<<
>>

Почему стратегический менеджмент — непрерывный процесс

Каждая из пяти задач стратегического управления требует по­стоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стра­тегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимо­сти от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1.1) пред­ставляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов являет­ся одновременно концом и началом цикла стратегического ме­неджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или позд­но вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда воз­никает необходимость пересмотра основной стратегии под влия­нием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда не­обходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а ко­гда — нет. Это их обязанность — следить за тем, “откуда дует ветер”, определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Характеристика процесса стратегического управления

Во-первых, хотя развитие самой компании, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности и составляют суть стратегического ме­неджмента, на самом деле эти пять задач не являются чем-то изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны. Существует весьма сильное взаимодействие между данными задачами. На­пример, предположение о том, какие действия предпринять, затрагивает вопрос по поводу того, возможно ли и каким обра­зом успешно осуществлять стратегию. Вопросы о миссии ком­пании тесно связаны с определением целей, которые необходи­мо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности компании). При установлении смелых, но реальных целей ме­неджерам необходимо принимать во внимание как показатели текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов, способных повысить рентабельность компании. Принятие ре­шения по поводу стратегии может быть затруднено рассужде­ниями о путях долгосрочного развития и тем, насколько зани­жены или завышены эти цели. Действительно, перечисленные задачи определения назначения компании, установления целей, выработки стратегии необходимо рассматривать интегрированно в одном блоке, а не индивидуально.

Во-вторых, пять задач стратегического менеджмента осуще­ствляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров — контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением про­блем сотрудников, а также выполнением дополнительных обя­занностей и общественных поручений. Поэтому, хотя обязанно­сти по управлению стратегией .и являются важнейшей функцией менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответствен­ность.

В-третьих, разработка и реализация стратегии — процесс трудоемкий и требует от менеджеров различных затрат. Обста­новка в компании зачастую не развивается по намеченному пу­ти. События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последова­тельности. Суть этих событий, приведших к изменению стратегии, не всегда может быть определена достаточно легко. Следо­вательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стра­тегией и принятием решений. На самом же деле менеджеры достаточно квалифицированны для того, чтобы решить, когда необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.

Стратегическое управление — это процесс; границы между пятью задачами являются чисто концепту­альными, а отнюдь не реальными.

И наконец, в-четвертых, потреб­ность постоянно уделять доста­точно времени стратегическому менеджменту продиктована не­обходимостью совершенствова­ния стратегии и методов ее осуществления, максимизации вкла­да каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии. Обычно менеджеры тратят много сил на улучшение составляющих текущей стратегии, что лучше чем разрабатывать и проводить в жизнь радикальные изменения в работе компа­нии. Чрезмерные изменения стратегии могут негативно сказать­ся на сотрудниках, привести в замешательство покупателей. Как правило, в этом нет необходимости. Можно добиться значи­тельных успехов, улучшая выполнение существующей стратегии. Упорство в совершенствовании правильной стратегии является зачастую залогом ее успешного осуществления.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Почему стратегический менеджмент — непрерывный процесс:

  1. 5. Стратегический менеджмент
  2. 5.1. Основные понятия стратегического менеджмента
  3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  4. Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента
  5. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного менеджмента
  6. Понятие, сущность, значение стратегического менеджмента
  7. Пять задач стратегического менеджмента
  8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, 1998
  9. Содержание процесса стратегического планирования деятельности фирмы
  10. Содержание процесса стратегического планирования деятельности фирмы
  11. (Содержание процесса) Стратегическое планирование деятельности фирмы: сущность, решаемые проблемы, основные требования
  12. Стратегическое планирование и процесс планирования персонала
  13. Процесс реализации инновационного потенциала менеджмента, способы преодоления сопротивления персонала фирмы инновациям
  14. Процесс реализации инновационного потенциала менеджмента, способы преодоления сопротивления персонала фирмы инновациям
  15. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  16. Контроль как функция менеджмента. Процесс контроля
  17. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  18. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом