<<
>>

Подходы к выполнениюзадачи по разработке стратегии

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по раз­работке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владель­цем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предпо­лагает широкое административное участие, многочисленные иссле­дования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях. В организационном процессе формули­рования стратегии нередко принимают личное участие и управ­ляющие: анализируют положение компании и выбирают, какой стратегии следовать. Четыре основных способа выработки страте­гии, которые используют управляющие, включают:

Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и главный предпринима­тель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Это не означает, что управляющий сам делает всю работу, а свидетельствует о том, что управляющий лично становится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Управляю­щий действует как руководитель разработки стратегии и в из­бранной стратегии есть его большой личный вклад.

Подход “делегирование полномочий”. В этом случае ответст­венный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров нахо­дится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как “стратегический план” был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко дает много рекомендаций и может не усматривать необходимо­сти лично подталкивать процесс. Кроме того, позиция “конечно, нам придется действовать несколько иначе, если из­менятся условия” дает управляющему возможность быть осмот­рительным или игнорировать те подходы и шаги, которые “в дальнейшем могут оказаться не теми, которые следует делать в данное время”. Этот стиль выработки стратегии имеет преиму­щество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей, и дает возможность широкого уча­стия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из раз­личных регионов. Слабым местом здесь является то, что в ко­нечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осу­ществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недос­таточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопро­сах выработки направления развития. Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

Совместный (коллаборационистский) подход — это промежу­точный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддержи­вать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стра­тегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою леп­ту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде “Я вам говорил, что это плохо” при этом подходе не спасет.

Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу “генераторов идей” для выработки со­гласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчи­ненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оцениваю­щими стратегические предложения, которые ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, ди­версифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом под­разделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразде­лений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформу­лировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициа­тив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Эти четыре организационных подхода бросают свет на неко­торые аспекты того, как возникает стратегия. В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения, амбиций, ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги должны быть сделаны далее. Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и кок. Основ­ная слабость главного стратегического подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного чело­века в деле выработки стратегии. Стратегия также проваливается на больших предприятиях, где требуется большое количество стратегических инициатив и задача по выработке стратегии слиш­ком сложна, чтобы с ней мог справиться один человек.

В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромис­сом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В дру­гих случаях она представляет собой консенсус с вариантом, пред­ставленным влиятельными подчиненными, сильными функцио­нальными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в продвижении их собственной версии того, что

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

должно быть стратегией. Поли­тика и власть играют роль в тех ситуациях, где нет единого мнения относительно тою, ка­кую стратегию принять. Со­вместный подход особенно благоприятен для формирова­ния политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии. Большая опасность заключается и в подходе “деле­гирование полномочий”, которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении сверху вниз.

Сила инициативного подхода является также и его слабо­стью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям с привлекательными стратегическими предложениями предостав­ляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать, что способствует тому, что стратегия остается жизненной и вос­станавливается способность организации к обновлению. С дру­гой стороны, инициативные действия из-за того, что они исхо­дят из различных частей организации, вряд ли могут сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление. При этом методе исполнительный директор дол­жен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало силу общей стратегии организации, иначе стратегические ини­циативы могут быть запущены по разным направлениям, у ко­торых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Подходы к выполнениюзадачи по разработке стратегии:

  1. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  2. Разработка стратегии развития предприятия
  3. Разработка антикризисной стратегии в организации
  4. Разработка корпоративной стратегии
  5. Разработка антикризисной стратегии организации
  6. Разработка стратегии антикризисного управления организацией
  7. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  8. 9.2. Разработка антикризисной стратегии организации
  9. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга
  10. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга
  11. Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной стратегии
  12. Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий
  13. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию
  14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, 1998