<<
>>

Основа конкуренции: активы и компетенции

Активы и компетенции компании представляют собой наиболее устой­чивый элемент стратегии бизнеса, потому что, как правило, их сложно скопировать или что-то им противопоставить. Какой смысл в осуще­ствлении стратегии качества, если компания не имеет соответству­ющих навыков проектирования и производства, без которых невозмо­жен выпуск качественного продукта? Любая фирма может продавать кукурузные хлопья или стиральные порошки через супермаркеты, но лишь немногие обладают достаточной компетенцией в области логис­тики, управления пространством на полках, а также навыками стиму­лирования сбыта или установления отношений с руководством сетей распределения, т. е. тем, что делает дистрибуцию товаров эффектив­ной. Условием осуществления универмагом стратегии премиального ценообразования являются адекватная культура и установки работ­ников. То, кем и чем вы являетесь, важно ничуть не меньше, чем ваша бизнес-деятельность.

Определение важнейших активов и компетенций компании пред­полагает ответ на следующие вопросы (см. главу 4). В чем состоит мотивация основных рыночных сегментов? Какая стадия цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в увеличение издер­жек производства? Какие барьеры препятствуют мобильности? Ка­кие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить пре­имущество над конкурентами? Какими активами и компетенциями обладают добившиеся высоких результатов конкуренты? Каких ак­тивов и навыков недостает менее удачливым компаниям?

Что вы предлагаете: предложение ценности

Эффективное У КП должно быть видимым для покупателей и обеспечи­вать или усиливать предложение ценности. В данном случае главное — это установление связи между УКП и позиционированием компании. Так, компетенции и активы фирмы, определяющие бесперебойное функционирование ее продуктов, далеко не всегда очевидны для по­купателей. Если реклама или дизайн товара делают их видимыми, тогда они действительно могут послужить основой для стратегии по­зиционирования товара как надежного и безотказного. К примеру, так поступает компания Maytag. Она известна надежностью своих това­ров, потому что соответствующие рекламные заявления подкрепле­ны дизайном и характеристиками продукции.

Репутация, определяемая предоставляемой ценностью, может быть более важным активом, чем та реальность, которая лежит в ее основе. Компания с такой репутацией может временно «замереть», а рынок или вообще не осознает ее слабости, или простит фирму. Конкурен­ты, напротив, часто предпочитают не заниматься повышением каче­ства или эффективности рыночного предложения, а просто пытаются убедить покупателей в том, что делают это. Подобные длительные впечатления определяют стратегическую значимость видимого пред­ложения ценности, имеющего значение для покупателей.

Серьезное предложение ценности может не иметь успеха, если в нем отсутствует ключевой компонент. Чипсы «Pringles» компании Procter & Gamble обладали массой активов: качественный продукт, отлича­ющийся длительным сроком хранения, в несминаемой упаковке, рас­пространяемый через общенациональную распределительную сеть. Но проблема состоит в том, что все эти атрибуты не слишком важны для целевого рынка, ибо потребителей в первую очередь интересует вкус. В результате чипсы «Pringles» десятилетиями оставались «Золушкой» рынка закусок до тех пор, пока поставщику не удалось улучшить их как реальный, так и воспринимаемый вкус. Компания Kingsford Charcoal потерпела неудачу на рынке соусов для барбекю только потому, что на этом рынке не было места для третьей компании, работающей в до­рогом сегменте.

Где вы конкурируете: выбор товарного рынка

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стратегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны со­держать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентифика­ция конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в ос­нову УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурен­та или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатывае­мая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

УКП и ключевые факторы успеха

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представ­ленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуще­ствами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является ос­новой для продолжительного преимущества. Например, любая автомо­бильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответству­ющую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно пре­восходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.

Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная систе­ма и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зре­ния рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в ка­тегорию КФУ. Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.

Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о суще­ствовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помо­гают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.

Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассо­циации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо ат­рибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сбор­ку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассо­циацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающе­го доверия предложения в рамках определенной категории, как это про­исходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кро­ме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать пари­тет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусо­вую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и со­держанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогич­но ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.

Что менеджеры считают своими УКП

Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сфе­ры услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устой­чивые конкурентные преимущества их фирм.

Цели исследования заключались в определении числа УКП для од­ной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распре­делены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.

Высокие технологии Услуги Прочее Итого
1. Репутация производителя высокока­чественной продукции 26 50 29 105
2. Обслуживание покупателей/техни­ческая поддержка 23 40 15 78
3. Узнаваемость/значимая позиция 8 42 21 71
4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники 17 43 5 65


bgcolor=white>6
Высокие технологии Услуги Прочее Итого
5. Низкие издержки производства 17 15 21 53
6. Финансовые ресурсы 11 26 14 51
7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка 13 26 9 48
8. Широта товарной линии 11 23 13 47
9. Техническое превосходство 30 7 9 46
10. Большое число удовлетворенных покупателей 19 22 4 45
11. Сегментирование/фокусирование 7 22 16 45
12. Характеристики товара/диффе­ренциация 12 15 10 37
13. Непрерывные товарные инновации 12 17 6 35
14. Доля рынка 12 14 9 35
15. Размер/расположение дистрибьюто­ров 10 11 13 34
16. Низкая цена/ценное предложение 6 20 32
17. Знание бизнеса 2 25 4 31
18. Пионер/ранний игрок в отрасли 11 11 6 28
19. Эффективное, гибкое производст­во/адаптация к запросам покупателей 4 17 4 25
20. Эффективный торговый персонал 10 9 4 23
21. Общие маркетинговые навыки 7 9 7 23
22. Общее видение/культура 5 13 4 22
23. Стратегические цели 6 7 9 22
24. Известная, влиятельная материн­ская компания 7 7 6 20
25. Расположение 0 10 10 20
26. Эффективная реклама/имидж 5 6 6 17
27. Предприимчивость/инициатива 3 3 5 11
28. Хорошая координация действий 3 2 5 10
29. НИОКР 8 2 0 10

Высокие технологии Услуги Прочее Итого
30. Краткосрочное планирование 2 1 5 8
31. Хорошие отношения с дистрибьюто­рами 2 4 1 7
32. Прочее 6 20 5 31
Итого 315 539 281 1135
Количество компаний 68 113 67 248
Среднее число УКП в компании 4,63 4,77 4,19 4,58

Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний

В процессе исследования было перечислено множество разнооб­разных УКП, каждое из которых представляет определенный конку­рентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают уз­наваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техни­ческое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.

Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.

В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каж­дой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны опреде­лить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 ком­паний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.

Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее успех объясняется исключи­тельно ориентацией на качество или сервис. Исследование, однако, показывает, что фирме необходимо стремиться к увеличению числа ценных для нее активов и компетенций.

Стратегические направления: пути достижения УКП


Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направле­ния. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) биз­нес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стра­тегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетен­циями, а также функциональными стратегиями и программами. Пред­ложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большин­ству успешных стратегий свойственно использование более одного стра­тегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, ком­пания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким об­разом, стратегические направления можно рассматривать в качестве

Рис. 8.3. Стратегические направления

кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стра­тегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.

На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направле­ний, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ас­сортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведом­ленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в за­висимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных ва­риантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.

Роль синергизма

Синергизм между бизнес-единицами обеспечивает действительные УКП, базирующиеся на характеристиках конкретной фирмы, которые, как правило, уникальны (для того чтобы воспроизвести подобные пре­имущества, конкурент должен будет создать у себя точно такую же орга­низацию).

Достижение синергизма между различными направлениями бизне­са — ключевой элемент стратегического видения General Electric, кото­рое, по словам главы компании Джека Уэлча, состоит в «интегриро­ванном разнообразии».

Идея состоит в том, что с целью создания преимущества любое под­разделение GE может обратиться за ресурсами к головной компании и к другим подразделениями. Например, УКП компании в сфере компь­ютерных томографов (оборудования для рентгеновской диагностики) объясняется ее лидерством в производстве рентгеновской техники — GE имеет гигантский парк установленного оборудования и широкую сервисную сеть, а также тем фактом, что технологии компьютерной томографии используются и в других ее подразделениях.

Краеугольным камнем стратегии IBM и ее главы Лу Герстнера явля­ется создание синергизма посредством использования основных тех­нологий в различных товарных линиях.

Делается это, чтобы извлечь максимальную пользу из величины, масштаба и технологической базы компании. Как далек этот подход от идей предшественников Л. Герстнера, планировавших разбить IBM на автономные бизнес-единицы!

Пример использования компанией Sony синергизма своих СБЕ — разнообразие представленной в ее фирменных американских магазинах техники (таких как магазин на Мичиган-авеню в Чикаго). Несколько морских лайнеров Celebrity Cruise оборудованы исключительно развле­кательной продукцией Sony, в том числе телевизорами, кинотеатрами и акустическими системами. Комплексная демонстрация ее возмож­ностей имеет кумулятивное воздействие и укрепляет положение Sony как поставщика высококачественного высокотехнологичного оборудо­вания.

Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номиналь­ные значения поодиночке. В нашем контексте это означает примерно следующее: две совместно работающие СБЕ (или две стратегии) ока­зываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц. В отношении товарных предложений положительный синергизм озна­чает, что со временем доход от совместной продажи товаров будет выше, чем если бы они предлагались индивидуально. Если говорить о рын­ках, то общий подход к нескольким рынкам сразу будет в чем-то выгод­нее автономного обслуживания каждого из них в отдельности.

Синергизм обеспечивает совместно действующим СБЕ одно или несколько из следующих преимуществ:

1. Увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возра­стание объема продаж.

2. Снижение операционных издержек.

3. Уменьшение потребности в инвестициях.

Как правило, возникновение синергизма связано с использованием общих черт бизнес-единиц, таких как:

• покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для создания системного решения);

• торговый персонал или канал распределения;

• торговая марка и ее имидж;

• производственные, офисные, складские помещения;

• исследования и разработки;

• персонал и информационные системы;

• маркетинг и маркетинговые исследования.

Концепция синергизма не отличается сложностью, но ее практиче­ская реализация вызывает затруднения. Отчасти они вызваны сложностью прогнозирования самого появления синергетического эффек­та. Возможно, подразделения воспринимаются как взаимосвязанные, между ними должен существовать значительный синергизм, но желае­мый эффект отсутствует. Иногда воспринимаемый синергизм оказы­вается лишь миражом, принятием желаемого за действительное в су­матохе, сопровождающей объединение двух компаний. Бывает и так, что потенциальный синергизм не реализуется из-за проблем с внедре­нием. Возможно, виной тому является несоответствие культур двух организаций или отсутствие стимулов. К проблеме реализации потен­циального синергизма мы вернемся в посвященной осуществлению стратегии главе 16.

Альянсы

Цель альянса двух и более компаний — мгновенное обретение синер­гизма. Партнерство McDonald's и Texaco, например, обеспечило приток покупателей к нефтяной компании и хорошие места для ресторанчи­ков McDonald's. Компания Sega заключает альянсы, чтобы получить доступ к новым технологиям и шире использовать свои собственные.

Коммуникационные технологии она заимствует у AT&T, микропроцессоры — у Hitachi, звуковые системы — у Yamaha, игровые автоматы — у JVC, программное обеспечение — у Microsoft.

Без альянсов не обходится ни одна успешная интернет-стратегия. Yahoo!, AOL и Amazon являются участниками не менее сотни крупных и тысячи мелких альянсов, с помощью которых они выполняют свою главную задачу — создают трафик и предлагают посетителям ценные, отличные от других услуги. В главе 11 «Глобальные стратегии» расска­зывается о непростом процессе создания выгодных альянсов и совме­стных предприятий.

Стержневые активы и компетенции

Стержневые активы или компетенции компании обладают способно­стью обеспечить возможности конкуренции для многих ее видов биз­неса и синергетическое преимущество. К. Прахалад и Г. Хэмел изобра­жают эту систему в виде дерева, корневище которого — стержневые активы или компетенции, ствол и главные ветви — основные товарные категории, «ветки» потоньше — бизнес-единицы, а листья — конечные продукты.

Если вы оцениваете только конечные товары конкурента и не обра­щаете внимания на прочность его «корневой системы», вам вряд ли удастся раскрыть главные сильные стороны соперника. Стержневые компетенции представляют собой общие для всей фирмы технологии или навыки, на которых основывается вся ее деятельность. Стержне­вые активы, например торговая марка или канал распределения, за­служивают инвестиций и внимания руководства всех бизнес-единиц компании.

Например, одной их стержневых компетенций компании Sony явля­ется миниатюризация, ЗМ — технологии склеивания, Black & Decker — производство электроинструмента, у Honda — производство автомобиль­ных двигателей и трансмиссий, у NEC — производство полупроводни­ков (что позволяет компании атаковать как компьютерный бизнес, так и телекоммуникации), у Canon — производство точной механики, опти­ки и микроэлектроники. Каждая из этих сфер компетенций использу­ется во многих видах бизнеса; на их основе могут создаваться новые СБЕ. Каждая из перечисленных фирм вкладывает деньги в развитие своих компетенций, ищет им новые сферы применения. Каждая наста­ивает на самостоятельном выполнении всех работ, так или иначе свя­занных со стержневыми компетенциями. Обращение к внешним источ­никам может привести к ослаблению стержневых активов, поэтому известные фирмы избегают аутсорсинга, заявляя, что никто другой не может даже приблизиться к их достижениям.

Конкуренция на основе способностей

Конкуренция на основе способностей предполагает, что стратегия стро­ится не на товарах или рынках, а скорее на бизнес-процессах.

Инвестиции в создание лучшего, чем у конкурентов, процесса и уп­равление им осуществляются в масштабе всех СБЕ компании и могут привести к завоеванию УКП. Таким образом, при разработке данной стратегии необходимо определить самые важные для организации внут­ренние процессы, разработать способ их оценки, установить целевые показатели результатов деятельности и связать их с созданием наи­большей потребительской ценности и конкурентных преимуществ компании и сформировать кросс-функциональные команды для их внедрения.

Одним из таких процессов является разработка и вывод на рынок новых товаров. Японские производители сумели сократить время со­здания новых моделей автомобилей с пяти до трех лет, при этом добив­шись повышения восприимчивости процесса к потребностям рынка. Другой процесс первостепенной важности — управление международ­ной деятельностью (IDV, одно из подразделений компании Grand Metro­politan, рассматривает его как свое УКП). Нельзя не отметить также процессы пополнения запасов и логистики в розничной торговле. В свое время компания Wal-Mart значительно улучшила этот процесс, внедрив инновационные складские технологии, создав специализированную систему грузоперевозок и компьютеризировав процедуру размещения заказов. Благодаря всему этому Wal-Mart добилась гигантского преиму­щества в затратах и управлении запасами над конкурентами.

Для совершенствования способностей компании и завоевания пре­имущества в тех или иных процессах необходимы стратегические ин­вестиции в развитие человеческих ресурсов и инфраструктуры. Пока основные участники процесса не начнут полностью контролировать свою деятельность и нести за нее ответственность («владеть» ею), ис­тинного улучшения не произойдет. Вот почему виртуальная корпо­рация, которая для решения любой возникающей организационной задачей обращается к самым разным источникам, проигрывает в кон­куренции на основе способностей.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Основа конкуренции: активы и компетенции:

  1. Ключевые факторы успеха как основа конкуренции
  2. 61. Как меняются формы рыночной конкуренции согласно теории «несовершенной конкуренции» Дж. Робинсон?
  3. 18. КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ВИДЫ. КОНКУРЕНЦИЯ И МОНОПОЛИЯ
  4. 4. Компетенция персонала
  5. § 7. Рынок капитальных активов. Дисконтирование
  6. Показатели компетенции
  7. Скупка базовых активов
  8. Шкалирование компетенций
  9. 1.1 Репутация как актив организации
  10. Статья 115. Замещение активов должника
  11. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА АКТИВОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  12. Технология формирования компетенций
  13. Классификация компетенций