­мии на оплате труда рабочих и транспортных издержках. Доступ к дешевой рабочей силе и материалам может представлять собой УКП, особенно если при этом компания сохраняет гибкость и в случае воз­никновения угрозы или появления более привлекательной альтерна­тивы способна переключиться на другой источник поставок.

Использование предлагаемых различными государствами стимулов

Еще одним способом снижения издержек может стать использование компанией предлагаемых государствами, которые ставят перед собой цели развития отдельных отраслей или слаборазвитых регионов, сти­мулов к инвестициям. В отличие от других способов контроля над внеш­ней торговлей (таких как тарифы и квоты) инвестиционные нацио­нальные стимулы намного менее заметны и неудобны для зарубежных партнеров. Так, британское правительство предложило японским ав­топроизводителям денежную премию за создание завода в Великобри­тании. Власти Ирландии, Бразилии и ряда других стран предлагают деньги, налоговые льготы, землю и здания, чтобы стимулировать зару­бежных производителей на размещение фабрик на своей территории.

Перекрестное субсидирование

Глобальное присутствие открывает фирмам возможности для перекре­стного субсидирования — использования ресурсов, накопленных в од­ной стране, для нужд конкурентных «сражений» в других.

Например, компания может использовать генерируемые на основ­ном рынке денежные потоки для атаки на зарубежного соперника, ори­ентирующегося преимущественно на внутренний рынок. Например, в начале 1970-х гг. Michelin направила прибыль от своей деятельности в Европе для обеспечения «вторжения» на американский рынок, на ко­тором доминировала компания Goodyear. Обороняющийся конкурент (в данном случае Goodyear) может в ответ снизить цены или активизи­ровать рекламу на внутреннем рынке. Но тем самым он жертвует маржей прибыли на своем крупнейшем рынке сбыта. Альтернатива — ата­ка агрессора на его основном рынке, где ему тоже есть что терять. Так, Goodyear перенесла центр «боевых действий» в Европу и пробила брешь в доходах Michelin.

Концепция перекрестного субсидирования имеет два стратегических следствия.

• Чтобы оказать давление на существующего или потенциального иностранного конкурента, полезно установить присутствие в его стране. Угроза ответных действий будет тем реальнее, чем шире это присутствие. Если доля рынка составляет всего около 2%, конкурент может просто игнорировать соперника.

• Внутренний рынок может быть уязвимым, даже если фирма явно контролирует его, занимая значительную долю рынка. Такое по­ложение, особенно если оно используется для установления вы­соких цен и получения значительной прибыли, может привлечь зарубежные фирмы — они понимают, что у компании связаны руки и она мало что сможет предложить в ответ. Основной при­чиной спада производства бытовой электроники в США являет­ся тот факт, что позиции американских компаний по сравнению с глобальными конкурентами, обладавшими возможностями для перекрестного субсидирования, были намного менее выгодными.

Обход торговых барьеров

Стратегическое размещение производственных и сборочных предпри­ятий позволяет компаниям преодолевать торговые ограничения и ук­реплять положительную репутацию, тем самым открывая доступ к рынкам. Заводы компании Peugeot, например, располагаются в 26 стра­нах мира, от Аргентины до Зимбабве. Размещение сборочных пред­приятий в стране сбыта — хороший способ добиться благоприятных условий торговли и хорошей репутации компании: с одной стороны, обеспечивается экономия транспортных и складских издержек, а с дру­гой — создается видимое присутствие. Так, компания Caterpillar име­ет сборочные предприятия на всех своих главных рынках сбыта, вклю­чая Европу, Японию, Бразилию и Австралию. Отчасти это необходимо ей для того, чтобы обойти торговые ограничения. Одним из важней­ших элементов стратегии Toyota является осуществление значитель­ной части процесса производства автомобилей в США и Европе, чтобы несколько сгладить отрицательное отношение к иностранным произ­водителям.

Доступ к стратегически важным рынкам

Стратегическая значимость некоторых рынков определяется их фак­тическими или потенциальными размерами, наличием источников сы­рья и материалов, структурами затрат на рабочую силу или техноло­гии. Присутствие на таких рынках может быть очень важно, даже если само по себе оно не приносит прибыли. Гигантский американский ры­нок имеет критическое значение для отраслей, в которых приоритет­ным является эффект масштаба (например, в производстве автомоби­лей или бытовой электроники).

Стратегическая значимость страны может быть обусловлена тем, что она является средоточием новых тенденций и разработок в отрас­ли. Производителю модной одежды может быть выгодно присутствие в странах, традиционно считающихся законодателями мод. То же от­носится и к сфере высоких технологий. Например, производителю электроники, не имеющему представительства в Силиконовой доли­не, трудно быть в курсе всех новинок технологии и стратегий конку­рентов. Иногда необходимый объем информации можно получить у экспертов, однако компании, чьи проектировочные и производствен­ные мощности находятся непосредственно в центре событий, как пра­вило, намного лучше осведомлены о происходящих событиях и тен­денциях.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Мотивы глобальных стратегий:

  1. ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
  2. Глобальная стратегия США
  3. Контуры новой глобальной стратегии
  4. Попытки и стратегии регулирования глобальной миграции
  5. Глобальная контртеррористическая стратегия Организации Объединенных Наций
  6. Дискуссии о глобальной стратегии США на рубеже ХХ-ХХІ веков
  7. МОТИВЫ ПОЛИТИЧЕСКИЕ
  8. Новая экономическая стратегия: трансформация модели экономического роста и поиски места в новой глобальной экономической системе
  9. 1.3 Экономические мотивы миграции
  10. Мотивы предпринимательства за рубежом
  11. Мотивы покупателей
  12. 16.1. Побудительные мотивы интеграции
  13. 9.1. Цели и мотивы миграции капитала
  14. Политическое участие: формы, мотивы, проблемы
  15. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ: "ГЛОБАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ" ИЛИ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПОЛИТИЧЕСКИЙ РЫНОК?
  16. Збигнев Бжезинский. Выбор. Глобальное господство или глобальное лидерство, 2005
  17. Глобальные проблемы и императив глобального регулирования
  18. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  19. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  20. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика