<<
>>

Определение конкурентов как стратегических групп

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры от­расли представляет собой концепция стратегической группы. В каче­стве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

• преследуют схожие конкурентные стратегии (например, исполь­зуют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуни­кативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/ка­честву);

• имеют схожие характеристики (например, размер, агрессив­ность);

• обладают схожими стратегическими активами или компетенция­ми (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и раз­работки).

К примеру, в товарной категории кормов для домашних животных (которую мы детально рассмотрим в качестве примера в приложении в конце книги) исторически сложились три стратегические группы. Одна из них состоит из диверсифицированных компаний — производителей марочных потребительских и пищевых товаров. Все они продают свою продукцию через магазины с широким ассортиментом и супермаркеты, имеют хорошо зарекомендовавшие себя торговые марки, эффективно используют рекламу и стимулирование сбыта и пользуются эффектом масштаба. Основными игроками этой группы являются Nestle Ralston Petcare, Del Monte и Mars.

Вторая стратегическая группа состоит из узкоспециализированных производителей очень дорогих продуктов, таких как компания Hill's с ее маркой «Petfood» (двух видов: «Science Diet» и «Prescription Diet») и фирма lams, реализующая свою продукцию через ветеринарные кли­ники и специализированные зоомагазины. Они издавна ориентируют­ся на владельцев кошек и собак, заботящихся о здоровье своих питом­цев, а в качестве основного способа продвижения используют устные рекомендации. После того как Procter & Gamble приобрела компанию lams и начала продавать продукцию этой марки в супермаркетах, раз­личие между двумя стратегическими группами стало менее заметным, появилась новая конкурентная динамика.

lams теперь представляет собой угрозу для других марок из первой группы, а конкурентная сре­да Hill's значительно изменилась.

В третьей стратегической группе, состоящей из частных марок, лиди­рует Doanne Products, которая поставляет свои товары Wal-Mart и дру­гим крупным розничным торговцам.

В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобиль­ности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из од­ной группы в другую. Например, входу в группу дорогих кормов пре­пятствуют хорошая репутация существующих марок, диетические и технологические знания, необходимые для обслуживания вниматель­ных к здоровью животных покупателей, доступ к влиятельным вете­ринарам и розничным торговцам, а также сформировавшаяся клиен­тура. С другой стороны, владельцы частных марок обладают рядом преимуществ перед потенциальными конкурентами. К ним относят­ся, в частности, низкие производственные затраты и тесные отноше­ния с покупателями. Конечно, такого рода барьеры не являются не­преодолимыми. Производители частных марок могут войти на рынок с новыми предложениями, в особенности если на данном рынке при­нято сводить к минимуму конфликты с существующими покупате­лями. И все же перечисленные нами барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.

Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.

Значение концепции барьеров мобильности определяется тем, что одним из способов создания У КП как раз и является стратегия защиты от конкурентов при помощи барьерных активов и сфер компетенций. Рассмотрим рынок персональных компьютеров и серверов. Dell, Gate­way и несколько других компаний продают компьютеры напрямую: сначала для этого использовались каталоги и телефон, позже к ним добавился Интернет.

Функционирование прямых каналов обеспечива­ется разнообразными активами и компетенциями компаний, включая впечатляющую систему технической поддержки. Для таких участников рынка, как корпорации IBM и HP (использующие непрямые каналы, т. е. продающие свою продукцию розничным торговцам и поставщи­кам компьютерной техники), изменение стратегии оказалось очень сложной задачей. И проблема здесь не только в том, что разработка новых активов и компетенций стоит дорого и дается нелегко, но и в том, что на выходе из текущих каналов распределения желающих покинуть их ожидают высокие барьеры.

Применение концепции стратегических групп

Концептуализация стратегических групп существенно упрощает кон­курентный анализ. В подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что анализировать каждого из них в отдельности про­сто невозможно. Попробуйте детально рассмотреть хотя бы 30 фирм, не говоря уже о сотнях. Сведение большого числа конкурентов к несколь­ким стратегическим группам делает анализ компактным, осуществимым и более удобным. Например, в категории вин можно выделить три стра­тегические группы: столовые вина, популярные сортовые вина (от $6 до $20 за бутылку) и дорогие марочные (свыше $20). В большинстве слу­чаев такое группирование соответствует реальной действительности, потому что фирмы из одной группы реагируют на изменения в отрасли схожим образом. Так что для прогнозирования будущих стратегий кон­курентов концепция стратегических групп оказывается как нельзя бо­лее полезной.

Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужа­ется до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для созда­ния стратегического преимущества.

Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.

Прогнозирование стратегических групп

Концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников. Компа­нии McKinsey, специалисты которой исследовали последствия отка­за от государственного регулирования в пяти отраслях экономики США (рис. 4.2), удалось удивительно точно предсказать, что в каж­дой из них сформируются три стратегические группы со своими ли­дерами.

Группа Отрасль Примеры
1. Компания с общенацио­нальной сетью распределе­ния, полным ассортиментом дифференцированных про­дуктов, предлагающая при­влекательные компромиссы между ценой и уровнем сервиса Посредничество

Авиаперевозки

Автомобильные

перевозки

Железнодорожные

перевозки

Промышленные

оконечные устройства

Merrill Lynch Delta

Consolidated Freight-ways

Burlington Northern Lucent Technologies

2. Производитель недорогих товаров (чаще всего новый игрок после дерегулирования) Посредничество

Авиаперевозки

Автомобильные

перевозки

Железнодорожные

перевозки

Промышленные

оконечные устройства

Charles Schwab Southwest Airlines Overnite Transportation Oki
3. Специализированная фир­ма с очень лояльными поку­пателями и специальными услугами, ориентированными на привлекательную группу клиентов Посредничество

Авиаперевозки

Автомобильные

перевозки

Железнодорожные

перевозки

Промышленные

оконечные устройства

Goldman Sachs Air Wisconsin Ryder Systems Sante Fe Burlington Northern

Рис.

4.2. Возникшие после дерегулирования некоторых отраслей американской экономики стратегические группы

Развитие первой группы происходит в три этапа. Сначала малые и средние фирмы пытаются, как правило, безуспешно объединяться, чтобы завоевать достаточно большую долю рынка и вступить в конку­ренцию с крупными компаниями. На следующем этапе наиболее силь­ные фирмы поглощают слабых, стремясь заполнить пробелы в своем ассортименте или выйти в новые сегменты рынка. В этот период (через три-пять лет после прекращения регулирования) крупные фирмы стре­мятся увеличить номенклатуру продукции и расширить дистрибьютор-ский охват. На третьем этапе начинаются межотраслевые слияния и поглощения. Сильные фирмы объединяются с компаниями из других отраслей.

Вторая стратегическая группа состоит из производителей недорогих товаров, появляющихся в отрасли после дерегулирования и предлага­ющих сегменту чувствительных к цене покупателей не отличающиеся технической сложностью продукты с минимальным уровнем сервиса.

В третью группу входят те, кто преследует стратегию фокусирования и предлагает специализированные товары и услуги строго определен­ной категории покупателей.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Определение конкурентов как стратегических групп:

  1. Определение конкурентов с позиции покупателей
  2. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  3. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  4. 2. Самоорганизация группы как политического субъекта
  5. Глава 7. СОЦИАЛЬНЫЕ ГРУППЫ КАК СУБЪЕКТЫ ПОЛИТИКИ
  6. 25.2. Группы интересов как субъекты российской политики
  7. Роль групп влияния как субъектов региональной политики
  8. 1. Социальные группы как субъекты и объекты политики
  9. Социальные группы как субъекты и объекты политики
  10. Глава 15. ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ И СМИ КАК АКТОРЫ ПОЛИТИКИ
  11. Ценность как стратегический опцион
  12. Стратегическое репозиционирование: качество как опцион
  13. Качество как стратегический опцион
  14. Раздел III. ЭЛИТА КАК ОСОБАЯ МАКРОСОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА: ХАРАКТЕРИСТИКИ, ФУНКЦИИ, ОСНОВАНИЯ ЛЕГИТИМНОСТИ
  15. Определение банка как предприятия и как кредитной организации. Небанковские кредитные организации