<<
>>

Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки

Samsung Electronics

В 2002 г. компания Samsung Electronics, которая начала свою деятель­ность в 1972 г. как производитель дешевых черно-белых телевизоров, имела объемы продаж, превышающие $34 млрд, и чистую прибыль в размере $5,9 млрд — это меньше, чем доходы компании Microsoft, но больше, чем у IBM и Nokia (которые занимают третье и четвертое место по прибыльности в отрасли).

Отчасти благодаря лидерству своих това­ров Samsung Electronics смогла подняться на третье место в мире по про­даже мобильных телефонов (после Nokia и Motorola, которой компа­ния буквально наступает на пятки), стала вторым ведущим продавцом полупроводников (после Intel) и крупнейшим в мире производителем телевизоров и компьютерных мониторов.

Продукция Samsung гарантирует функциональность и нечто боль­шее. Плазменные экраны телевизоров, роботизированные пылесосы, холодильники, которые сообщают вам, что у вас кончилось молоко, сотовые телефоны в форме браслета — все эти товары отличались стиль­ностью и вызывали множество разговоров о себе. Журнал «Business Week» признал Samsung Electronics ведущей компанией в области ин­формационных технологий в мире, а ее торговая марка была оценена InterbrandB $8,3 млрд (что поставило ее на тридцать пятое место в мире). Подобные результаты поражают, если учесть, что всего лишь пять лет назад с финансовой точки зрения компания Samsung была в критиче­ском состоянии из-за азиатского финансового кризиса и ряда неудач­ных стратегических решений.

В некотором отношении конец 1996 г., когда президентом и генераль­ным директором Samsung Electronics стал Юн Чен Ен, можно назвать самым плохим временем для компании. Новый руководитель взялся за разрешение финансового кризиса, предприняв увольнение почти 24 тыс. работников, закрытие фабрик и продажу подразделений. Одна­ко одновременно с этим неприятными мерами он занялся «подготов­кой почвы» для достижения глобального лидерства, разработав доста­точно смелую стратегию.

Эта стратегия состояла из нескольких компонентов. Прежде всего, компания Samsung должна была изменить свое положение на рынке Соединенных Штатов и Европы: ориентированный на цены произво­дитель товаров-подражателей должен был стать лидером в категории дорогих товаров, которые продаются в самых престижных розничных торговых точках. (Почти никто из членов руководящей группы Юна не был согласен с таким направлением, так как это означало отход от большей части бизнеса компании и было связано с рисками.) Во-вто­рых, Samsung Electronics должна была продолжать свою политику, что­бы добиться вертикальной интеграции и превратить накопленную ин­формацию, а также дизайн и производство комплектующих в актив за счет обеспечения прямого доступа к самым последним технологиям. Почти все другие фирмы считали, что обретение стратегической гиб­кости требует отхода от вертикальной интеграции. В-третьих, компа­ния Samsung Electronics должна была стать лидером в создании новых товаров, обладающих отличительным и модным дизайном; организа­ция должна была научиться гораздо быстрее выводить эти товары на рынок. И наконец, было необходимо создать торговую марку, в особен­ности за пределами Кореи, что представляло собой решающий шаг в за­воевании лидерства в ближайшем будущем.

Появлению нового курса в некоторой степени помогала инициатива по изменению системы управления, которая была предложена в 1993 г. Ли Кун-Хи, президентом Samsung Group (частью которой является Samsung Electronics). Эта инициатива, которая являлась не чем иным, как полным изменением того, как группа думает, работает и обслужи­вает покупателей, предполагала ориентацию на качество, внимание к рынку, создание отличительных преимуществ, превращение компании в лучшую из лучших, предугадывание будущего, создание организаци­онной среды, способствующей появлению инноваций и экономическо­му росту, а также внесение вклада в развитие лучшего глобального со­общества. Инициатива, которая первоначально не вызвала большого энтузиазма, была заново представлена в 1996 г.

Частью повторного «за­пуска» этой инициативы стало создание в 1996 г. центра подготовки по вопросам инфраструктуры, связанным с информацией.

Реализация стратегии Юна по развитию Samsung Electronics имела несколько ключевых моментов. Первым было назначение на должность руководителя по глобальному маркетингу Эрика Кима, которое состо­ялось в 1999 г. Ким, который покинул Корею в возрасте тринадцати лет, обладал опытом работы в области инженерного искусства и марке­тинга. Он должен был добиться единообразия всех глобальных само­стоятельно функционирующих подразделений. С этой целью он объе­динил все живущие в раздорах подразделения и приступил к созданию единого видения, в основе которого лежал новый модный и дорогой бренд Samsung, ассоциирующийся с технологическим лидерством в области цифрового сведения лучей. Он заменил тридцать пять реклам­ных агентств компании на одно глобальное агентство. Для того чтобы подчеркнуть идею глобального будущего фирмы, Ким провел свое пер­вое крупное совещание в Корее, в котором принимали участие четыре­ста ведущих менеджеров Samsung, на английском языке.

Еще одной инициативой стало спонсорство и реклама. Юн считал, что лучшим способом представления новой компании Samsung будет спонсирование спортивных мероприятий. Логика такого решения со­стояла в том, что спортивные соревнования, которые предполагают тя­желый труд спортсменов, стремящихся достичь своего максимального потенциала, соответствуют отрасли и тем ассоциациям, которые хоте­ла сформировать компания Samsung. Различные виды спорта также позволяют продемонстрировать достижения в области технологий. Samsung стала спонсором нескольких спортивных мероприятий, вклю­чая проходившие в 1998 г. в Бангкоке Азиатские игры, но бриллиантом в короне Samsung стало спонсирование Олимпийских игр, которое на­чалось в 1998 г. с Зимних Олимпийских игр в Нагано, Япония. В 1999 г. компания Samsung вложила $400 млн в рекламную кампанию вокруг слогана «DIGITall». Этот слоган свидетельствовал о том, что Samsung стала лидером в мире цифровых технологий, которые применимы ко всем людям и всем товарам.

К числу неудач Samsung, способствовавших финансовому кризи­су 1997 г., можно отнести историю с компанией AST, которая в начале 1990-х гг. была одним из четырех ведущих производителей персональ­ных компьютеров в Соединенных Штатах. Однако этой компании при­ходилось прилагать массу усилий для того, чтобы удерживать свои по­зиции, и она начала терять деньги с пугающей скоростью. Отчасти это было связано с тем, что компания недостаточно хорошо управляла по­глощением компании Tandy PC, которое произошло в 1993 г., а также из-за постоянного запаздывания с разработкой новых товаров (так, в один год компания пропустила Рождественский торговый сезон). Тем временем компания Samsung, которая продавала 30% покупаемых в Корее компьютеров, пыталась прорваться на весьма важный для нее рынок Соединенных Штатов, но терпела в этом неудачу, которая объяс­нялась недостатком опыта в области маркетинга и отсутствием необхо­димой системы распределения. В связи с этим в 1995 г. было принято решение об инвестировании в компанию AST, закончившееся покуп­кой всей компании в 1997 г. Генеральный директор из Кореи, назна­ченный на эту должность в 1996 г., добился необходимой эффективно­сти в области маркетинга и даже организовал несколько совместных мероприятий с компанией Disney. Однако это не остановило процесса ослабления компании, поэтому в декабре 1998 г. Samsung была вынуж­дена отступить, потеряв при этом более $1 млрд.

Темы для обсуждения

1. Юн не нашел поддержку своей новой стратегии среди руководства компании. Насколько важно организационное участие для реализа­ции стратегии генерального директора? Насколько полезно иметь увлеченных соратников? Как генеральный директор может полу­чить поддержку своей стратегии?

2. Каковы организационные последствия вертикальной интеграции и программы по созданию нового товара? Если говорить о верти­кальной интеграции, то как вы можете сделать так, чтобы у постав­щиков комплектующих были стимулы к повышению эффективнос­ти своей работы даже при условии, что их покупатель защищен от конкуренции?

3.

Как бы вы изменили систему вознаграждения, с тем чтобы она отра­жала новую стратегию? В прошлом оценка работы всех бизнес-еди­ниц была связана, главным образом, с объемом продаж и долей рын­ка. Как бы вы изменили эту систему и стали бы вообще ее менять? Как бы вы осуществляли изменения любого типа?

4. Почему инициатива Ли не вызвала интереса в 1993 г.? Что необхо­димо для ее реализации?

5. Как следовало Киму добиться признания самого себя и своих идей? Был ли риск в обращении к менеджерам на английском языке? Ка­кой подход вы бы использовали при создании глобальной страте­гии: сверху вниз или снизу вверх?

6. Согласны ли вы с логикой спонсирования Олимпийских игр? Как бы вы получили организационную поддержку для такого спонсор­ства? Чем бы вы руководствовались при выборе спортивных меро­приятий для спонсирования? Можете ли вы порекомендовать дру­гую стратегию для решения целей коммуникации вместо ассоциации со спортом?

7. В чем состояла цель приобретения компании AST? Почему не уда­лось ее достичь?

Источник: Годовые отчеты компании Samsung Electronics за 1997-2002 гг.; Cliff Edwards, Moon Ihlwan, and Pete Engardio, «The Samsung Way», Business Week, June 16, 2003, pp. 56-61.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки:

  1. 5.1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы рискованного развития организации
  2. Управление социальным развитием. Ситуация «ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»
  3. Планирование карьеры и развития
  4. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИЧЕСТВАМЕЖДУ РОССИЕЙ И ЕС В РАМКАХ ПОЛИТИКИ «СЕВЕРНОГО ИЗМЕРЕНИЯ» И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ СЕВЕРО-ЗАПАДНОГО РЕГИОНА РФ
  5. Внутренние рынки промышленно развитых стран
  6. Планирование и регулирование в развитых зарубежных странах
  7. 6.1. Планирование и развитие карьеры в современной организации
  8. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы развития организации
  9. 18.1. Объем и уровень развития внутренних рынков
  10. Рискованный бизнес: почему большинство подростков не ведут себя как экономисты
  11. 33.1. Основные направления экономического развития