<<
>>

Определение миссии предприятия

Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании.

Для отечественных предприятий такая характеристика является прин­ципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально.

Миссия предприятия представлена в виде отдельный утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее эко­номическую, социальную и управленческую «философию», экономи­ческие критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и рас­становку кадров и, наконец, такое понятие, как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно и оформ­лена в виде конкретного документа. Это может быть и просто броский девиз. Например, девизом фирмы «Сони», известного производителя товаров в области электроники, является: «Сони» — первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. «Сони» никогда не пойдет по старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем тако­го развития «Сони» стремится помочь человечеству. Чаще всего мис­сия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведе­ния, принятые в данной организации.

Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Как нам представляет­ся, тому имеется несколько причин.

• Во-первых, деловая философия (так иногда в литературе назы­вают миссию предприятия) в большинстве случаев формулиру­ется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.

• Во-вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах включает в себя такое понятие, как социальная ответственность.

По мере все большего отделения управления от собственности ос­лабевает необходимость стремления к получению краткосрочной прибыли, а руководители все больше хотят выполнять достой­ные задачи и стремятся связать функции компании с обществен­ным благом. Другими словами, они становятся более организа­ционно и социально ориентированными.

• В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повы­шает чувство отождествления работников с предприятием.

• В-четвертых, в условиях стратегического выбора (например, диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной продукции) миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в данной организации. Таким образом, миссия пред­приятия способствует определению доминанты бизнеса, т. е. определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства пред­приятия.

• В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более чет­кую ориентацию на рынке, т. е. определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбаланси­ровать интересы предприятия и потребителей (как и общества в целом).

В наиболее упрощенном виде построение миссии может быть рас­смотрено как «технологический системный взгляд с позиций бизнес ­инжиниринга».

Разработка (точнее конструирование) миссии компании, как и все в инженерном проектировании, начинается с системы координат (рис. 3.1).

• Ось «надо» — отражает потребности рынка.

• Ось «могу» — определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).

• Ось «хочу» — представляет собой философию бизнеса (ожида­ния, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной сто­роны, и возможностями и желаниями компании — с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на миссию всей иерархии надсистем (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т.

д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось — «можно» будет отражать по-

Рис. 3.1. Система координат разработки миссии

литические, экономические, технологические и социальные ограниче­ния макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, бу­дет незначительным и до поры им можно будет пренебречь, сосредото­чившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней сре­ды (можно), что представлено на рис. 3.2.

Остановимся подробнее на основных элементах, которые должны быть отражены в миссии предприятия.

Как правило, миссия предприятия имеет в своем составе ряд эле­ментов. Примерная ее структура представлена на рис. 3.3.

Первый элемент миссии предприятия — базовые направления — включает в себя:

• базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);

• базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);

• базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Указанные направления могут или взаимодополнять, или взаимо­исключать друг друга. Очевидно, что первый случай является опти­мальным, хотя в практической деятельности предприятия это случа­ется редко. Второй вариант (взаимоисключение) также маловероятен, поскольку предполагает неустойчивое положение предприятия на рынке, вытеснение его конкурентами, и в качестве элемента миссии первичного хозяйственного звена принят быть не может. Чаще всего

Надо Можно
Рыночная

конъюнктура

Внешняя среда
Политика Экономика Социал.

сфера

Технология
Объект Могу Уникаль­ность

технологий

Исключи­тельность

ресурсов

Субъект Знания и умения
Навыки и опыт
Хочу Ценности, ожидания и принципы

Рис. 3.2. Трафарет разработки миссии компании

Рис. 3.3. Характеристика основных элементов миссии предприятия

выбирается компромиссный вариант, когда соотношение базовых на­правлений рассматривается как система из одного ведущего (приоритет­ного) критерия и двух локальных (выступающих в виде ограничений).

Второй элемент миссии предприятия — рост и прибыльность — является исключительно важным для предприятия. Экономический рост достаточно важен для любого предприятия, поскольку он может обеспечить сохранение позиций предприятия на рынке. Кроме того, для того чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособ­ность, предприятие должно развиваться, по крайней мере такими же темпами, как национальная экономика в целом.

Прибыльность как составляющая миссии предприятия чаще всего рассматривается как обеспечение его устойчивого развития.

Причем важными являются не количественные характеристики массы полу­ченной прибыли, а обеспечение баланса между дивидендами и «затра­тами будущих периодов», который может обеспечить как сохранность позиций на рынке, так и его дальнейшее развитие.

Третий элемент миссии предприятия — уровень и структура пред­принимательства. Во многом они определяются владельцами предпри­ятия и его высшим руководством.

Под уровнем предпринимательства понимается то или иное состоя­ние экономической и производственной деятельности, которое счита­ется приоритетным для предприятия на рассматриваемый промежуток времени.

В соответствии с циклом развития предприятия в любой момент времени оно находится в одном из трех состояний:

• в стадии роста;

• в состоянии стабилизации;

• в необходимости выживания (защита своих интересов перед внешней окружающей средой).

Очевидно, что наиболее привлекательным для руководства пред­приятия является позиция для роста, однако цикличность развития национальной экономики, отрасли и предприятия (особенно их «на­ложение» друг на друга) может привести к замедлению роста или даже снижению объема продаж и прибыли, что может в корне изменить «де­ловую философию» предприятия и, таким образом, повлиять на выра­ботку миссии предприятия.

Структура предпринимательства означает выбор направлений эко­номической и производственной деятельности. Она относится не толь­ко к большим предприятиям, для которых она определяется отраслями промышленности или рынками сбыта, но и к малым и средним предприятиям, где эта структура уже связана с конкретными продук­тами и сегментами рынка.

По аналогии с западными фирмами можно определить структуру экономической и производственной деятельности предприятия в ус­ловиях рынка как одну из следующих форм [35]:

• простой бизнес—однопродуктовый (одноотраслевой);

• доминантный бизнес — диверсифицированное производство с упором на какой-то один продукт (отрасль);

• относительный бизнес — диверсифицированное производство, где старый доминантный продукт (отрасль) вытесняется новым;

• безотносительный бизнес — равноправное отношение всех про­дуктов (отраслей) в диверсифицированном производстве.

Структура экономической и производственной деятельности долж­на быть сбалансирована, что подразумевает наличие:

• идентифицированной и усиливающейся основной (приоритет­ной) деятельности;

• «общей ниточки», которая связывает различные виды деятель­ности между собой.

В последнее время у западных менеджеров при определении приори­тетной сферы деятельности очень популярной является концепция стратегических зон хозяйствования .

Четвертый элемент миссии — социальная ответственность. К. Де­вис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность фирмы как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сооб­разуясь при этом со своими собственными интересами» [196]. Важно при этом определить, где лежит этот баланс между личными (фирмен­ными) и общественными интересами. Кроме того, предприятию необ­ходимо иметь службу public relations (связи с общественностью), ко­торая могла бы донести до общества свои стремления и действия.

Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сделали попытку классифицировать сферы социальной ответственности.

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление разви­вается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленны­ми группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Конкретные формы реализации данного направления зависят от сфер бизнеса, реализуемых предприятиями, а также от привязан­ностей их владельцев и высшего руководства. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граж­дан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценат­ство в области культуры и искусства.

2. Социальная защищенность работников предприятия. Данное направление является наиболее характерным, так как кроме «со­циального имиджа» создает предпосылки для повышения произ­водительности труда, а следовательно, и для повышения эффек­тивности функционирования организации. Данное направление реализуется на практике в процессе формирования и реализации социальной стратегии предприятия.

3. Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, про­думанную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования, цивилизованную (жесткая, но не жестокая) борьбу с конкурентами за рынки сбыта. Хотелось бы обратить вни­мание именно на этот аспект социальной ответственности, по­скольку в отечественной практике предпринимательской дея­тельности он обычно или полностью отсутствует, либо носит декларативный характер. Вместе с тем нам представляется, что именно с самоконтроля собственных действий на рынке начина­ется социальная ответственность предприятия.

Формы реализации социальной ответственности предприятия очень разнообразны. Известный специалист в области стратегическо­го управления Г. Гринли предлагает следующие четыре пути обеспе­чения социальной ответственности организации [21].

• Предприятие не декларирует своей социальной ответственности, за нее говорят конкретные дела. Чаще всего это спонсорство в области искусства и спорта, т. е. в области организации культурно-зрелищ­ных мероприятий, собирающих огромные аудитории зрителей.

• Предприятие говорит только о тех аспектах социальной ответ­ственности, которые напрямую связаны с его долговременными проектами. Так, известный концерн «Фиат» огромные средства вкладывает в реставрацию памятников архитектуры, располо­женных вблизи своих филиалов (парк в Линготто, дворцы в Ве­неции и Флоренции и др.).

• Социальная ответственность есть элемент стратегии (заметим, базовой, а не функциональной, поскольку социальная стратегия формируется в большинстве организаций). Это характерно прежде всего для растущих, молодых компаний, которые напрямую свя­зывают социальную ответственность с формированием у обще­ства «привлекательного имиджа».

• Социальная ответственность как сфера бизнеса, которая харак­терна преимущественно для бесприбыльных (некоммерческих) организаций, а также для больших предприятий государственного сектора, обеспечивающих производственную и социальную инфра­структуру национальной экономики.

Миссия организации формируется не в «безвоздушном простран­стве», на ее выработку влияет множество факторов, среди которых следует обратить внимание на наиболее существенные.

Во-первых, это история предприятия. В период функционирования организации вырабатываются некоторые стандарты как ее поведения (как утверждает Л. Якокка, демократизм в принятии решений компа­нии «Форд» прямо противоположен авторитарному руководству в «Дженерал Моторс» [235]), так и ее восприятия обществом и другими субъектами хозяйствования. Это накладывает существенные ограни­чения на формирование и реализацию текущей миссии организации.

Во-вторых, это особые преимущества в области конкурентной борьбы (ноу-хау, патенты, возможности в области маркетинга и т. д., использование которых может быть включено в миссию пред­приятия).

В-третьих, это возможности и угрозы, которые определяются на этапе стратегического анализа и подробно рассмотрены выше. Наибо­лее общие из них могут быть использованы для корректировки мис­сии предприятия и придания ей более реалистичного характера.

В-четвертых, это влияние стейкхолдеров (stakeholder). Обычно английское слово stakeholder переводится как «участник», однако в стратегическом менеджменте это понятие рассматривается в более широком смысле. При переводе книги У. Кинга и Д. Клиланда «Стра­тегическое планирование и хозяйственная политика» [105] исполь­зовался термин «клиентура», что тоже не адекватно данному понятию. А. П. Градов в своей книге «Экономическая стратегия фирмы» упо­минает термин «группы стратегического влияния», под которым и по­нимает «контактные аудитории, способные оказать давление на мис­сию... как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общества защиты потребителей, правительство, широкая публика)» [232]. В книгах издательства «Питер» данный термин пере­водится как «заинтересованные лица». Вполне понятно, что отсут­ствие единого мнения относительно данной категории значительно затрудняет восприятие материала.

Поэтому мы несколько лет назад предложили ввести новый тер­мин — стейкхолдер (буквальный перевод с английского), который, по определению Р. Фримана, обозначает группу людей (или отдельного индивида), которые либо зависят от организации, либо сами влияют на достижение целей ее функционирования. В этой связи поведение стейкхолдеров влияет на функционирование предприятия и должно учитываться при формировании миссии первичного хозяйственного звена. Структура стейкхолдеров показана на рис. 3.4.

Проблема стейкхолдеров достаточно подробно исследована запад­ными учеными и практиками, поэтому некоторые исследователи говорят о существовании целой теории стейкхолдеров. Основной постулат, применяемый в этом случае, гласит, что во многом деятель­ность предприятия является результатом обобщающего эффекта поддержки и сопротивления групп стейкхолдеров. По этой причине в рамках стратегического управления их нужно тщательно изучать, прогнозировать и усиливать положительный эффект, одновременно компенсируя негативные последствия. При этом обычно применя­ется следующая последовательность этапов.

• Выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики.

• Определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по от-

Рис. 3.4. Структура стейкхолдеров

ношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объе­диняются в стратегические альянсы.

• Трансформируется внутрифирменное управление за счет струк­турных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внеш­них (организация службы «связи с общественностью» — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга — для стейкхолдеров на рынке).

• Оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантаго­нистический характер.

В качестве примера можно привести миссию корпорации Johnson & Johnson.

«Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матеря­ми и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержа­ния разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены не­медленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а ра­бочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они долж­ны иметь возможность для применения и повышения своей квалифи­кации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем пе­ред обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и пла­тить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природныхресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментиро­вать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо при­обретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, вы­пускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.»

<< | >>
Источник: Под редакцией Петрова А. Н.. Стратегический Менеджмент. 2005

Еще по теме Определение миссии предприятия:

  1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  2. Определение поля интересов предприятия
  3. 6.3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЛАНОВОЙ ПОТРЕБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВАХ
  4. Ситуация «Определение экономической эффективности внедрения проекта обучения персонала малого предприятия»
  5. Миссии Европейского Союза на территории новых независимых государств
  6. Заявление о глобальной цели и миссии
  7. РОЛЬ ПОЛИТИЧЕСКИХ ИДЕЙ И ПОЛИТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ В ФОРМИРОВАНИИ ЛИДЕРСКОЙ МИССИИ ПРАВЯЩИХ ГРУПП: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
  8. Определение банка как предприятия и как кредитной организации. Небанковские кредитные организации
  9. Глава 11. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО. ПРЕДПРИЯТИЕ. ТИПЫ ПРЕДПРИЯТИЙ
  10. 3.4.1. Предприятия и организации. Малые предприятия
  11. Определение и типология СЭЗ