<<
>>

Оценка деятельности: не прибылью единой

Одна из связанных с осуществлением стратегического рыночного уп­равления трудностей состоит в необходимости создания адекватно отражающих долгосрочные перспективы индикаторов результатов деятельности компании.

Искушение сконцентрироваться на кратко­срочной прибыльности и уменьшить инвестиции в разработки новых товаров и формирование имиджей торговых марок (т. е. в мероприя­тия, ориентированные на долгосрочные результаты) может быть очень сильным.

Долгосрочные потоки прибыли находят отражение в концепции чи­стой приведенной стоимости, но во многих случаях последняя не мо­жет рассматриваться ни как критерий принятия решений, ни как пока­затель результатов деятельности. В каком-то смысле мы оказываемся перед необходимостью выбора между $6 млн и $4 млн. Вопрос же со­стоит в том, какой из стратегических вариантов позволит получить $6 млн дохода, а какой — $4 млн.

Нам необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и ее УКП. Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями ком­пании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направ­ления рассматриваются как приоритетные: повышение конкуренто­способности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятель­ности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако, как показывает рис. 7.1, они чаще всего включают удовлетворение покупателей/лояльность к тор­говой марке, качество товара/услуги, ассоциации с торговой маркой/ фирмой, относительные издержки, разработку новых товаров, а также способности и результаты менеджеров/работников.

Рис.

7.1. Оценка результатов деятельности с прицелом на долгосрочную прибыль

Удовлетворение покупателей/лояльность к торговой марке

Как нам представляется, лояльность покупателей можно назвать са­мым главным активом многих фирм. Оценки объема продаж и доли рынка — полезные, но грубые индикаторы истинного отношения поку­пателей к компании, так как они во многом отражают инертность рын­ка и в значительной мере зависят от действий конкурентов и флуктуа­ции рыночной конъюнктуры. Оценки удовлетворения покупателей и лояльности к торговой марке характеризуются намного большей чув­ствительностью и имеют диагностическую ценность.

Некоторые рекомендации по оценке удовлетворения и лояльности

Во-первых, необходимо определить проблемы и причины неудовле­творенности, способные подвигнуть покупателей на отказ от приобре­тения марки. Во-вторых, чаще всего самую точную и полную информа­цию сообщают те потребители, кто решил отказаться от марки или услуг фирмы. В-третьих, следует иметь в виду различия между понятиями симпатий к марке или фирме и отсутствием неудовлетворенности. Не­пременно определите размер группы покупателей, которые действи­тельно расположены к марке, и уровень их лояльности. В-четвертых, оценка должна производиться периодически и не только для своей мар­ки, но и для конкурирующих брендов. Основными здесь являются даже не столько абсолютные, сколько относительные (в сравнении с конку­рентами) показатели.

Качество товара/услуги

Товары (или услуги) и их компоненты необходимо критически и объек­тивно сопоставить как с предложениями конкурентов, так и с ожида­ниями и потребностями покупателей. Велика ли их ценность? Действи­тельно ли товар превосходит имеющиеся на рынке аналоги? Насколько и в чем именно? Как он выдерживает сравнение с предложениями конкурентов? Каковы его перспективы с учетом будущих разработок конкурентов? Здесь фирмы часто допускают ошибку, избегая порой не­выгодных сравнений и реалистичной оценки текущих и потенциаль­ных предложений конкурентов.

Качество любого товара и услуги определяется несколькими важ­нейшими показателями, которые должна определить для себя каждая фирма. Например, автопроизводитель может пользоваться такими по­казателями, как количество дефектов, соответствие спецификациям, надежность, ремонтопригодность и возможности автомобиля. Для банка показателями качества могут служить время ожидания, точность вы­полнения операций и отзывы клиентов. Производителю компьютеров следует осуществлять мониторинг относительных спецификаций сво­их и конкурирующих моделей и надежности техники, показателем ко­торой служат данные об обращениях в службу ремонта. Потребность в улучшении маркетинга при наличии хорошей товарной линии и по­требность в исправлении недостатков самого товара — принципиально различные понятия.

Ассоциации с торговой маркой/фирмой

Отношение покупателей к торговой марке или фирме — важный, но часто остающийся вне сферы внимания менеджмента актив. С чем или с кем ассоциируется марка? Каково ее воспринимаемое качество? Вос­принимаемое качество, иногда очень сильно отличающееся от действи­тельного, зависит от прошлых впечатлений от использования товара или услуги, а также от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама и типичные покупатели. Рассмат­ривается ли марка или фирма как эксперт в своей товарной категории или технологии (к примеру, в проектировании и изготовлении парус­ных шлюпок)? Воспринимается ли она как инновационная? Дорогая? Элитарная? Ассоциируется ли она с конкретной страной, типом пользо­вателя или сферой применения (например, скачки)? Подобные ассо­циации могут быть ключевыми стратегическими активами торговой марки или фирмы.

Для отслеживания ассоциаций достаточно регулярных опросов по­купателей в фокус-группах, когда респондентов просят охарактеризо­вать их впечатления и рассказать, что означает для них данная марка или фирма. Подобные опросы часто помогают определить изменения в значимых ассоциациях. Еще более точную информацию для монито­ринга дают структурированные опросы репрезентативных выборок покупателей.

Относительные издержки

Тщательный анализ издержек производства товара (или услуги) и их компонентов, тем более важный, если стратегия предполагает создание преимущества или достижения равенства по себестоимости, включает в себя разбор продуктов конкурентов и детальный анализ их систем. Япон­ский консультант К. Омае высказал предположение, что вместе с оцен­кой результатов деятельности такой анализ ведет к обнаружению од­ной из четырех представленных на рис. 7.2 ситуаций.

Рис. 7.2. Относительные издержки и относительные результаты; стратегические выводы

Если некий компонент, например тормозная система автомобиля или предоставляемые банком услуги, превосходит по цене, но уступает по потребительским свойствам аналогичным конкурирующим предложе­ниям, перед компанией встает стратегическая проблема его изменения.

Впрочем, анализ может показать, что рассматриваемый компонент на­столько незначителен по издержкам и по влиянию на покупательский выбор, что наиболее целесообразно оставить все как есть. Если компо­нент превосходит товар конкурентов, то кроме стратегии снижения его издержек возможны и другие решения. Ценностный анализ, цель кото­рого состоит в определении воспринимаемой потребителями ценности компонента, может показать, что точка превосходства допускает уве­личение цены или проведение дополнительной рекламной кампании. Если, с другой стороны, цена компонента относительно невелика и при этом по своим потребительским свойствам он уступает конкурирующим аналогам, компании, возможно, следует пересмотреть стратегию его позиционирования. Так, в случае с недорогим, не отличающимся высо­чайшими техническими решениями автомобилем акцент должен быть сделан на его экономичности, а не ходовых характеристиках. Альтер­нативой является совершенствование компонентов. Если же компонент относительно недорог, но обладает высоким качеством, результаты цен­ностного анализа, возможно, подтолкнут менеджмент к решению о не­обходимости превращения его в ключевой элемент позиционирования и продвижения.

Источники преимущества по издержкам

Источников преимущества по издержкам может быть множество (более подробно см. в главе 10) — эффект масштаба и кривая опыта, инновации в проектировании и товарные предложения «без изысков». Каждый из них требует применения особого подхода к концепции конкуренции на основе преимущества по издержкам.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек

В соответствии с концепцией калькуляции себестоимости по средним издержкам постоянные или условно постоянные производственные затраты должны относиться не на конкретные товарные линии, а рас­пределяться на общий объем выпуска. Например, на предприятии од­новременно функционирует новое и устаревшее оборудование, требу­ющее разных затрат на техническое обслуживание. Если распределить соответствующие издержки на весь объем выпуска, скорее всего, окажет­ся, что новое оборудование является менее прибыльным, чем кажется есть на самом деле. Данный вывод может послужить основанием для принятия ошибочных стратегических решений.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек открыва­ет конкурентам путь на, казалось бы, прекрасно защищенный в остальном рынок. Например, компания/. В. Kunz, специализирующаяся на печати чековых книжек по заказам банков, сама создала ситуацию, когда ее крупные клиенты в силу принятой системы калькуляции из­держек должны были покрывать убытки от выполнения небольших заказов.

То обстоятельство, что принятая в компании система учета издер­жек требовала увеличения цен на очень крупные заказы, позволило конкурентам предложить более выгодные условия, чем могла себе по­зволить/. В. Kunz. Товарная линия, субсидирующая выпуск других групп продуктов, открывает дополнительные возможности конкурен­там компании и соответственно представляет потенциальную угрозу для компании.

Разработка новых товаров

Создают ли ИИР компании поток концепций новых товаров? На­сколько результативным является процесс создания товара от гене­рирования концепции до выхода на рынок? Имеются ли у компании достижения в виде успешных продуктов, которые положительно по­влияли на результаты продаж товарной линии в целом и рыночные позиции?

Одним из показателей продуктовых инноваций служит количество патентов.

В 1990-е гг. корпорация IBM получила больше патентов, чем любая другая организация в отрасли, намного больше, чем Canon и дру­гие научно-исследовательские фирмы. Кроме того, IBM прекрасно умеет доводить изобретения до рынка. В качестве показателя результативно­сти инноваций может использоваться такой показатель, как время под­готовки товара к выходу на рынок (один из ключевых аспектов конку­ренции в автомобильной промышленности).

Способности и результаты менеджеров/работников

Долгосрочный успех фирмы во многом зависит от осуществляющих стратегии людей. Достаточно ли у компании человеческих ресурсов для обеспечения текущих и будущих стратегий? Соответствуют ли прини­маемые в организацию работники ее потребностям или пробелы в не­которых специальностях и навыках, по существу, так и остаются неза­полненными? Компания Tandem Computers добилась устойчивого роста именно за счет продуманной кадровой политики и специальной подго­товки сотрудников к очередной стадии развития. Причиной банкротств многих быстрорастущих фирм стало то обстоятельство, что менеджменту не удалось приспособить свои системы, структуры и персонал к расширению деятельности.

Оценивать необходимо не только то, насколько компания преуспе­вает в привлечении человеческих ресурсов, но и то, как она умеет раз­вивать их. Здоровая организация состоит из мотивированных, заинте­ресованных, довольных и стремящихся к развитию профессиональных навыков сотрудников. Оценка каждого из этих показателей может осу­ществляться при помощи опросов работников или групповых дискус­сий. Нет никаких сомнений в том, что именно отношение производствен­ных рабочих стало главным фактором качества и ценовых преимуществ японских автомобильных фирм над американскими на протяжении последних трех десятилетий. В сфере услуг, например в банковском деле и общественном питании, ключевым фактором успеха является умение поддерживать позитивное настроение работников по отноше­нию к клиентам и к своей деятельности.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Оценка деятельности: не прибылью единой:

  1. 3.2.1. Проблемы и перспективы деятельности «Единой России»
  2. 1.4.6 Оценка трудовой деятельности
  3. Методы оценки деятельности работников
  4. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  5. Технология оценки деятельности персонала организации
  6. Оценка деятельности работников интернациональных предприятий
  7. Современные тенденции в оценке деятельности персонала
  8. Сущность и цели оценки деятельности персонала
  9. Сравнительные методы оценки деятельности персонала
  10. Методы оценки результатов деятельности работников
  11. Оценка деятельности службы управления персоналом
  12. Комбинированный подход к оценке деятельности работников
  13. Подготовка и проведение оценки деятельности персонала
  14. Особенности оценки деятельности работников интернациональных предприятий