<<
>>

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация не предполагает наличия существен­ных общностей между торговыми марками, рынками, каналами распре­деления, производственными технологиями или ИИР. Следовательно, компания не имеет оснований рассчитывать на связанный с обменом или совместным использованием активов или компетенций синергизм. В процессе такого рода диверсификации преследуются, как правило, финансовые цели — в частности создания потоков доходов, которые будут либо превышать, либо будут более предсказуемыми или более стабильным, чем потоки в отсутствие изменений.

Мотивы, подвига­ющие компанию на родственную и неродственную диверсификацию, перечислены на рис. 14.2.

Родственная диверсификация Неродственная диверсификация
• Обмен или совместное использование активов или навыков, т. е. экспорт:

> торговой марки

> маркетинговых навыков

> сбытовых и дистрибьюторских систем

> производственного опыта

> исследований и разработок

• Управление и перераспределение денежных потоков
• Увеличение нормы возврата инвестиций
• Покупка бизнеса по низкой цене
• Переориентация фирмы
• Снижение рисков путем операций сразу на нескольких товарных рынков
• Налоговые выгоды
• Экономия, обусловленная масштабами • Приобретение ликвидных активов
• Вертикальная интеграция
• Защита от враждебных поглощений
• Интересы высшего руководства

Рис. 14.2. Мотивы диверсификации

Управление денежными потоками и их перераспределение

Неродственная диверсификация может потребоваться для сохранения или восстановления баланса денежных потоков стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании. Если многочисленные СБЕ фирмы требуют инвестиций, она может приобрести «денежную дойную корову» или объединиться с ней и получить таким образом источник финансирова­ния. И наоборот, фирма, имеющая в своем составе «дойную корову», может попытаться в поисках возможностей для роста и будущих ис­точников дохода войти в новые сферы бизнеса. Табачные компании Philip Morris и R.J. Reynolds использовали свои гигантские денежные потоки для приобретения множества фирм, включая General Foods, Nabisco и Del Monte.

Вход в сферы бизнеса с перспективной рентабельностью инвестиций

Основной мотив стратегии диверсификации — увеличение нормы воз­врата инвестиций (ROI) посредством входа в сферы бизнеса с хороши­ми перспективами роста и увеличения рентабельности инвестиций. В ка­честве иллюстрации можно привести произошедшее в конце 1970-х гг. приобретение компанией Heinz фирмы Weight Watchers. Надежды Heinz оправдались. Десять лет спустя под маркой «Weight Watchers» прода­вались товары 200 наименований, принося около $100 млн в год (при­мерно столько же, сколько Heinz заплатила за приобретение бизнеса). Компании Fuji Film и Kodak, наблюдая за упадком в области обработки кино- и фотопленки и кинокамер, начали агрессивное наступление на рынок цифровых фотоаппаратов и их аксессуаров.

Причиной многих гибельных слияний или поглощений стал соблазн перспективной НВИ. В некоторых случаях катастрофа была отчасти связана с неспособностью управлять результирующей организацией, а также ошибочным обещанием синергизма. Однако в других случаях причиной неудачи стала переоценка возможных НВИ компанией, не имеющей опыта работа в конкретной отрасли. Так, компания Avon по­теряла целое состояние, купив Tiffany & Со. и парфюмерную компа­нию Giorgio Beverly Hills, отчасти из-за того, что переплатила за эти при­обретения. То же самое можно сказать о покупке Quaker компании Snapple, покупке Daimler-Benz компании Chrysler и о многих других.

Возможность приобретения бизнеса по низкой цене

Несомненно, приобретение бизнеса по низкой цене может быть выгод­но для умных покупателей. Подобные сделки наиболее вероятны в случаях банкротства. В сфере недвижимости существует избитая фраза о том, что повезет второму (или третьему) покупателю, — после того как первый станет банкротом. Подобное может происходить и в других секторах. После краха на рынке интернет-компаний появилась возмож­ность покупки многих сохранивших жизнеспособность фирм по разум­ной цене теми, кто мог идентифицировать организации с реальными активами.

Как правило, вместо получения ожидаемой прибыли приобретающие фирмы не могут реализовать ценность из-за неправильного понимания перспектив и угрозы рынка, не могут добиться ожидаемого синергиз­ма, плохо управляют интеграцией компаний (часто из-за того, что воп­рос снижения издержек предшествует обеспечению удовлетворения покупателей) и оказываются неспособными к объединению культур и организации работы поглощенной компании. Изменение котировок акций при приобретении компаний является предметом множества исследований. В одном обзоре 41 исследования такого рода был сделан вывод о том, что в течение месяца после объявления о поглощении сто­имость акций компании-«мишени» в среднем возрастает на 22%.

В соответствии с данными другого исследования примерно в 60% случаев поглощение приводило к снижению совокупной доходности компаний, и в большинстве случаев эта ситуация сохранялась на про­тяжении следующих 12 месяцев.

Слишком многие фирмы используют модель бизнеса, в рамках ко­торой осуществляется приобретение компании с низким коэффициен­том отношения рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на одну акцию, которая при объединении с покупающей ком­панией должна обеспечить «рост доходов». В результате до тех пор, пока продолжается заключение сделок и процесс приобретения, создается впечатление успеха, а инвесторы продолжают верить в то, что происхо­дит реальный рост прибыли. Проблема состоит в том, что со временем становится очевидным отсутствие действенной стратегии и операци­онного превосходства и построенный компанией карточный домик рас­сыпается.

Возможности переориентации фирмы

Приобретение может послужить основой для переориентации погло­щаемой, приобретающей или обеих фирм. В данном случае цель при­обретения состоит в радикальном изменении комплекса отраслей, в ко­торых оперирует компания. Такую смену курса предприняла, например, компания Esmark, продавшая свои нефтегазовые подразделения, а полученные средства направившая в развитие предприятий по выпуску потребительских товаров. Вполне вероятно, что изменение основных направлений бизнеса вызовет положительную реакцию инвесторов, они посчитают фирму более привлекательной, а ее акции поднимутся в цене. Самое главное здесь — определить фирмы-«мишени», потенциал которых в настоящее время недооценивается рынком и может быть развит после переориентации. Один из подходов, рекомендуемый спе­циалистами по поглощениям компании Booz Allen, состоит в группиро­вании подразделений фирмы по четырем категориям:

1. Стержневые виды бизнеса. Основное СБЕ приносит фирме от 25 до 60% товарооборота. Со стратегической точки зрения, такое под­разделение должно иметь прочные позиции и устойчивые конку­рентные преимущества.

2. Удачная диверсификация. «СБЕ-звезды», занимающие прочные позиции на привлекательных рынках.

3. Неудачная диверсификация. Как правило, значительная часть то­варооборота фирмы с заниженной стоимостью связана с неудачно диверсифицированными СБЕ, что негативно влияет на общие по­казатели деятельности.

4. Неработающие инвестиции. Инвестиции в ценные бумаги или иму­щество, оцениваемые ниже рыночной стоимости.

Неудачная диверсификация и ее влияние на результаты компании в целом могут вызвать у инвесторов ассоциации и ощущение воспри­нимаемого риска, что приведет к недооценке фирмы. Стержневой биз­нес, удачные СБЕ и неработающие инвестиции могут стоить намного больше, чем вся фирма в текущий момент. Один из способов реализа­ции этой стоимости — ликвидация или продажа неудачных СБЕ. Дру­гой вариант — отделение стержневого бизнеса, который сам по себе может быть оценен достаточно высоко, и создание нового на базе удач­но диверсифицированных СБЕ. Если оригинальный стержневой биз­нес компании связан с непопулярной у инвесторов отраслью, новый может быть оценен ими значительно выше.

Снижение рисков

Еще один мотив для неродственной диверсификации — снижение рис­ков. Зависимость фирмы от единственной товарной линии может по­служить поводом для входа в новые сферы бизнеса. Компания Hershey практически полностью зависела от продаж шоколада и других кондитерских изделий — бизнеса, в свете возрастающей заботы потребите­лей о собственном здоровье весьма уязвимого. Для того чтобы добить­ся снижения доли кондитерских изделий в товарообороте, она приоб­рела массачусетскую сеть семейных ресторанов Friendly Ice Cream и Skinner Macaroni Company.

Риски менеджеров и акционеров

Диверсификация позволяет снизить рыночные риски фирмы и тем са­мым защитить ее работников, покупателей и менеджеров. В частности, для менеджеров упадок неподконтрольного им вида бизнеса означает потерю работы или деловой репутации, что мотивирует их на диверси­фикацию. Однако это не сказывается на акционерах, которые имеют возможность диверсификации портфеля ценных бумаг. Если предпо­ложить, что акционеры являются значимой единственной заинтересо­ванной группой компании, можно сделать вывод о том, что снижение рисков не является достаточным основанием для неродственной ди­версификации.

Но даже акционеры не в силах избежать систематического риска — той части колебания доходности акций, что обусловлена экономиче­ской ситуацией в целом. Поэтому диверсификация, снижающая систе­матический риск фирмы, выгодна акционерам. Например, сеть доро­гих ресторанов может приобрести закусочные типа Тасо Bell, которые вряд ли пострадают даже в случае общеэкономического спада.

Налоговые выгоды

Слияние и поглощение неродственных фирм нередко обусловлены на­логовыми соображениями. Фирма может накапливать переходящие налоговые убытки и использовать их с пользой для себя. Так, одна ком­пания — владелец убыточной сети банкоматов приобрела прибыльно­го производителя трикотажных изделий, который мог использовать эти убытки для снижения налогооблагаемых доходов. Кроме того, на слия­ния часто идут фирмы, недоиспользующие призванные стимулировать инвестиции налоговые льготы.

Приобретение ликвидных активов

Фирма может стать привлекательным кандидатом на приобретение, по­тому что обладает значительными ликвидными активами, готовыми к использованию в новых видах бизнеса, или низким отношением задол­женности к основному капиталу, что открывает возможность для при­влечения заемных средств. Банки и страховые компании являются привлекательными мишенями, потому что обеспечивают прямой доступ к денежным средствам.

Вертикальная интеграция

Как правило, вертикальная интеграция представляет собой неродствен­ную диверсификацию. Некоторые мотивы, побуждающие фирмы на вертикальную интеграцию (доступ или контроль над источниками по­ставок или потребителями готовой продукции, контроль качества и возможность входа в привлекательные области бизнеса) были рассмот­рены в главе 13.

Защита от поглощения

Приобретение некоей фирмы может быть средством защиты от не­дружественного поглощения самой компании. Одна фирма приобрела небольшого поставщика бананов специально для того, чтобы защитить­ся от компании United Fruit, которая в противном случае нарушила бы антитрестовское законодательство. Фирма Martin Marietta в ответ на предложение о покупке со стороны компании Bendix сама попыталась приобрести ее с помощью третьей фирмы, United Technologies. В резуль­тате запутанных и влетевших в копеечку маневров образовалась чет­вертая фирма, Allied Corporation, поглотившая Bendix, a Martin Marietta сохранила независимость.

Обеспечение интересов высшего руководства

Для принимающих решение высших руководителей диверсификация представляет особый стимул. Помимо всего прочего, повышается ста­тус менеджеров как руководителей крупной организации. В одном из исследований ученые опросили 14 экспертов по слиянию компаний на предмет выявления мотивации, стоящей за данным решением. Оказа­лось, что усиление личной власти главы компании в виде контролируе­мого объема продаж вносит хотя и умеренный, но все же вклад в реше­ние об объединении.9 Был также сделан вывод, что решение о слиянии в конечном счете принимает один человек — исполнительный дирек­тор компании.

Риски неродственной диверсификации

Риски и сложность следуют из самой концепции неродственной ди­версификации, по определению не ориентированной на синергизм. Поэтому многие специалисты предостерегают менеджеров от ско­ропалительных решений. По мнению Питера Друкера, успех любой диверсификации определяется наличием общего бизнес-стержня или схожих рынков, технологий или производственных процессов.

В отсутствие такого единства диверсификация вряд ли приведет к ус­пеху, так как одних финансовых рычагов компании недостаточно. Сре­ди основных рисков следует выделить:

• отвлечение внимания от стержневого бизнеса;

• трудности с управлением новым бизнесом;

• переоценку нового бизнеса.

Неудачная неродственная диверсификация может отвлечь внимание менеджмента от исходного бизнеса, привести к растрате ресурсов. В на­чале 1970-х гг. компания Quaker Oats предприняла агрессивную дивер­сификацию, приобретя производство игрушек и сеть тематических ре­сторанов. По ходу дела, однако, она отвлеклась от стержневого бизнеса, что не замедлило сказаться на выпуске новых товаров, их расположе­нии на прилавках магазинов и доле рынка.

При приобретении неродственного бизнеса потенциальные пробле­мы управления диверсифицированным предприятием усиливаются. Новой компании могут потребоваться совершенно иные, чем в стерж­невом бизнесе, активы, компетенции и организационная культура. Ко всему прочему, из приобретаемой компании могут уйти лучшие и наи­более квалифицированные менеджеры, заменить которых может быть непросто.

Кроме того, оценка новой сферы бизнеса может быть проведена не­правильно. Например, могут быть не выявлены или недооценены тен­денции внешней среды. Реальные стратегические недостатки, слабые стороны и проблемы приобретаемой компании могут быть идентифи­цированы или «оценены по достоинству» уже после совершения сдел­ки. General Host, продовольственный магазин и пекарня, приобрела мясокомбинат Cudahy, а сразу после этого появились новые комбинаты с полностью автоматизированным производством, и приобретенное обо­рудование вмиг оказалось устаревшим. Компания National Intergroup, специализирующаяся на стали и нефти, приобрела оптового торговца лекарствами и лишь потом узнала, что в этой сфере начинается цено­вая война.

Результаты деятельности диверсифицированных фирм

Принято считать, что факты говорят в пользу сфокусированной стра­тегии — лучше «держать руку на пульсе», «заниматься своим делом» и т. д. Тем не менее, хотя диверсификация имеет малую ценность для акционера, она может обеспечить компании стратегическую гибкость и стать своего рода «буфером», защищающим от неприятностей (для этого случая хорошо подходит шаблонная фраза о том, что не стоит класть все яйца в одну корзину). Одно из исследований, проведенных группой McKinsey, предлагает концепцию золотой середины, указывая на то, что умеренная диверсификация в среднем может быть лучше, чем какая-либо крайность.

По результатам исследования в общей сложности 412 из 500 компа­ний, занимающихся продажей и покупкой, были классифицированы как сфокусированные (как минимум 67% прибыли они получали от одного вида деятельности), умеренно диверсифицированные (как ми­нимум 67% прибыли от двух сегментов) или диверсифицированные (менее 67% прибыли от двух сегментов). В период с 1990 по 2000 г. общие доходы акционеров в умеренно диверсифицированных компа­ниях были на 13% выше, чем в других равнозначных компаниях отрас­ли, в сравнении с 8% для сфокусированных компаний и 4% для дивер­сифицированных фирм.

Почему результаты деятельности умеренно диверсифицированных компаний лучше? Фирмы с более высокой диверсификацией, как пра­вило, страдают от слишком широкого распределения своих ресурсов и культуры, что приводит к ослаблению способности достичь эффектив­ности и лидерства на рынке. У более сфокусированных фирм, напро­тив, могут возникать сложности с контролем за динамикой рынка из-за того, что называют «стратегической неуступчивостью» (см. главу 8). Если говорить об умеренной диверсификации, то можно в качестве примера вспомнить компанию Cincinnati Bell, которая в 1980-е гг. ис­пользовала свои локальные возможности в области телефонии для того, чтобы создать серьезный бизнес, связанный с предоставлением другим компаниям услуг по решению задач обработки документации и справочно-информационных центров.

В результате компания (которая со временем была переименована в Broadwing) оказалась гораздо лучше подготовлена к решению проблем, связанных с прекращением регулирования рынков в 1990-е гг.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Неродственная диверсификация:

  1. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  2. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  3. Стратегии диверсификации
  4. Комбинированные стратегии диверсификации
  5. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  6. Родственная диверсификация
  7. От узкой специализации к диверсификации
  8. Диверсификация в родственные отрасли
  9. Стратегии транснациональной диверсификации
  10. Создание ценности для акционеров: аргументы в поддержку диверсификации
  11. Диверсификация экономического роста и выход азиатских стран на первые места по объему экономики
  12. Стратегии выхода на новый товарный рынок
  13. Определение текущей стратегии компании
  14. Для получения сверхприбыли ТНК (транснациональная корпорация) чаще всего используют...
  15. КАКИЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ БЫВАЮТ?
  16. Темы для обсуждения
  17. КАКИЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОХОДИТ В СВОЕМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИЯ?
  18. Методические указания
  19. КАКИМ БЫВАЕТ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО СОДЕРЖАНИЮ?
  20. 48. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРЕДИТНО-ФИНАНСОВЫХ ИНСТИТУТОВ НА РЦБ