Основа конкуренции: активы и компетенции
Активы и компетенции компании представляют собой наиболее устойчивый элемент стратегии бизнеса, потому что, как правило, их сложно скопировать или что-то им противопоставить. Какой смысл в осуществлении стратегии качества, если компания не имеет соответствующих навыков проектирования и производства, без которых невозможен выпуск качественного продукта? Любая фирма может продавать кукурузные хлопья или стиральные порошки через супермаркеты, но лишь немногие обладают достаточной компетенцией в области логистики, управления пространством на полках, а также навыками стимулирования сбыта или установления отношений с руководством сетей распределения, т.
е. тем, что делает дистрибуцию товаров эффективной. Условием осуществления универмагом стратегии премиального ценообразования являются адекватная культура и установки работников. То, кем и чем вы являетесь, важно ничуть не меньше, чем ваша бизнес-деятельность.Определение важнейших активов и компетенций компании предполагает ответ на следующие вопросы (см. главу 4). В чем состоит мотивация основных рыночных сегментов? Какая стадия цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в увеличение издержек производства? Какие барьеры препятствуют мобильности? Какие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить преимущество над конкурентами? Какими активами и компетенциями обладают добившиеся высоких результатов конкуренты? Каких активов и навыков недостает менее удачливым компаниям?
Что вы предлагаете: предложение ценности
Эффективное У КП должно быть видимым для покупателей и обеспечивать или усиливать предложение ценности. В данном случае главное — это установление связи между УКП и позиционированием компании. Так, компетенции и активы фирмы, определяющие бесперебойное функционирование ее продуктов, далеко не всегда очевидны для покупателей. Если реклама или дизайн товара делают их видимыми, тогда они действительно могут послужить основой для стратегии позиционирования товара как надежного и безотказного.
К примеру, так поступает компания Maytag. Она известна надежностью своих товаров, потому что соответствующие рекламные заявления подкреплены дизайном и характеристиками продукции.Репутация, определяемая предоставляемой ценностью, может быть более важным активом, чем та реальность, которая лежит в ее основе. Компания с такой репутацией может временно «замереть», а рынок или вообще не осознает ее слабости, или простит фирму. Конкуренты, напротив, часто предпочитают не заниматься повышением качества или эффективности рыночного предложения, а просто пытаются убедить покупателей в том, что делают это. Подобные длительные впечатления определяют стратегическую значимость видимого предложения ценности, имеющего значение для покупателей.
Серьезное предложение ценности может не иметь успеха, если в нем отсутствует ключевой компонент. Чипсы «Pringles» компании Procter & Gamble обладали массой активов: качественный продукт, отличающийся длительным сроком хранения, в несминаемой упаковке, распространяемый через общенациональную распределительную сеть. Но проблема состоит в том, что все эти атрибуты не слишком важны для целевого рынка, ибо потребителей в первую очередь интересует вкус. В результате чипсы «Pringles» десятилетиями оставались «Золушкой» рынка закусок до тех пор, пока поставщику не удалось улучшить их как реальный, так и воспринимаемый вкус. Компания Kingsford Charcoal потерпела неудачу на рынке соусов для барбекю только потому, что на этом рынке не было места для третьей компании, работающей в дорогом сегменте.
Где вы конкурируете: выбор товарного рынка
Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стратегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны содержать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.
Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентификация конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в основу УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурента или стратегической группы конкурентов в свете определенных активов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатываемая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.
УКП и ключевые факторы успеха
Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуществами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является основой для продолжительного преимущества. Например, любая автомобильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответствующую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно превосходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.
Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная система и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зрения рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в категорию КФУ.
Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о существовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помогают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.
Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассоциации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо атрибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сборку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассоциацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающего доверия предложения в рамках определенной категории, как это происходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кроме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать паритет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусовую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и содержанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогично ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.
Что менеджеры считают своими УКП
Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сферы услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устойчивые конкурентные преимущества их фирм.
Цели исследования заключались в определении числа УКП для одной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распределены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.
Высокие технологии | Услуги | Прочее | Итого | |
1. Репутация производителя высококачественной продукции | 26 | 50 | 29 | 105 |
2. Обслуживание покупателей/техническая поддержка | 23 | 40 | 15 | 78 |
3. Узнаваемость/значимая позиция | 8 | 42 | 21 | 71 |
4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники | 17 | 43 | 5 | 65 |
Высокие технологии | Услуги | Прочее | Итого | |
5. Низкие издержки производства | 17 | 15 | 21 | 53 |
6. Финансовые ресурсы | 11 | 26 | 14 | 51 |
7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка | 13 | 26 | 9 | 48 |
8. Широта товарной линии | 11 | 23 | 13 | 47 |
9. Техническое превосходство | 30 | 7 | 9 | 46 |
10. Большое число удовлетворенных покупателей | 19 | 22 | 4 | 45 |
11. Сегментирование/фокусирование | 7 | 22 | 16 | 45 |
12. Характеристики товара/дифференциация | 12 | 15 | 10 | 37 |
13. Непрерывные товарные инновации | 12 | 17 | 6 | 35 |
14. Доля рынка | 12 | 14 | 9 | 35 |
15. Размер/расположение дистрибьюторов | 10 | 11 | 13 | 34 |
16. Низкая цена/ценное предложение | 6 | 20 | bgcolor=white>632 | |
17. Знание бизнеса | 2 | 25 | 4 | 31 |
18. Пионер/ранний игрок в отрасли | 11 | 11 | 6 | 28 |
19. Эффективное, гибкое производство/адаптация к запросам покупателей | 4 | 17 | 4 | 25 |
20. Эффективный торговый персонал | 10 | 9 | 4 | 23 |
21. Общие маркетинговые навыки | 7 | 9 | 7 | 23 |
22. Общее видение/культура | 5 | 13 | 4 | 22 |
23. Стратегические цели | 6 | 7 | 9 | 22 |
24. Известная, влиятельная материнская компания | 7 | 7 | 6 | 20 |
25. Расположение | 0 | 10 | 10 | 20 |
26. Эффективная реклама/имидж | 5 | 6 | 6 | 17 |
27. Предприимчивость/инициатива | 3 | 3 | 5 | 11 |
28. Хорошая координация действий | 3 | 2 | 5 | 10 |
29. НИОКР | 8 | 2 | 0 | 10 |
Высокие технологии | Услуги | Прочее | Итого | |
30. Краткосрочное планирование | 2 | 1 | 5 | 8 |
31. Хорошие отношения с дистрибьюторами | 2 | 4 | 1 | 7 |
32. Прочее | 6 | 20 | 5 | 31 |
Итого | 315 | 539 | 281 | 1135 |
Количество компаний | 68 | 113 | 67 | 248 |
Среднее число УКП в компании | 4,63 | 4,77 | 4,19 | 4,58 |
Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний
В процессе исследования было перечислено множество разнообразных УКП, каждое из которых представляет определенный конкурентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают узнаваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техническое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.
Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.
В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каждой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны определить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 компаний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.
Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее успех объясняется исключительно ориентацией на качество или сервис. Исследование, однако, показывает, что фирме необходимо стремиться к увеличению числа ценных для нее активов и компетенций.
Стратегические направления: пути достижения УКП
Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направления. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) бизнес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стратегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетенциями, а также функциональными стратегиями и программами. Предложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большинству успешных стратегий свойственно использование более одного стратегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, компания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким образом, стратегические направления можно рассматривать в качестве
Рис. 8.3. Стратегические направления
кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стратегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.
На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направлений, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ассортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведомленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в зависимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных вариантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.
Роль синергизма
Синергизм между бизнес-единицами обеспечивает действительные УКП, базирующиеся на характеристиках конкретной фирмы, которые, как правило, уникальны (для того чтобы воспроизвести подобные преимущества, конкурент должен будет создать у себя точно такую же организацию).
Достижение синергизма между различными направлениями бизнеса — ключевой элемент стратегического видения General Electric, которое, по словам главы компании Джека Уэлча, состоит в «интегрированном разнообразии».
Идея состоит в том, что с целью создания преимущества любое подразделение GE может обратиться за ресурсами к головной компании и к другим подразделениями. Например, УКП компании в сфере компьютерных томографов (оборудования для рентгеновской диагностики) объясняется ее лидерством в производстве рентгеновской техники — GE имеет гигантский парк установленного оборудования и широкую сервисную сеть, а также тем фактом, что технологии компьютерной томографии используются и в других ее подразделениях.
Краеугольным камнем стратегии IBM и ее главы Лу Герстнера является создание синергизма посредством использования основных технологий в различных товарных линиях.
Делается это, чтобы извлечь максимальную пользу из величины, масштаба и технологической базы компании. Как далек этот подход от идей предшественников Л. Герстнера, планировавших разбить IBM на автономные бизнес-единицы!
Пример использования компанией Sony синергизма своих СБЕ — разнообразие представленной в ее фирменных американских магазинах техники (таких как магазин на Мичиган-авеню в Чикаго). Несколько морских лайнеров Celebrity Cruise оборудованы исключительно развлекательной продукцией Sony, в том числе телевизорами, кинотеатрами и акустическими системами. Комплексная демонстрация ее возможностей имеет кумулятивное воздействие и укрепляет положение Sony как поставщика высококачественного высокотехнологичного оборудования.
Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения поодиночке. В нашем контексте это означает примерно следующее: две совместно работающие СБЕ (или две стратегии) оказываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц. В отношении товарных предложений положительный синергизм означает, что со временем доход от совместной продажи товаров будет выше, чем если бы они предлагались индивидуально. Если говорить о рынках, то общий подход к нескольким рынкам сразу будет в чем-то выгоднее автономного обслуживания каждого из них в отдельности.
Синергизм обеспечивает совместно действующим СБЕ одно или несколько из следующих преимуществ:
1. Увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возрастание объема продаж.
2. Снижение операционных издержек.
3. Уменьшение потребности в инвестициях.
Как правило, возникновение синергизма связано с использованием общих черт бизнес-единиц, таких как:
• покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для создания системного решения);
• торговый персонал или канал распределения;
• торговая марка и ее имидж;
• производственные, офисные, складские помещения;
• исследования и разработки;
• персонал и информационные системы;
• маркетинг и маркетинговые исследования.
Концепция синергизма не отличается сложностью, но ее практическая реализация вызывает затруднения. Отчасти они вызваны сложностью прогнозирования самого появления синергетического эффекта. Возможно, подразделения воспринимаются как взаимосвязанные, между ними должен существовать значительный синергизм, но желаемый эффект отсутствует. Иногда воспринимаемый синергизм оказывается лишь миражом, принятием желаемого за действительное в суматохе, сопровождающей объединение двух компаний. Бывает и так, что потенциальный синергизм не реализуется из-за проблем с внедрением. Возможно, виной тому является несоответствие культур двух организаций или отсутствие стимулов. К проблеме реализации потенциального синергизма мы вернемся в посвященной осуществлению стратегии главе 16.
Альянсы
Цель альянса двух и более компаний — мгновенное обретение синергизма. Партнерство McDonald's и Texaco, например, обеспечило приток покупателей к нефтяной компании и хорошие места для ресторанчиков McDonald's. Компания Sega заключает альянсы, чтобы получить доступ к новым технологиям и шире использовать свои собственные.
Коммуникационные технологии она заимствует у AT&T, микропроцессоры — у Hitachi, звуковые системы — у Yamaha, игровые автоматы — у JVC, программное обеспечение — у Microsoft.
Без альянсов не обходится ни одна успешная интернет-стратегия. Yahoo!, AOL и Amazon являются участниками не менее сотни крупных и тысячи мелких альянсов, с помощью которых они выполняют свою главную задачу — создают трафик и предлагают посетителям ценные, отличные от других услуги. В главе 11 «Глобальные стратегии» рассказывается о непростом процессе создания выгодных альянсов и совместных предприятий.
Стержневые активы и компетенции
Стержневые активы или компетенции компании обладают способностью обеспечить возможности конкуренции для многих ее видов бизнеса и синергетическое преимущество. К. Прахалад и Г. Хэмел изображают эту систему в виде дерева, корневище которого — стержневые активы или компетенции, ствол и главные ветви — основные товарные категории, «ветки» потоньше — бизнес-единицы, а листья — конечные продукты.
Если вы оцениваете только конечные товары конкурента и не обращаете внимания на прочность его «корневой системы», вам вряд ли удастся раскрыть главные сильные стороны соперника. Стержневые компетенции представляют собой общие для всей фирмы технологии или навыки, на которых основывается вся ее деятельность. Стержневые активы, например торговая марка или канал распределения, заслуживают инвестиций и внимания руководства всех бизнес-единиц компании.
Например, одной их стержневых компетенций компании Sony является миниатюризация, ЗМ — технологии склеивания, Black & Decker — производство электроинструмента, у Honda — производство автомобильных двигателей и трансмиссий, у NEC — производство полупроводников (что позволяет компании атаковать как компьютерный бизнес, так и телекоммуникации), у Canon — производство точной механики, оптики и микроэлектроники. Каждая из этих сфер компетенций используется во многих видах бизнеса; на их основе могут создаваться новые СБЕ. Каждая из перечисленных фирм вкладывает деньги в развитие своих компетенций, ищет им новые сферы применения. Каждая настаивает на самостоятельном выполнении всех работ, так или иначе связанных со стержневыми компетенциями. Обращение к внешним источникам может привести к ослаблению стержневых активов, поэтому известные фирмы избегают аутсорсинга, заявляя, что никто другой не может даже приблизиться к их достижениям.
Конкуренция на основе способностей
Конкуренция на основе способностей предполагает, что стратегия строится не на товарах или рынках, а скорее на бизнес-процессах.
Инвестиции в создание лучшего, чем у конкурентов, процесса и управление им осуществляются в масштабе всех СБЕ компании и могут привести к завоеванию УКП. Таким образом, при разработке данной стратегии необходимо определить самые важные для организации внутренние процессы, разработать способ их оценки, установить целевые показатели результатов деятельности и связать их с созданием наибольшей потребительской ценности и конкурентных преимуществ компании и сформировать кросс-функциональные команды для их внедрения.
Одним из таких процессов является разработка и вывод на рынок новых товаров. Японские производители сумели сократить время создания новых моделей автомобилей с пяти до трех лет, при этом добившись повышения восприимчивости процесса к потребностям рынка. Другой процесс первостепенной важности — управление международной деятельностью (IDV, одно из подразделений компании Grand Metropolitan, рассматривает его как свое УКП). Нельзя не отметить также процессы пополнения запасов и логистики в розничной торговле. В свое время компания Wal-Mart значительно улучшила этот процесс, внедрив инновационные складские технологии, создав специализированную систему грузоперевозок и компьютеризировав процедуру размещения заказов. Благодаря всему этому Wal-Mart добилась гигантского преимущества в затратах и управлении запасами над конкурентами.
Для совершенствования способностей компании и завоевания преимущества в тех или иных процессах необходимы стратегические инвестиции в развитие человеческих ресурсов и инфраструктуры. Пока основные участники процесса не начнут полностью контролировать свою деятельность и нести за нее ответственность («владеть» ею), истинного улучшения не произойдет. Вот почему виртуальная корпорация, которая для решения любой возникающей организационной задачей обращается к самым разным источникам, проигрывает в конкуренции на основе способностей.
Еще по теме Основа конкуренции: активы и компетенции:
- Ключевые факторы успеха как основа конкуренции
- 61. Как меняются формы рыночной конкуренции согласно теории «несовершенной конкуренции» Дж. Робинсон?
- 18. КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ВИДЫ. КОНКУРЕНЦИЯ И МОНОПОЛИЯ
- 4. Компетенция персонала
- § 7. Рынок капитальных активов. Дисконтирование
- Показатели компетенции
- Скупка базовых активов
- Шкалирование компетенций
- 1.1 Репутация как актив организации
- Статья 115. Замещение активов должника
- АНАЛИЗ КАЧЕСТВА АКТИВОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
- Технология формирования компетенций
- Классификация компетенций