<<
>>

Пять общих стратегий конкуренции

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлече­ния клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления сво­ей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, что­бы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурен­там, добиваться конкурентного преимущества на рынке и созда­вать свою клиентуру: круг лояльных покупателей.

Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступатель­ные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зави­симости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конку­рентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные дей­ствия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем де­ловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только во­прос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функ­циональные стратегии, действия и планы руководства по рабо­те в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегиче­ские проблемы. Конкурентная стратегия связана исключитель­но с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на по­вторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведе­ния в соответствие специфической ситуации компании и ры­ночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом смысле существует столько кон­курентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тон­кости и поверхностные различия имеют поразительное сходст­во, когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на рынке и (2) тип конкурентного преимущества, которое компа­ния пытается достичь. Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает сни­жение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на при­дание товарам компании специфических черт, отличаю­щих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность по­купателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифферен­циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз­кий .сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рис. 5.1. Пять основных конкурентных стратегий

(из кн.: Michael Е. Porter, Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P. 35—40)

На рис. 5.1 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции; каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управ­лению бизнесом. В табл. 5.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества. Стратегии низких издержек

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным под­ходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены,

Таблица 5.1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий


и затем использовании его как основы для борьбы с конкурен­тами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлече­ния дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить

Основой конкурентного преимущест­ва для лидеров по издержкам явля­ются более низкие полные издержки производства по сравнению с конку­рентами. Успешно действующим компаниям — лидерам по издержкам исключительно легко удается нахо­дить пути снижения издержек в своем бизнесе.

цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достиже­ние лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относи­тельно конкурентов, зафикси­рованные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низ­кими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, кото­рый вызовет недоверие покупателя. Иллюстрация 5.1 отображает стратегию АСХ Technologies по достижению лидерства по из­держкам при производстве алюминиевых банок.

Установление преимущества по издержкам. Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше сово­купных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

Иллюстрация 5.1

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ АСХ TECHNOLOGIES ПОЗВОЛИЛА СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЮМИНИЕВЫХ БАНОК

Идея создания компании зародилась в голове Вильяма Корза, главного исполнительного директора компании по производству пива Adolph Coors. Она заключалась в усовершенство­вании процесса вторичной переработки использованных банок при производстве новых. Обычный процесс производства банок состоит в следующем: выплавляются толстые алюми­ниевые пластины из алюминиевой руды с 50% примесями алюминиевого лома, в том числе и использованных банок; затем пластины раскатывают до нужной толщины. Далее из тонкого алюминиевого полотна штампуются цельные банки с единственным отверстием наверху.

Идея Корза заключалась в производстве алюминиевого полотна с использованием 95% лома, т. е. использованных банок. Для начала Корз купил права на технологию, разработке которой его компания способствовала в Европе. По этой технологии алюминиевый лом рас­плавлялся в электрических дуговых печах, что не требовало больших затрат и позволяло избегать традиционного метода плавления, который нуждался в значительных инвестициях и крупных объемах производства для поддержания конкурентоспособности. Корз построил в Колорадо завод, на котором банки дробились и расплавлялись, а затем начинался бесконеч­ный процесс проката алюминиевого листа, подходящего для верхней крышки банок и ключа для их открывания. Прошло целых 7 лет, прежде чем удалось получить сплав с желаемыми характеристиками, а изначально Корз рассчитывал уложиться менее чем в 2 года.

В середине 1991 г. Корз объявил о строительстве нового (за 200 млн долл.) завода в Техасе по производству алюминиевого листа для корпуса банок — продукта с наиболее тонкой и сложной спецификацией, который в то же время является конечным потребителем номер один алюминия в США. Предполагалось, что производство начнется в середине

1992 г, но различные проблемы и задержки перенесли эту дату на 1993 г. Преимущества нового завода, позволяющие снизить издержки, заключались в следующем:

• низкие финансовые затраты;

• использование в качестве сырья 95% банок, что приводило к снижению затрат на сырье на 10—15%;

• снижение затрат на электроэнергию — технология электрических дуг использует лишь 1/15 той электроэнергии, которая шла на процесс плавления алюминиевой руды;

• сравнительно дешевая плата за электроэнергию в штате Техас;

• сокращение затрат на рабочую силу по сравнению с традиционными методами.

В целом по процессу экономия была оценена примерно в 20—35% по сравнению с тех­нологией, использующей алюминиевую руду, которая к тому же полностью зависит от рыноч­ных цен на руду и лом. В дополнение новый завод имел возможность гораздо быстрее реаги­ровать на новые запросы клиентов, изменяя состав сплава для алюминиевого листа Между тем, в декабре 1992 г. во время постройки завода в Техасе Корз решил объединить все произ­водства по выпуску алюминиевых банок в новой акционерной компании АСХ Technologies, включая изготовление полиэтиленовых коробок с нанесением высококачественной металли­ческой графики, как, например, упаковка Cascade boxes и Lever 2000, керамического материа­ла для сложных технических деталей, а также несколько развивающихся производств.

В 1992 г. доходы этой компании составили 570 млн долл., 28% из которых составили' продажи пивной фирме Корза. Анализ доходов за 1992 г. показывает, что 17% было полу­чено от продажи алюминия для банок, 37% — от графики на упаковках, 32% — керамиче­ского материала, 14% — от новых производств, в том числе по биотехнологии, полимерам, перемолке влажного зерна, созданию систем электронной защиты и др.

Летом 1993 г. завод в Техасе был готов к пуску, и изготовители банок приступили к проверке качества алюминиевого листа. Корз был первым, кто провел качественную оцен­ку продукции АСХ и дал добро на ее использование, к концу 1993 г. 4 потребителя других банок признали их пригодность для своей продукции. АСХ предполагала произвести около 50 млн фунтов алюминия к концу 1993 г. и 100 млн или более в 1994 г. по мере поступле­ния новых заказов. Аналитики считают, что АСХ, учитывая ее преимущества по издержкам, сможет увеличить свое годовое производство до 1—1,5 млрд, фунтов за 10 лет при улуч­шении процесса производства и привлечении потребителей качеством продукции.

Новый выпуск акций был произведен компанией в декабре 1992 г., тогда акции котировались по 10,75 долл. за штуку. За первые 20 дней продажная цена поднялась до 21,75 долл. Позднее, в

1993 г. акции продавались уже по 46 долл. В мае 1994 они котировались в среднем по 30 долл.

Источник: The Wall Street Journal. September 29. 1993. P.132.

• Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осущест­вляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

• Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объеди­нения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Давайте рассмотрим каждый из этих двух путей достижения преимущества по издержкам.

Контроль за движением издержек. Величина издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Основные показатели затрат, которые опре­деляют общие издержки в каждом звене, делятся на две катего­рии: I) структурные показатели издержек, которые зависят в основном от экономической природы бизнеса, которым занима­ется компания; 2) функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы.

Управление издержками (структурные составляющие)

[1]. Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей. Например, экономия в звене “производство” может быть иногда достигнута путем уп­рощения параметрического ряда и более четкого плани­рования времени, необходимого для создания различных моделей. Географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объема региональ­ных продаж, потому что региональные продавцы могут обеспечить больше заказов за счет сокращения времени на переезды между вызовами клиентов. С другой сторо­ны, организация продаж по продукту может привести к потерям, если продавцы будут тратить неоправданно большое время на переезды между географически уда­ленными клиентами. В глобальных отраслях адаптация товара к условиям страны вместо продажи стандартного продукта может привести к повышению стоимости единицы изделия, потому что очень много времени займет модификация модели, количество выпускаемых единиц каждой модели будет невелико и невозможно будет дос­тичь максимальной экономии на масштабах при произ­водстве каждой модели. Повышение локальной или ре­гиональной доли рынка может снизить продажи и ры­ночную стоимость единицы изделия, так же как и расши­рение активности на национальным рынке за счет вхож­дения в новые регионы может создать потери на масшта­бах до тех пор, пока проникновение на рынок новых регионов не достигнет сбалансированных пропорций.

2. Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте экономия издержек может происходить за счет улучше­ния плана, повышения эффективности труда, передачи технологии, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, переоснащения машинного парка для ускорения производственных процессов, приобретения образцов конкурентов и квалифи­цированного изучения специалистами технологии их производства, получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конку­рирующих фирм.

Важность изучения опыта имеет тенденцию меняться прямо пропорционально тому, какое внимание руковод­ство оказывает значению сохранения преимуществ, бази­рующихся на опыте как внутри фирмы, так и за ее преде­лами. Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться собственностью фирмы за счет создания или модифика­ции производственного оборудования собственными си­лами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и усиле­ния требовательности к неразглашению служебной информации.

3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других достаточно низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет более хорошей координа­ции и/или совместной оптимизации. Связь с поставщиками может усиливаться за счет дополнительных требо­ваний к поставляемой ими продукции, дополнительных мер по сохранению качества, специальных условий по­ставки и обслуживания, а также требований к упаковке (например, гвозди могут поставляться в одно-, пяти- и десятифунтовых упаковках вместо 100-фунтового ящика, что снижает затраты труда дилера при выполнении индивидуальных заказов клиентов). Наиболее простой путь ус­тановления связи — это выявлять те моменты, где и по­ставщики и компания имеют высокие издержки, по­скольку отсутствует координация и/или совместная оп­тимизация. Связь с каналами распределения имеет тен­денцию концентрироваться вокруг выбора места для складов, управления запасами, отправки продукции и упаковки.

4. Совместное использование возможностей различными про­изводственными единицами внутри предприятия. Совмест­ные действия с родственными подразделениями могут создать значительную экономию издержек. Совместные действия могут помочь обеспечить экономию на масшта­бах производства, сократить время по созданию новой технологии и/или достичь более полной загрузки произ­водственных мощностей. Иногда ноу-хау, приносящие пользу в одном подразделении, могут помочь снизить из­держки в другом. Совместное использование ноу-хау осо­бенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без измене­ний из одной структурной единицы в другую.

5. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесени­ем за пределы компании определенных видов деятельности. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распределения может позволить предприятию придать им значительную торговую силу. Вертикальная интеграция может также сократить издержки, когда воз­можно координировать или объединить соответствующие звенья в цепочках ценностей. С другой стороны, иногда бывает дешевле вынести за пределы компании опреде­ленные функции и действия, поручив их выполнение сторонним специалистам, кто в силу своего опыта и зна­ний может выполнить их значительно дешевле.

6. Зависимость от географического положения. От района расположения компании зависят уровень заработной пла­ты ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стои­мость электроэнергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование и т. д. Возможности для сокра­щения издержек здесь могут быть самыми различными. Это и изменение местонахождения предприятий, перевод офисов в более удобные места или изменение дислокации штаб-квартиры компании. Более того, совместные дейст­вия родственных структур так или иначе оказывают влияние на уровень издержек в зависимости от их распо­ложения рядом друг с другом или на расстоянии, по­скольку необходимо перевозить материалы внутри ком­пании, фрахтовать тоннаж для перевозки товаров покупа­телям, координировать действия по отгрузке.

Управление издержками (мастерство исполнения)

1. Преимущества и недостатки первопроходцев. Иногда пер­вый товарный знак (брэнд) на рынке можно создать и ут­вердить значительно дешевле, чем это будет стоить последователям — быть первопроходцем нередко выгоднее, чем идти с опозданием. Но если технология развивается быстро, бывает выгоднее подождать, пока появится обо­рудование второго или третьего поколений, которое зна­чительно эффективней и дешевле первого. Пользователи оборудования первого поколения часто несут дополни­тельные затраты, связанные с долгим изучением того, как работать на новом и еще несовершенном оборудовании. Компании, следующие за ними, при создании нового продукта избегают многих затрат, которые первопроход­цы были вынуждены понести на проведение научно-исследовательских работ и освоение новых рынков.

2. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоян­ных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производст­венных мощностей. Расширение использования мощно­стей распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции и повышает эффектив­ность использования активов компании. Чем интенсив­нее используется капитал в бизнесе, тем большее значе­ние приобретает этот показатель. Нахождение путей уменьшения колебаний в сезонной загрузке мощностей может быть важным источником преимущества по из­держкам1.

[1] Фирма может улучшить использование мощностей за счет: а) обслуживания набора заказов, позволяющего распределить пиковые нагрузки равномерно на весь год, б) нахождения внесезонных потребителей продукции, в) обслуживания привилегированных заказчиков, которые могут непрерывно использовать сво­бодные мощности, г) выбора покупателей со стабильными заказами или заказа­ми, которые позволяют избежать пиковых нагрузок, д) предоставления конку­рентам возможности обслуживать клиентов со случайными, в большей степени, заказами, е) совместного использование родственными структурами производ­ственных мощностей.

3. Стратегические выборы и производственные решения. Ме­неджеры разных рангов влияют на издержки фирмы по­средством принятия определенных решений:

• увеличивая/сокращая количество предлагаемой продук­ции;

• добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям;

• внося больше/меньше отличительных черт и характери­стик качества в товар;

• платя больше/меньше служащим относительно конкурен­тов в аналогичных отраслях;

• увеличивая/сокращая количество различных каналов рас­пределения для сбыта продукции фирмы;

• увеличивая/уменьшая уровень научно-исследовательских работ относительно конкурентов;

• затрачивая больше/меньше усилий на повышение произ­водительности и эффективности относительно конкурен­тов;

• увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые материалы.

Намерение управляющих завоевать статус лидера по издерж­кам ведет к пониманию того, какие структурные и функцио­нальные факторы в каждом звене цепочки ценностей определя­ют издержки. Затем они должны использовать свои знания от­носительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ли­квидации некоторых из них) редко бывает простой и прямоли­нейной, однако это та задача, за решение которой менеджеры должны браться со всем присущим им упорством и умением.

Совершенствование цепочки ценностей. Значительные пре­имущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненуж­ных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым компании могут достичь преиму­щества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценно­стей, состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара или услуги без ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт и характеристик;

• реинжиниринг основных производственных процессов с це­лью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

• нахождение путей для устранения использования дорого­стоящих материалов и комплектующих изделий;

• использование продаж конечному потребителю и маркетин­говых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торгов­цев (издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепоч­ке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, кото­рую платит покупатель);

• перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка про­дукции влияют на издержки;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции “вперед и назад” по сравнению с конкурентами;

• внедрение в жизнь подхода “что-то для каждого” и фокуси­рование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям по­купателя и устранения ненужных действий и издержек, свя­занных с большим количеством модификаций товара.

Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях це­почки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно производители с низкими из­держками имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию, характеризующуюся нетерпимостью к потерям, ак­тивным соблюдением бюджетных требований, широким участи­ем персонала в контролировании уровня издержек и отсутствием привилегий в работе исполнителей. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.

Ключи к успеху. Менеджеры, собирающиеся проводить стра­тегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно ис­следовать каждую затратную операцию и установить, что имен­но создает издержки. Затем они должны использовать свои зна­ния о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, удаляя не­нужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепоч­ку ценностей. Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа, дают от 30 до 70% экономии компаниям вместо 5—10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр. Иллюстра­ция 5.2 показывает ситуацию, когда две компании достигли ощутимого преимущества по издержкам, проводя реструктури­зацию цепочек ценностей и исключив определенное количество затратных операций, которые обеспечивали создание лишь не­значительной дополнительной ценности для потребителя.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по из­держкам, относятся: Lincoln Electric — в сварочном оборудова­нии, Briggs and Stratton — в производстве небольших бензино­вых двигателей, BIC — шариковых ручек, Black and Decker — инструментов, Stride Rite — обуви, Beaird-Poulan — цепных пил, Ford — сверхтяжелых грузовиков, General Electric — бытовых при­боров, Wal-Mart — в розничной торговле со скидкой, South West Airlines — в коммерческих воздушных перевозках.

Иллюстрация 5.2

ЗАВОЕВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ КОМПАНИЯМИ IOWA BEEF PACKERS И FEDERAL EXPRESS

Iowa Beef Packers и Federal Express смогли завоевать сильные конкурентные позиции благодаря реструктуризации цепочек ценностей в своих отраслях. При упаковке говядины обычная цепь затрат включает в себя: доставку скота на сборные пункты — фермы и ранчо, транспортировку на скотобойни, транспортировку неразделанных туш на специали­зированные предприятия, которые разделывают туши на мелкие части, фасуют их и от­правляют для продажи в мясные магазины.

Iowa Beef Packers заменила традиционную цель кардинально новой стратегией, по­строив автоматизированные предприятия, использующие рабочих, не состоящих в проф­союзе, в экономически оправданной близости от поставщиков скота. Мясо частично разде­лывалось на этом предприятии на мелкие, удобные для упаковки куски (иногда они сразу упаковывались в пластик и были готовы к продаже), запаковывались в коробку и отправля­лись в розничную сеть.

Транспортные расходы IBP, обычно составляющие большую часть в затратах, были зна­чительно снижены благодаря тому, что удалось избежать потерь веса скота при транспорти­ровке на длинные расстояния; большинство расходов по перевозке устранялось, так как отпала необходимость перевозить туши и нести связанные с этим затраты. Успех стратегии IBP оказался таким внушительным, что в 1985 г., оставив позади предыдущих лидеров Swift, Wilson и Armour, компания IBP стала крупнейшим расфасовщиком мяса в США.

Federal Express новаторски изменила цепочку ценностей в области доставки неболь­ших посылок. Фирмы, работающие по традиционной схеме, например Emery и Airborne Express, комплектовали оплаченные отправления всех размеров и перевозили скомплекто­ванную партию в пункты назначения, используя грузовые и коммерческие авиарейсы, а затем доставляли посылки получателю. Federal Express сфокусировала свое внимание на рынке отправлений малых размеров и документов в течение ночи. Посылки собирались в специализированных пунктах сбора в конце дня и затем отправлялись самолетами компа­нии в центральное отделение компании в Мемфисе, где они с 23.00 до 3 часов утра сорти­ровались по пунктам назначения и в утренние часы самолетами переправлялись в нужные города. Этим же утром посылки на специальных автомобилях доставлялись получателю. Таким образом, структура затрат компании Federal Express была достаточно низкой, что позволило фирме гарантировать доставку посылок в течение ночи по всей территории США по цене не выше 11 долл. В итоге в 1986 г. Federal Express имела 58% рынка по доставке посылок самолетами против 15% компании UPS, 11% Airboure Express и 10% Emery/Purolator.

Источник: Michael Е. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press. 1985. P.109.

Защита лидерства по издержкам от конкурентных сил. Произ­водство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил.

• Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издерж­ками находится в лучшей позиции для наступательной кон­куренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема про­дажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это пре­имущество также приносит прибыли выше средних по отрас­ли (за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие издержки — хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

• Противостоя силе покупателей, компания с низкими из­держками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

• Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует за­метить, что компания с низкими издержками лучше конку­рентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внеш­них поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

• С позиций потенциальных участников рынка лидер по из­держкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.

• В конкуренции против товаров-субститутов лидер по из­держкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытаю­щихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги. Низкие издержки позволяют компании не только устанавли­вать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные компании бу­дут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками

имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

Когда стратегия достижения низких издержек работает лучше. Конкурентная стратегия лидерства по издержкам — особенно сильна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характери­стики товара отвечают требованиям всего круга потреби­телей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хоро­ших цен).

3. Существует несколько способов дифференциации про­дукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.

4. Большинство покупателей используют продукт одинако­вым образом — удовлетворяя общим требованиям по ис­пользованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребитель­ские предпочтения.

5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную сво­боду выбора в поиске товаров с более низкой ценой.

6. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Лидер по издержкам находится в сильнейшем положении, поз­воляющем ему устанавливать на рынке самые низкие цены.

Как правило, большинство чув­ствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на са­мой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неиз­бежно приведет к успеху. На рын­ках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низ­кие издержки по отношению к конкурентам — серьезное конку­рентное преимущество.

Риски стратегии достижения низких издержек. Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сто­рону. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преимущество лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, пол­ностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, — завоева­ние интересов покупателей за счет предложения дополнитель­ных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене. Ориента­ция только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д. Обобщая сказанное, можно заме­тить, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть фирму в рамках существующей технологии и текущей стратегии, сделав ее уязвимой перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель “низкие издержки” по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по из­держкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конку­рентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или при­близиться к нему. Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации становятся привлекательным кон­курентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стра­тегия дифференциации была успешной, компания должна изу­чать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в пред­лагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнооб­разных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифферен­циация разрешает фирме:

• установить повышенную цену на товар/услугу;

• увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характери­стик товара);

• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привя­занными к дополнительным характеристикам продукции).

Сущность стратегии дифференциа­ции состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предла­гает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это пре­имущество.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обнов­ленный и измененный товар. Дифференциация терпит неуда­чу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уни­кальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо то­вара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциа­ции может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Разновидности схем дифференциации. Подходы компаний к дифференциации могут быть разнообразными: отличительные вкусовые качества (Dr Pepper и Listerine), специфические свой­ства (завоевавшая успех новинка компании Jenn Air’s — гриль со встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в до­машних условиях), доставка небольших почтовых отправлений по территории США в течение ночи (Federal Express), поставка запасных частей не более чем за 48 часов по всему миру и в слу­чае нарушения сроков — поставка бесплатно (Caterpillar), боль­ше ценности товара за те же деньги (McDonald's и Wal-Mart), отличия в дизайне и отделке (автомобиль Mercedes), престиж­ность и отличимость (Rolex), надежность и безопасность (Johnson & Johnson), качество исполнения (Karastan в коврах и Honda в автомобилях), технологическое лидерство (ЗМ Corporation в производстве клея и покрытий), полномасштабный сервис (Merrill Lynch), полный ассортиментный ряд продуктов (Campbell's Soups), самый высокий имидж и репутация (Brooks Brothers и Ralph Lauren в мужской одежде, Kitchen Aid в произ­водстве посудомоечных машин, Cross в письменных принадлеж­ностях).

Сферы, где существуют возможности для дифференциации.

Дифференциация — это не что-то искусственно созданное или придуманное в маркетинговом или рекламном отделах, как и не ограниченное лишь необходимостью достижения всеохватывающего качества и сервиса. Возможность успешной дифферен­циации существует в выполняемых действиях по всей отрасле­вой цепочке ценностей. Наиболее общие моменты, когда суще­ствует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, кото­рые оказывают самое сильное влияние на качество ко­нечного продукта компании (McDonald's предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля-фри, поэтому существуют четкие спецификации к заку­паемому у поставщиков картофелю).

2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расши­рить сферы конечного использования и применения то­вара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную пе­реработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.

3. Производственный процесс, ориентированный на иссле­дования и разработки, позволяет производителям исполь­зовать более совершенные технологии, охраняющие при­роду, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.

4. Совершенствование производственного процесса позво­ляет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать эконо­мичность использования, делать все, чтобы конечный по­требитель был заинтересован в появлении такого товара. (Качество конечной продукции японских автомобиле­строителей является результатом превосходного производственного процесса и операций на сборочной линии.)

5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению про­дукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и сни­зить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению мар­кетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ре­монт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспече­ние того, что удобно покупателю. (IBM повысила поку­пательскую ценность своей продукции, предложив своим заказчикам больших ЭВМ активную техническую под­держку и круглосуточную профилактику.)

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникально­сти изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциа­ции и развить различные подходы к дифференциации.

Достижение конкурентного преимущества, основанного на диф­ференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации явля­ется создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Иллюстрация 5.3 показывает возможный набор решений, как можно более экономично использовать производимый продукт.

Иллюстрация 5.3

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА,

КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ

Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя исполь­зование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие

особенности, которые позволили бы покупателю:

• Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример диффе­ренцирующей особенности — возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).

• Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей — специальные приспо­собления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.

• Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.

• Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характе­ристики служит поставка “точно в срок".

• Сократить затраты покупателя по уничтожению отходов и по контролю за загрязнени­ем. Пример — сбор отходов и их последующая переработка.

• Сократить затраты покупателя по материально-техническому обеспечению, Пример — компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов.

• Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример — исключительная надежность оборудования.

• Снизить затраты покупателя на инсталляцию, поставку или финансирование. Пример — оплата в течение 90 дней по той же цене, что и за наличные.

• Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример — высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.

• Увеличить выгоду от использования модели.

• Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример — про­должительный гарантийный период.

• Снизить затраты покупателя на технический персонал. Пример — бесплатная техниче­ская поддержка и помощь.

• Повысить эффективность производственного процесса покупателя. Примеры — уско­рение обработки изделий, лучшая сопряженность со вспомогательным оборудованием.

Источник: Michel Е. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-137.

Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребите­лем. Иллюстрация 5.4 содержит подходы, которые позволяют создать более совершенный товар и потребительскую ценность.

Иллюстрация 5.4.

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет сле­дующих специфических черт и характеристик:

• Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удоб­ную или более легкую в использовании.

• Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.

• Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.

• Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.

• Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершен­ную модель, предложенную к продаже.

• Дать покупателю больше гибкости в приспособлении своей продукции к запросам их клиентов.

• Делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возрастающим требованиям покупателя.

Источник: Michel Е. Porter. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-138.

Основой дифференциации при завое­вании конкурентного преимущества является товар, характеристики которо­го существенно отличаются от товаров, производимых конкурентами.

Третий подход состоит в придании товару черт, которые по­вышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет эко­номии, а каким-либо другим образом. Разработка компанией Goodyear новой шины для дождливой погоды повысила устойчи­вость автомобиля на мокром асфальте. Рекламная кампания, проводимая Wal-Mart под девизом “Сделано в Америке”, раз­вила у покупателей чувство того, что самые хорошие това­ры производятся в США. Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz-Carlton и Gucci получают конкурентное преимущество, основанное на

дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключи­тельность положения и образ жизни. Компания L.L. Bean, зани­мающаяся выполнением заказов по почте, гарантирует покупате­лям замену некачественного товара вне зависимости от времени покупки: “Вся наша продукция удовлетворит вас на 100%. Если этого не произойдет, вы можете в любое время вернуть товар, мы заменим его, вернем вам деньги или перечислим их на ваш счет, в зависимости от ваших пожеланий”.

Реальная ценность, осознанная ценность и признаки ценности. Покупатели редко платят за ценность, которую они не осозна­ют, как бы действительно уникальна она ни была1.

Таким образом, повышенная цена — это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для покупателя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если по­купатели исходя из своего опыта неправильно оценивают воз­можную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности изделия, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена

Компания, стратегия дифференциа­ции которой ориентирована на созда­ние незначительных дополнительных ценностей, но которая активно пропа­гандирует дополнительную ценность, может устанавливать более высокие цены, чем компания, создающая реальные ценности для покупателя и не сообщающая ему об этом.

связана с качеством), привлека­тельности упаковки, интенсив­ности рекламной кампании (т. е. на том, насколько хорошо известен товар), на содержа­тельности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций товара, настойчи­вости продавцов, списке клиен­тов компании, доле фирмы на рынке, продолжительности нахождения компании в этой сфере деятельности и профессионализме, привлекательности и личных качествах продавцов. Такие признаки ценности могут быть важ­ными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность

дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) когда покупатель приобретает товар впервые; 3) когда повтор­ные покупки редки и 4) когда покупатели неопытны.

Удержание издержек по дифференциации в разумных пределах.

Когда менеджеры компании определят, какой подход к созда­нию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого компанией товара/услуги в данной конкурентной ситуации, они должны обес­печить создание этой ценности с разумными издержками. По­пытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной для компании

[1] Эти рассуждения взяты из книги М.Портера Competitive Advantage (с. 138— 142). Понимание и трактовка М.Портером данного вопроса особенно важны при формулировании стратегий дифференциации, так как здесь подчеркивается актуальность неосязаемых различий и признаков.

дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышен­ной цены, по которой можно предложить на рынке товар с на­бором дополнительных характеристик и атрибутов (норма при­были должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно боль­шим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что компания, проводя дифференциа­цию, достигнет его).

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребителей. Например, высоко­классные рестораны обычно оказывают знаки внимания клиен­там: ломтики лимона в стакане воды, бесплатная парковка, благодарность за посещение и мятные таблетки после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно вниматель­но следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не пре­вышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Что делает дифференциацию привлекательной? Дифференциа­ция создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они гото­вы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся товар. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;

2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них и

3) помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если диффе­ренциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возмож­ность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциа­ция создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где: 1) существует много способов изменения товара или услуги, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; 2) потребности покупателей или способы использования товара/услуги различны; 3) небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с неболь­шими затратами скопировать действия компании, проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действи­тельно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему под­держание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет на­выки и возможности, которых конкуренты не могут просто дос­тичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возмож­на дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;

• качестве изделий;

• превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопи­ровать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конку­рентное преимущество. Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить страте­гию дифференциации. Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкуренты смогут скопировать все

Производитель с низкими издержка­ми может свести на нет усилия компании по дифференциации, если покупатель удовлетворен стандарт­ным товаром и не хочет платить больше за дополнительные излише­ства.

новшества, предлагаемые ком­панией. Быстрая имитация оз­начает, что компания никогда не достигнет конкурентного пре­имущества, так как всякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопреки бесконечным усилиям компании создать уникальные изделия, отличные от предлагаемых конкурентами. Таким обра­зом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характери­стики товара, которые невозможно быстро и с небольшими за­тратами скопировать. Типичные ошибки при проведении диф­ференциации сводятся к следующим:

• Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не сни­жает затрат покупателя или не увеличивает его благосостоя­ния, и этот факт осознан покупателем.

• Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характери­стики товара/услуги превосходят потребности покупателя.

• Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).

• Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее прове­дении.

• Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара. Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориен­тацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупате­лю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, об­служивание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или пре­вышающей покупательские ожидания в шкале “качество — обслу­живание — характеристики — внешняя привлекательность товара” и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стра­тегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристи­ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущест­во по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптималь­ных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров кон­курентов, одинаково позиционированных по шкале “качество — обслуживание — характеристики — привлекательность”.

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам “качество — обслуживание — характеристики — привлекательность” к конку­рентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержка­ми, компания должна предлагать такое же качество, что и конку­ренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т. д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям. Наибо­лее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные ха­рактеристики в товар (иллюстрация 5.5).

Иллюстрация 5.5

СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК КОМПАНИИ TOYOTA

Toyota Motor Со. широко известна как лидер по издержкам среди мировых производителей автомобилей. Несмотря на высокое качество товара, Toyota достигла абсолютного лидер­ства по издержкам благодаря своим производственным навыкам и технике, а также пози­ционированию своих моделей по ценам от низких до средних, когда товар высокой степени ценности для потребителя производился с низкими издержками. Но когда Toyota решила производить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок престижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек. Страте­гия компании Toyota имела три характерные черты.

• Передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с низкими издержками в производство элитных машин, но с издержками ниже, чем у дру­гих производителей аналогичных автомобилей, особенно компаний Mercedes и BMW. Специалисты компании Toyota считали, что их производственные навыки позволят разработать великолепные отличительные характеристики элитных моделей и поднять качество этих моделей с меньшими затратами, чем у производителей-конкурентов.

• Использование своих относительно низких производственных издержек для снижения цен (Mercedes и BMW продавали свои модели по цене от 40 до 75 тыс. долл., а иногда и выше). Toyota верила, что благодаря преимуществу по издержкам цены на элитные модели ее производства могут быть в пределах 38—42 тыс. долл., что позволит увести понимающих важность цены покупателей от компаний Mercedes и BMW и, конечно, убедить владельцев кадиллаков и линкольнов покупать элитные модели Lexus.

• Создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распреде­ления компании, чтобы обеспечить персональное, заботливое отношение к клиентам, которого еще не было в отрасли.

Модели 1993—1994 гг. серии Lexus 400 продавались по цене от 40 до 50 тыс. долл. и конкурировали с моделями Mercedes серий 300/400Е, BMW 525І/535І, Nissan Infiniti Q45, Cadillac Seville, Jaguar и Lincoln серии Continental Mark VIII. Серия Lexus 300 имела еще более низкие цены — от 30 до 38 тыс. долл. и конкурировала с такими моделями, как Cadillac Eldorado, Асига Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, серия C-Class компании Mercedes, серия 315 BMV и новая серия Aurora компании Oldsmobile.

Стратегия оптимальных издержек компании Toyota была настолько успешной, что компания Mercedes, чтобы стать более конкурентоспособной, прекратила производство моделей 1994 г. и снизила на них цены, введя на рынок вместо них новую серию автомобилей C-Class по цене 30—35 тыс. долл. Модели Lexus LS400 и Lexus SC 300/400, по оценке широко известной всемирной автомобильной ассоциации, заняли по качеству в 1993 г. соответственно первое и второе места. Первая модель Lexus ЕS ЗОО была изна­чально на рынке восьмой.

Стратегия оптимальных из­держек имеет наибольшую при­влекательность с точки зрения возможности конкурентного ма­неврирования. Она предоставляет возможность создать исключи­тельную ценность для покупате­ля, балансируя между стратегия­ми низких издержек и диффе­ренциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конку­рентное преимущество как одной, так и другой стратегии, созда­вая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где по­купательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочти­тельнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации. Это происходит потому, что компания с оптимальными издерж­ками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Большин­ство покупателей предпочитают средние товары дешевым, стан­дартным изделиям производителей с низкими издержками или дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам.

Самый удачный конкурентный под­ход, которому может следовать компания, состоит в том, чтобы стать производителем с более низкими издержками достаточно разнообраз­ных товаров, с намерением стать лидером по издержкам и одновре­менно производителем различных товаров, лучших в отрасли.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по из­держкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, кото­рые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупа­телей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если (1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, (2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек свя­зана с рыночным сегментом, на котором требования покупате­лей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в от­личие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Примерами фирм, выполняющих различные версии страте­гии фокусирования, могут быть: Tandem Computer, специализи­рующаяся на производстве постоянно работающих компьютеров, ориентированных на пользователей, кому необходимы безотказ­ные системы и быстрый доступ к информации Rolls Royce (сверхпрестижные автомобили); Cannondaie (горные велосипе­ды); Fort Howard Paper (производство бумажной продукции только для предприятий); пассажирские авиалинии типа Horizon и Atlantic Southeast (специализация на ненасыщенных, короткодистанционных перелетах, связывающих главные аэропорты с небольшими городами, расположенными на удалении 50— 250 миль); Bandag (специализируясь на восстановлении покры­шек, фирма агрессивно предлагает свои услуги на более чем 1000 стоянок грузовиков). Иллюстрация 5.6 показывает сфоку­сированную стратегию низких издержек компании Motel 6 и сфокусированную стратегию дифференциации компании Ritz-Carlton.

Иллюстрация 5.6

СФОКУСИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ В ГОСТИНИЧНОЙ СФЕРЕ:

MOTEL 6 И RITZ-CARLTON

Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют на разных концах рынка гостиничных услуг. Сфокусиро­ванная стратегия компании Motel 6 ориентирована на низкие издержки, компания Ritz-Carlton фокусируется на основе дифференциации.

Motel 6 ориентируется на придающих значение цене путешественников, которым надо переночевать в чистом, уютном и без излишеств номере. Чтобы обеспечить себе низкие издержки в гостиничном бизнесе, компания: 1) выбирает относительно недорогие площадки для строительства своих зданий, обычно недалеко от автомагистралей с интенсивным движе­нием, но достаточно далеко, чтобы не платить лишнего за землю; 2) строит только необходи­мые здания, никаких баров и ресторанов, только лишь иногда компания сооружает бассейны; 3) ориентируется на стандартные архитектурные проекты с использованием недорогих мате­риалов и строительной техники; 4) имеет простые комнаты, обставленные и декорированные.

Эти моменты снижают затраты как на строительство, так и на обслуживание мотелей. Без баров, ресторанов и других гостиничных услуг компания может работать только с персоналом по регистрации, уборке, строителями и технической службой. Для того чтобы привлечь путешественников, которые хотят получить простой, но комфортабельный ноч­лег, компания использует уникальную, хорошо узнаваемую рекламу на радио, сделанную и передаваемую в эфир известным радиокомментатором Томом Бадетом. В рекламе описы­вается чистота комнат, отсутствие излишеств, дружелюбная атмосфера и, конечно, низкие цены (порядка 30 долл. за ночь).

В противоположность этому Ritz-Carlton ориентируется на путешественников и клиен­тов, желающих и способных платить за изысканное обслуживание и первоклассные инди­видуальные услуги. Отличие отелей Ritz-Carlton: 1) превосходное местонахождение и великолепный вид из большинства комнат; 2) национальное архитектурное построение отелей; 3) великолепные рестораны с изысканным меню, составленным и исполненным шеф-поваром; 4) элегантные вестибюли и места отдыха; 5) бассейны, спортивные залы и другие помещения для досуга и времяпрепровождения; 6) повышенное качество обслужи­вания номеров; 7) масса гостиничных услуг и возможностей для восстановления сил непо­средственно в отеле; 8) большой, хорошо обученный штат сотрудников, который готов выполнить каждое желание клиентов наилучшим образом.

Обе компании концентрируют свои усилия на довольно узких рыночных сегментах. Осно­вой конкурентного преимущества компании Motel 6 являются более низкие издержки, чем у конкурентов, экономное обслуживание путешественников. Преимущество компании Ritz-Carlton состоит в возможности предоставить превосходный набор услуг для высокотребова­тельных клиентов. Каждый из подходов успешен, несмотря на диаметрально противополож­ные стратегии, потому что рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги.

Использование сфокусированной стратегии для соревнова­ния по издержкам — довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя. Трастовые компании снижают свои затраты, ориентируясь на клиентов, которые воздержива­ются от исследований фондового рынка, получения советов и финансовых услуг, предлагаемых такими фирмами, как Merrill Lynch, и экономия при этом 30% или более комиссионных на сделках купли-продажи. Сочетание преимущества по издержкам и фокусирования дает хорошие результаты, когда компания на­ходит пути понизить издержки, ограничивая количество покупа­телей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

С другой стороны рыночного спектра находятся компании: Ritz-Carlton, Tiffany's, Porsche, Haagen-Dazs и W.L. Gore, соз­давшие сфокусированные стратегии дифференциации, нацелен­ные на элитных покупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Действительно, боль­шинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы пла­тить большие цены за определенные добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю), что открывает стра­тегическое окно для некоторых конкурентов, чтобы реализовать сфокусированную стратегию дифференциации, направленную на самую вершину рыночной пирамиды.

Когда фокусирование целесообразно? Сфокусированные стра­тегии становятся привлекательными, когда выполняется боль­шинство следующих условий:

• сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

• сегмент имеет хороший потенциал для роста;

• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет дос­таточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

• компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незауряд­ным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых кли­ентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затруд­няют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчас­ти от их собственного нежелания вести дела с менее способны­ми конкурентами.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда: 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специа­лизироваться на данном сегменте; 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; 4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

Риски сфокусированной стратегии. Фокусирование подверже­но некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компа­нии на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, сни­жение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочте­ний. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекатель­ным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998 {original}

Еще по теме Пять общих стратегий конкуренции:

  1. Стратегии для конкуренции на международных рынках
  2. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  3. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  4. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  5. Структура и отличительные черты общих методов политического анализа
  6. 61. Как меняются формы рыночной конкуренции согласно теории «несовершенной конкуренции» Дж. Робинсон?
  7. Пять элементов личности
  8. Пять задач стратегического менеджмента
  9. 18. КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ВИДЫ. КОНКУРЕНЦИЯ И МОНОПОЛИЯ
  10. Кто выполняет пять задач стратегического управления
  11. Пять обобщенных задач системы обеспечения национальной безопасности
  12. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  13. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  14. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика