<<
>>

Основа выполнения стратегии

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратеги­ческого плана компании в конкретные действия и затем — в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров.

Тогда как за успешное выполнение стра­тегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами, находящимися на передовой. Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос: «Что должно быть сделано на моем участке, чтобы реализовать на­шу часть стратегического плана, и что лично я должен сделать, чтобы это выполнить?» В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответст­венности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Каждый менеджер играет активную роль в процес­се внедрения и реализа­ции стратегического плана фирмы.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, являет­ся коммуникация. Руководство компа­нии должно настолько четко и убеди­тельно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры пре­вращают реализацию стратегии в крестовый поход всей компа­нии. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

К сожалению, нет четких руководств (где все расписано по­следовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии — это наиме­нее формализованная часть стратегического управления и наибо­лее неопределенная с точки зрения ее конечного результата.

Ба­зой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются

Управление выполнением стратегии — это больше искусство, чем наука.

личный опыт, накопленная информа­ция и результаты анализа существую­щей ситуации. Однако, изучая имею­щуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию, можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это и понятно. Не­которые менеджеры не только более эффективно, чем другие, используют те или иные рекомендуемые подходы к организаци­онным изменениям, но в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и лично­стные характеристики сотрудников — все это требует индивиду­ального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитываю­щего здравый смысл исполнителя и его возможности по исполь­зованию определенной техники изменений должным образом.

Основные задачи

В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, сущест­вуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

• Создание организации1, способной успешно выполнять стратегию.

• Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, кото­рые определяют стратегический успех.

* В данном случае и в дальнейшем в данной главе под организацией (organization) и организационной структурой (organizational structure) понимается организационная структура управления компанией. — Примеч. научн. ред.

• Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.

• Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

• Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу компании успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.

• Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.

• Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

• Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необхо­димого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Эти управленческие задачи неоднократно возникают в про­цессе выполнения стратегии независимо от специфики конкрет­ной ситуации и определяют приоритеты в повестке дня исполнителя стратегии (рис. 9.1).

Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи менее критичными для компании или требующими больше вре­мени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных возможностей организации, от природы и степени проводимых стратегических изменений, от условий создания соответствующего конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся моделей поведения, которые необходимо изменить, от того, есть ли у ком­пании слабости, от которых следует избавиться, или необходимо поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от истори­чески сложившихся личных и организационных связей на фирме, от возможного давления на исполнителей с целью получения бы­стрых результатов и от многих других факторов.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически воз­можно). В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляю­щие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии.

Рис.

9.1. Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

Инсталляция поддерживающих систем, обеспечивающих персоналу компании возможность профессионально использовать свою стратегическую роль

Необходимо обеспечить ряд таких «соответствий». Потенциаль­ные возможности и навыки, мастерство, которыми располагает организация, должны точно соответствовать требованиям стра­тегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базиру­ется на создании конкурентного преимущества за счет уровня компетенции. Ресурсы должны быть распределены таким обра­зом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюд­жетами, необходимыми для эффективного исполнения их стра­тегической роли.

Необходимо, чтобы существующая в компании система по­ощрений, ее политика, информационные системы, производст­венная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или, что еще хуже, не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров созда­вали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культу­ру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответст­вия, тем выше шансы для успешного исполнения стратегии. Систематические усилия менеджеров по обеспечению соответст­вия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объе­динить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов. Преуспевающие исполнители стратегии профессионально ставят диагноз: что нужно их организации для четного выполнения избранной стра­тегии. Они творчески подходят к выбору вариантов эффектив­ного осуществления видов деятельности, являющихся ключевы­ми в цепочке ценностей.

Руководство процессом выполнения стратегии

Одним из созидающих или разрушающих детерминантов успеш­ного выполнения стратегии является уровень руководства про­цессом, т. е. то, насколько хорошо осуществляется руководство. Менеджеры могут осуществлять руководство разными способа­ми.

Они могут играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитар­но или на основе консенсуса, делегировать полномочия в боль­шей или меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать других, действовать быстро (внедрять инициативы сразу на многих направлениях) или осторожно (ориентироваться на по­степенный прогресс в течение длительного времени). То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить: 1) их опыт и знание бизнеса; 2) являются ли они новичками или ветерана­ми в данной области; 3) личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; 5) власть, которой они будут обла­дать; 6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить вы­полнение намеченного.

Хотя руководство реализацией корпоративной и деловой стратегии обычно возлагается на исполнительного директора и старших менеджеров, тем не менее высшее руководство должно опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низ­шего уровня и сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стра­тегические изменения в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на посто­янной основе. Менеджеры среднего и низшего уровней не толь­ко отвечают за то, чтобы начать процесс реализации стратегии и осуществлять контроль за ним в рамках своих полномочий, но также способствуют тому, чтобы были достигнуты поставленные цели, и обеспечивают тесный контакт с рабочими и служащими, улучшая исполнение стратегии на передовой: в ключевых видах деятельности цепочки ценностей.

План действий исполнителя стратегии, находящегося на высшем уровне руководства (особенно это касается крупных компаний с географически разбросанными хозяйственными подразделениями), включает в себя главным образом делегиро­вание полномочий (передачу функций по проведению измене­ний подчиненным); достижение согласия в действиях и выдви­жение своих сильных сторонников на позиции, которые обеспе­чат им возможность двигать вперед процесс исполнения стра­тегии в ключевых подразделениях организации; развитие побу­дительных мотивов у сотрудников и создание возможностей для выполнения стратегии; разработку системы оценок масштабов прогресса и его границ; признание заслуг и награждение тех, кто достиг определенных результатов; перераспределение ресур­сов; личное руководство процессом стратегических изменений.

Таким образом, чем больше компания, тем в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организаци­онные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспе­чивающего выполнение стратегии, нет необходимости действо­вать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и по­следовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначитель­ные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) — это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы Достичь желаемых резуль­татов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

Действительное мастерство исполнителя стратегии заклю­чается в том, чтобы понять (постичь), что необходимо для ее грамотного выполне­ния.

Далее в этой главе, а также в двух по­следующих главах, будут рассмотрены все аспекты роли менеджера как руко­водителя, обеспечивающего выполне­ние стратегии. Обсуждение строится вокруг восьми основных управленче­ских составляющих процесса выпол­нения стратегии и наиболее часто встречающихся вопросов, связанных с каждой из них. В этой главе исследуются задачи управления по созданию жизнеспо­собной организации. В гл. 10 рассматриваются вопросы, связанные с распределением бюджетов, политикой, наилучшей прак­тикой, системами поддержки и вознаграждения. Гл. 11 посвя­щена проблемам создания поддерживающей стратегию корпора­тивной культуры и осуществления стратегического лидерства (руководства).

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Основа выполнения стратегии:

  1. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА, РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА
  2. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: БЮДЖЕТЫ, ПОЛИТИКИ, НАИЛУЧШАЯ ПРАКТИКА, СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
  3. Россия в АТР: основы региональной стратегии
  4. Бископ Свен. Основы обновленной Европейской стратегии безопасности, 2009
  5. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  6. Рекомендации по выполнению контрольных и самостоятельных работ
  7. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  8. 3.1.5. Выяснение возможности выполнения подчиненным задания
  9. Добровольное выполнение эмоционального труда
  10. 9.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВ
  11. 2.2.1. Выполнение самой важной работы