<<
>>

Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

Матрица хозяйственного портфеля — двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положе­ние каждого вида дея­тельности (бизнеса) дивер­сифицированной компа­нии.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятель­ности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйст­венного портфеля.

Матрица хозяйствен­ного портфеля представляет собой таб­лицу, в которой сопоставляются стратегиче­ские позиции каждого структурного подраз­деления диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показа­телей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее су­щественными являются темпы роста отрасли, доля рынка, дол­госрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто — мат­рица “рост/доля”, разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица “привлекательность отрасли/положение в кон­куренции”, созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.

Матрица “рост/доля”

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис. 8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное под­разделение представлено в виде кружка (пузырька), размер кото­рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Матрица БКГ сравнивает пози­ции хозяйственных подраз­делений диверсифициро­ванной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста от­расли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции.

Однако эта граница могла быть уста­новлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделе­ния, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнора­стущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практи­чески не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от об­щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую большую долю на рынке — 40%, а основной конкурент — 30%, то относительная доля рынка для В составля­ет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, пре­восходящих их на этом рынке, — меньше 1,0.

В матрице, предложенной БКГ, граница между “высокой” и “низкой” относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 8.1.

Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в ле­вой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лиде­рами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части мат­рицы, показывают компании, занимающие второстепенные по­зиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров опре­деляется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 — 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы.

Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 — 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадран­ты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитиче­ски более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкурен­ции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае кон­троля 50%; использование показателя относительной доли рын­ка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная

Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, един­ственная возможность для фирмы — стать звездой или дойной коровой, т. е. стать в отрасли облада­телем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

Рис. 8.1. Матрица БКГ “рост/доля” хозяйственного портфеля компании

доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, бази­рующийся на опыте компании и экономии на масштабах произ­водства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен сни­жения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уро­вень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек.

Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет

Относительная доля рынка является более хорошим показателем конкурентной силы компании и ее позиции на рынке, чем фактическая доля рынка, выраженная в процентах.

эффекта кривой опыта/обучения (см. рис. 3.1). Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные пре­имущества в области снижения издер­жек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завое­вать новых покупателей, увеличить продажи, расширить зани­маемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влия­ние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы “рост/доля” на рис. 8.1, разработанной БКГ, рассмотрим поло­жение каждого из направлений деятельности, входящих в порт­фель компании, в квадрантах матрицы на рис. 8.1.

Вопросительные знаки и трудные дети. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матри­цы, БКГ назвала “вопросительными знаками”, или “трудными

“Захватчиками ресурсов" являются те компании (хозяйственные подразде­ления), которые не имеют от своей деятельности поступ­лений, достаточных для новых капитальных вложе­ний и оборотного капитала.

детьми”. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относи­тельная доля рынка (и, таким обра­зом, ограниченные возможности ис­пользования “эффекта кривой опы­та”) поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конку­рировать с крупными, более эффек­тивно действующими соперниками — таково предназначение “вопросительных знаков”, или “трудных детей”. Бизнес на ста­дии “вопросительных знаков”, к тому же, является “захватчиком ресурсов” — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быст­рый рост и развитие производства новых товаров требуют значи­тельных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли).

Бизнес на стадии “вопросительный знак/захватчик ресурсов” в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, что­бы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли фи­нансировать такое направление деятельности.

“Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрес­сивно инвестировать и превращаться в “звезды”, либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы биз­неса.

БКГ утверждает, что сущест­вуют две стратегические воз­можности для хозяйственных подразделений на стадии вопро­сительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использо­вание возможностей быстрора­стущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расшире­ние мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потен­циальную отдачу от вложений и значительно увеличивают фи­нансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обяза­тельно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный нако­пленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относитель­ной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завое­вать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко впе­ред по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на

стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, дог­нать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопро­сительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значи­тельной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть за­хватчиками ресурсов.

Звезды. Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит об­щее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для рас­ширения производственных возможностей и увеличения обо­ротного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет эко­номии на масштабах производства и накопленного производст­венного опыта. Компании-звезды различаются по их потребно­стям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собствен­ной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компа­нии для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрас­ли. Хозяйственные подразделе­ния, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет соб­ственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, яв­ляются захватчиками ресурсов.

Дойные коровы. Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно рас­тущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Ком­пании — дойные коровы зарабатывают средства в объемах, пре­вышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квад­рант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относи­тельная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему подучать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необхо­димо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капи­тальных реинвестиций.

Дойные коровы — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финан­сирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опус­кающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере пере­хода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив рос­та, это очень ценные хозяйст­венные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирова­ние приобретений и обеспечение инвестирования в развиваю­щиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти бу­дущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, что­бы как можно дольше использовать их возможности в генериро­вании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средст­ва, которые будут направляться на развитие других подразделе­ний. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное “сокращение”, если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

Собаки. Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях на­зываются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и за­щиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует приме­нять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наиболь­шие выгоды.

Выбор стратегии корпорации.

К слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; более сильные компании-собаки могут существовать до тех пор, пока обес­печиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.

Главным достоинством матрицы “рост/доля” БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на ин­вестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финан­совые ресурсы корпорации мо­гут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпо­рации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования

Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребно­стях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделе­ния (бизнеса), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделе­ниями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

увеличения долей рынка захват­чиков ресурсов — молодых звезд, не способных пока обхо­диться собственными средства­ми для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы пере­расти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами, полностью покры­вающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный знак — новая звез­да (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) — звезда, обеспечивающая собственные потребности — дойная корова.

Более слабые, менее привлекательные вопросительные зна­ки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и рас­ширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень копиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капи­тала достаточно умеренное.

Однако не каждый вопросительный знак является захватчи­ком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, кото­рые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, доста­точные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приори­тетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить доста­точный приток средств и приемлемый средний уровень при­быльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, ко­торые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомен­дует применять в отношении таких собак стратегию сбора уро­жая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превра­щается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей соба­кой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недов­ложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вме­сто того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее пер­спективных, обещающих превратиться в звезд.

Матрица “рост/доля" имеет существенные недостатки.

Преимущества и недостатки матрицы “рост/доля”. Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о харак­тере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) явля­ется наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспек­тов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на пер­вый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распре­деления ресурсов внутри корпорации различны для разных хо­зяйственных подразделений. Она также предлагает удачные спо­собы рационализации как для стратегии инвестирования и рас­ширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может вве­сти в заблуждение.

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как “низкий—высокий”, не отражает того, что многие хо­зяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их от­носительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, ' дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, прихо­дится делить их лишь на четыре группы, что является до­вольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не бы­ли звездами с точки зрения прибыльности. Многие ком­пании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками — в большинст­ве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют ста­бильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых ли­деров. Следовательно, ключевой характеристикой, тре­бующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?

Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками на­правления движения, как это показано на рис. 8.2.

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделения­ми. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на во­прос, кем является вопросительный знак — потенциаль­ным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.

4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гаран­тирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых ин­вестиционные потребности стратегии укрепления и за­щиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудо­вания, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и зани­маемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления налич­ных средств.

5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекатель­ность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка, как уже было отмечено в гл. 3.

Рис. 8.2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля

эффект кривой опыта является достаточно сильным фак­тором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

Матрица “привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции”

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков мат­рицы “рост/доля” БКГ, был предложен компанией General Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица располо­жена в двухмерной системе координат — отраслевой привлека­тельности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса

В матрице “привлекательность/позиция" положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции.

(рис. 8.3). Оба элемента ее вертикального и горизонталь­ного построения характеризу­ются комплексом величин, а не определяются единствен­ным показателем. Критерий определения долгосрочной от­раслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологиче­ские требования; напряженность конкуренции; входные и вы­ходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребно­сти в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыль­ность отрасли; воздействия социального, экологического факто­ров, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности от­расли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5

Рис. 8.3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции

или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешен­ных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

Показатели отраслевой Вес Оценка Взвешенная
привлекательности оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост 0,15 5 0,75
Сезонные и циклические колебания 0,10 8 0,80
Технологическое состояние 0,10 1 0,10
Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,00
Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 1 0,15
Потребности в капитале 0,05 2 0,10
Доходность отрасли 0,10 3 0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного 0,10 7 0,70
Регулирования ___

Оценка привлекательности отрасли

1,00 3,90

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой от­расли, представленной в портфеле корпорации. Уровень при­влекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 8.3).

Чтобы получить количественную оценку показателя “сила/конкурентная позиция” каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издер­жек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менедж­мента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 8.3). Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факто­ров (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позво­ляет сделать более объективный вывод о конкурентных позици­ях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы: именно, до­билось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса опре­деляют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли1, а сектор внутри круга отражает долю рынка дан­ного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии. Наиболее важные стратегические ре­зультаты анализа матрицы “привлекательность/позиция в кон­куренции” касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекатель­ность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благопри­ятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стра­тегическое предписание для хозяйственных подразделений, по­падающих в этих три клетки, — “расти и строить”, при этом бизнес, попадающий в клетку “высокая-сильная” (верхний ле­вый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды биз­неса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабиль­ных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Ре­комендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть “обдумывание и пересмотр”, исполь­зующий некоторые типы стратегии “разворота”2.

[1] Под размером отрасли здесь подразумевается объем реализуемой на рынке продукции данной отрасли. — Примеч. научн. ред.

2 В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов: I) бизнес с высоким потенциалом роста,

Девятиклеточная матрица “привлекательность/позиция в конкуренции” имеет три достоинства.

Во-первых, она вводит промежуточные значения между по­нятиями “высокая/низкая” и “сильная/слабая”. Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указы­вает направления движения ресурсов корпораций к видам биз­неса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного пре­имущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно воз­ражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных под­разделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвести­рованию в (подразделения, занимающие промежуточные пози­ции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обла­дающих привлекательностью и силой, если только они не обла­дают высоким потенциалом к восстановлению позиций.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица “рост/доля".

Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспе­чивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что мо­жет дать анализ матрицы ’’привлекательность/позиция в конкуренции”, это ответ на во­прос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая — сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами дея­тельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью дан­ной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица жизненного цикла

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяют­ся различные хозяйственные подразделения диверсифици­рованной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, раз­мерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зави­сит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 8.4. И снова (как на рис. 8.3) площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга — долю рынка конкретного бизнеса. На рис. 8.4 бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С — как потенциальный проигравший, бизнес Е — сегодняшний победитель, бизнес F — дойная корова, бизнес G — проиграв­ший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных хозяйствен­ных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом мат­рицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и не­достатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторо­нах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных пози­ций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) по­тенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегиче­ского положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;

4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование всех трех матриц для изучения диверсифициро­ванного портфеля обеспечивает такое понимание.

Рис. 8.4. Матрица жизненного цикла портфеля

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа:

  1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
  2. Показатели для оценки инвестиционного портфеля
  3. Пример анкеты матричного типа для экспертной оценки соотношения сил по одному из факторов политического риска
  4. Примеры использования анализа в политической практике
  5. 2.1. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ И БИЗНЕСМЕНА
  6. Договорно-правовая база: анализ и оценка эффективности
  7. Анализ влияния: оценка воздействий стратегическихнеопределенностей
  8. Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации
  9. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ И ОЦЕНКА ПОСЛЕДСТВИЙ МОНОПОЛИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. Глава 5. Анализ и оценка рисков ипотечного жилищного кредитования
  11. 2.2.1. Сравнительная характеристика регионов России. Критерии оценки. Качественный анализ
  12. ЧТО ТАКОЕ МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ?