<<
>>

Пять задач стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирова­ние стратегических направлений ее развития — т. е. необхо­димо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направле­ния деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществ­ление в свете приобретенного опыта, изменившихся ус­ловий, новых идей или новых возможностей.

На рис. 1.1 показана взаимосвязь задач стратегического ме­неджмента.

Рис. 1.1. Пять задач стратегического менеджмента

Пять компонентов определяют понятие стратегического ме­неджмента. Давайте исследуем эту базовую модель более деталь­но для того, чтобы перейти к следующим главам. Развитие стратегического видения и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на не­го, менеджер должен ясно представлять себе характер деятель­ности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5—Шлет впе­ред. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда на­правляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компа­ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а так­же те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятель­ности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой кон­цепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя мис­сию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки стратегического видения представлены в иллюстрации 1.1.

Определение цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе

ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые

Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса компании.

показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех воз­можностей фирмы. Сложные, но дос­тижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигну­тыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Рер Boys — Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.

Иллюстрация 1.1

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Otis Elevator

Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие рас­стояния.

Avis Rent-a-Car

Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удов­летворить запросы наших клиентов.

McCormick and Company

Первоочередной задачей McCormick and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.

The Saturn Division of General Motors

Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиен­тов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.

American Red Cross

Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними.

Eastman Kodak

Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении McCaw Cellular Communications

Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т.е. передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий.

Long John Silver's

Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуе­те и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

Compaq Computer

Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сег­ментах рынка.

Public Service Company of New Mexico

Наша миссия — работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­тиве. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый руководитель должен поставить перед собой опреде­ленную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь от­дельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответствен­ны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возмож­ное для достижения результатов в своей сфере, тем самым по­могая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов.

Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута­ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Достижение определенных стратегических целей не менее важно, чем достижение определенных финансовых показателей.

В иллюстрации 1.2 представлены стратегические и финансо­вые цели некоторых известных компаний.

Иллюстрация 1.2

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ НЕКОТОРЫХ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ

NationsBank

Создать компанию № 1 по оказанию финансовых услуг в США.

Ford Motor Company

Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Exxon

Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы.

Alcan Aluminum

Стать производителем алюминия с наименьшими издержками и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий Standard and Poor.

General Electric

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каж­дой из сфер нашей деятельности.

Apple Computer

Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей.

Atlas Corporation

Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций.

Quaker Oats Company

Достигнуть доходности по акциям в 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повы­шать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них. Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с пробле­мой, как достичь намеченных результатов в условиях внутри­фирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач,

Стратегия фирмы состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности.

Стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реак­тивной (адаптирующейся).

как стратегических так и фи­нансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достиже­нию намеченных целей и фи­нансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оцен­ка ситуации повышает риск неверной разработки стратеги­ческих действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное раз-

Рис. 1.2. Реальная стратегия компании, состоящая из двух частей — запланированной и случайной

витие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как показа­но на рис. 1.2, стратегия — это не только то, что менеджер старатель­но придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка посто­янно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая госу­дарственная регламентация и политика, расширение интересов поку­пателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмот­реть все стратегические действия заранее и следовать этим намечен­ным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланирован­ных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стра­тегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промыш­ленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изме­няющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Создание стратегии — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность, кото­рой присущи азарт и риск.

Стратегия и предпринимательство. Для разработки стратегии не­обходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен поста­раться, чтобы его стратегия в макси­мальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупате­лей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся но­вые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адек­ватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский та­лант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увели­чивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение раз­рабатывать стратегии напрямую зависит от предприниматель­ского таланта. Одно не может существовать без другого.

Хороший разработчик стра­тегии больше ориентирован на изменения внешней среда, чем на изучение внутренних проблем фирмы.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера прово­дить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, при­ведут компанию к краху.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила при­емлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тен­денции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас коснется), или же исследуют их слишком до­тошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удов­летворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: органи­зационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стра­тегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориенти­рованы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраива­ет внутренние политические коалиции и безопасно как в орга­низационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стра­тегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от от­расли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нель­зя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и за­просы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше веро­ятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менед­жера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его дейст­вия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроход­цами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо измене­ния, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разра­ботке стратегии. Предпринимательский талант проявляется то­гда, когда менеджер для того, чтобы сократить время на ответы по телефону на 25%, вкладывает 15 000 долл. с целью снабдить все грузовики компании по оказанию услуг переносными телефонами, и тогда, когда менеджер склада определяет цель, уменьшить количество ошибок при выполнении заказа с уровня одной ошибки на 100 заказов до уровня одной ошибки на 100 000 заказов. Менеджер по продажам использует стратегиче­ское предпринимательство, когда снижает цену товара на 5%, осуществляя специальную сбытовую политику, направленную на устранение конкурентов. Руководитель производства проявляет свой предпринимательский талант, когда по низкой цене поку­пает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с большими издержками производить его в своей стране.

Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компа­нии. Объекты изменений всегда появ­ляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необхо­димость привести в соответствие существующую стратегию новым ры­ночным условиям

Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если ме­неджеры всей компании, разра­батывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовле­творить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стра­тегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда неболь­шие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкурен­ты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется техно­логический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необхо­димой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепен­но, а затем реформируется, когда число изменений начинает уве­личиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуа­ций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах дея­тельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершен­но разрозненно по мере развития компании.

Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся ус­ловиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, страте­гическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необ­ходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить страте­гию. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пере­сматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фун­даментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании.

Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осу­ществляться слишком часто без возникновения организацион­ной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хоро­шо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

Из чего состоит стратегия компаний? Стратегия компании со­стоит из множества ответов на вопрос “как”: как развито дело? как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов? как ответить на изменяющиеся рыночные условия? как управ­лять отдельным функциональным звеном предприятия? как дос­тичь стратегических и финансовых целей? Вопрос “как” в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключи­тельно с ситуацией в компании и целями ее деятельности. В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связан­ные или несвязанные отрасли, посредством создания совмест­ных предприятий и приобретения других компаний, стратегиче­ских альянсов или открытия новых направлений деятельности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия

Рис. 1.3. Элементы стратегии компании

обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издерж­кам, другие заостряют внимание на различных более привлека­тельных для клиента сочетаниях многочисленных свойств товаров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стра­тегии компании должно в большей степени наводить на раз­мышления, чем быть застывшей формулой.

Стратегии компании частич­но видны, а частично скры­ты от постороннего взгляда.

Рис. 1.3 показывает действия и подходы, отражающие общую стратегию компа­нии. Так как многие из них видны со стороны, большая часть стратегии ком­пании может быть определена исходя из ее действий и организационных заявлений. Но существует и определенная часть стратегии, которая скрыта от окружающих, — это те шаги, которые менеджеры только рассматривают. Ме­неджеры зачастую предпочитают не оглашать определенные элементы своей стратегии до нужного момента.

Для лучшего понимания содержания стратегий компании рассмотрим обзор стратегии компании McDonald’s, приведен­ный в иллюстрации 1.3.

Иллюстрация 1.3

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ MCDONALD’S

В 1993 г. Макдональдс был лидером среди предприятий общественного питания на миро­вом рынке, имея известную торговую марку и широкую сеть ресторанов с совокупными продажами в 22 млрд долл. Две трети из 13 000 ресторанов работают на условиях франчайзинга под руководством 3750 собственников/операторов во всем мире. Продажи росли в среднем на 8% в США и на 20% за пределами Америки за последние 10 лет.

Разработки компании в области производства качественного питания, технологическо­го оборудования, маркетинговых и обучающих программ, систем управления и снабжения стали стандартами отрасли во всем мире. Стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки Макдональдс на мировом рынке. Стратегия Макдональдс состояла из следующих основных элементов:

Стратегия роста

• Создавать 700—900 дополнительных ресторанов ежегодно, часть собственных и часть на условиях франчайзинга, причем две трети ресторанов должны открываться за пределами США.

• Обеспечивать более частые визиты клиентов за счет дополнения к завтраку и обеду специ­ального меню, за счет низких цен и использования принципа дополнительной выгоды1.

Стратегия франчайзинга

• Осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз (подход Макдональдса к выдаче франшиз состоял в том, что право работать под маркой McDonald's получали высокоталантливые и убежденные предприниматели с незапятнанной деловой репута­цией. Они проходили стажировку непосредственно в компании Макдональдс с целью повышения их деловой активности. Франшизы не выдавались корпорациям, товарище­ствам и пассивным инвесторам).

Стратегия строительства и размещения ресторанов

• Размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечи­вающей долговременный потенциальный рост объема продаж (компания использовала достаточно сложную технику выбора территории для обеспечения наилучшего разме­щения. В США компания наряду с традиционным размещением своих заведений в го­родах и пригородах находила рынки сбыта на мелкооптовых базах, в крупных аэропортах, госпиталях, университетах. За пределами США стратегия компании по размещению рестора­нов предусматривала обеспечение строительства первого ресторана в центре городов, затем строились открытые, произвольно размещенные рестораны за пределами центра города в легкодоступных для клиентов местах. Там, где не практиковалась продажа земли, Макдо­нальдс использовал долгосрочную аренду).

• Сокращать стоимость земли и строительства за счет использования высокоэффективных строительных технологий и решений, больших закупок оборудования и материалов, исполь­зуя свою систему работы на мировом рынке. Одно из наиболее удачных решений компании было: ресторан в два раза меньше традиционного размера, требующий меньшей территории и дешевле на 25%, обеспечивает примерно традиционный объем продаж).

• Использовать стандартные проектные решения, позволяющие соорудить привлека­тельные изнутри и снаружи конструкции и обеспечивающие свободную парковку и соз­дание игровых площадок для детей.

Ассортиментная стратегия

• Предлагать ограниченный набор блюд

• Расширить продуктовый ряд за счет новых категорий быстроприготовляемой пищи (цыплята, мексиканская кухня, пицца и т.д.), а также включать больше позиций в меню для клиентов, заботящихся о своем здоровье2

1 Принцип дополнительной выгоды предусматривает получение большего объ­ема услуг за меньшую цену. Например, чизбургер стоит 6 долл., а двойной чизбургер — 9 долл. — Примеч. научи, ред.

2 Имеется в виду экологически чистая пища, обезжиренная пиша с понижен­ным содержанием вредных для человека веществ и т.д. — Примеч. научн. ред.

• Осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества и достаточной привлекательности для клиента до запуска новых то­варов в массовое производство.

Производственная стратегия

• Устанавливать строгие требования (стандарты) к товару, прямо связанные с технологией производства и работой ресторана (особенно при приготовлении пищи, чистоте помеще­ний, а также осуществлять дружелюбное и честное кассовое обслуживание клиентов). Строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной основе, чтобы быть уверенным в поставке продуктов высочайшего качества. (В основном Макдо­нальдс не поставляет пищу, упаковку или ресторанное оборудование, а дает возможность поставщикам решать, где и от кого данные товарные позиции могут быть закуплены.)

• Разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы улучшить возможность обслуживания более горячей и хорошо проверенной пищей, быстрее и с большей аккуратностью.

Стратегия продвижения товаров

• Укреплять имидж компании Макдональдс в областях качества, обслуживания, экологи­ческой чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы и стимулирование системы сбыта на основе выплаты возна­граждений в виде процентов от годового объема продаж каждого ресторана.

• Продолжать использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения постоянного потока клиентов.

• Использовать имя Рональд Макдональдс для создания более привлекательного образа среди детей и приставки Мак для усиления связи позиций меню и компании Макдональдс.

Стратегия подбора и подготовки персонала

• Предлагать ставки заработной платы, справедливые и не дискриминационные в каж­дом предприятии; учить искусству работать; поощрять как индивидуальную работу, так и работу в команде; предлагать возможность служебного роста.

• Найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками и честностью, и обучение их работе на пользу клиентам.

• Обеспечить тщательную подготовку персонала, чтобы максимально удовлетворять тре­бования клиентов и расширять бизнес в сфере быстро приготовленной пищи за счет франчайзинга, подготовки управляющих и помощников управляющих ресторанами. (Инструкторы 'Университета Гамбургер” в четырех студенческих городах штата Иллинойс, Гер­мании, Англии и Японии в 1992 г. подготовили более 3000 студентов для работы на 20 языках).

Социальная стратегия

• Разработка в социальной сфере поддерживающих образовательных программ для работающих студентов; дома Рональда Макдональдса (в конце 1992 г. действовало 150 домов в 9 странах, обеспечивающих временное проживание семей вблизи от больниц, где их дети, имеющие серьезные заболевания, проходили лечение); учет раз­нообразных и добровольных мотивов для работы, подтвержденных действиями; пре­доставление франшиз несовершеннолетним (в США самая большая и наиболее успешная группа несовершеннолетних предпринимателей имела франшизы от Макдо­нальдса), вторичная переработка отходов (программа Макдональдса по регенерации отходов завоевала национальные награды США), обеспечение клиентов полезной ин­формацией о товарах компании Макдональдс.

Источник: годовой отчет компании.

Стратегия и стратегические планы. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стра­тегии — главные задачи по выбору направления развития компа­нии. Они планируют, в каком направлении движется организа­ция, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных ре­зультатов. Все это вместе составляет стратегический план. В неко­торых компаниях, особенно крупных корпорациях, документ, содержащий стратегический план на будущий год, подготавлива­ется и распространяется среди менеджеров и персонала (хотя не­которые положения могут быть опущены или представлены в общем виде, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того как они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не распространяется среди персонала и существует в виде согласо­ванных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать. Организационные цели — часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровы­ваются и доводятся до работников и менеджеров.

Однако годовые стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в бли­жайший год. Непредвиденные события, неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложе­ний заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стра­тегическим планом следующего года. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла. Те менеджеры, которые ограничивают принятие стратегических решений регулярным циклом планиро­вания (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют неправильное представление о том, каковы их обязанности по принятию решений. Составление стратегий лишь раз в год по причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех принимаемых управленческих решений. Реализация стратегии

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюде­ны намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искус­ство здесь состоит в правильной оценке действий по определе­нию места стратегии, ее профессионального исполнения и по­лучения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, ко­торая включает в себя следующие основные моменты:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

• мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

• увязывание размеров вознаграждения с достижением наме­ченных результатов;

• создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполне­ния своих стратегических ролей;

• использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответ­ствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зави­симости — между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, кор­поративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления).

Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает ком­панию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкрет­ное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успеш­ного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обя­зан подумать над вопросом: “Что нужно сделать на моем участ­ке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?”

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эф­фективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется

Осуществление стратегии — комплекс действий, способствующих повыше­нию деловой активности в организа­ционной и финансовой сферах, раз­работке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намечен­ных результатов.

внутренняя политика от требо­ваний стратегии и как хорошо стратегия согласуется с сущест­вующей корпоративной куль­турой. Как только необходи­мые изменения и соответст­вующие действия обозначены, менеджеры должны контроли­ровать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребо­ваться от нескольких месяцев до нескольких лет. Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов

Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз. Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить коррективы. Долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность компании переориентирована, задачи управления, с точки зрения будущего компании, могут быть пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих перспектив цели деятельности компании могут быть изменены. Изменение прогноза развития компании, новые цели, колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Предназначение фирмы, цели, стра­тегия или подход к осуществлению стратегии не должны быть оконча­тельными. Оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии — естественные и необходимые составляющие процесса стратеги­ческого управления.

Поиск путей более успешного осуществления стратегии — по­стоянен. В силу того, что некото­рые аспекты реализации страте­гии не срабатывают, как предпо­лагалось, необходимо вносить коррективы. Движение по пути прогресса обычно не бывает про­стым — быстрее в одних областях и медленнее в других. Некоторые задачи выполняются легко, другие наоборот. Осуществление стратегии начинается с объе­динения различных решений и действий руководства по орга­низации работы отдельных групп и каждого персонально. Пе­ресмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изме­нение персонала, улучшение корпоративной культуры, пере­смотр системы заработной платы, изменение технологии и производственного процесса — все это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегиче­скую работу.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Пять задач стратегического менеджмента:

  1. Кто выполняет пять задач стратегического управления
  2. Пять обобщенных задач системы обеспечения национальной безопасности
  3. 5. Стратегический менеджмент
  4. Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента
  5. Почему стратегический менеджмент — непрерывный процесс
  6. 5.1. Основные понятия стратегического менеджмента
  7. Понятие, сущность, значение стратегического менеджмента
  8. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного менеджмента
  9. Задачи менеджмента в области инноваций
  10. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  11. Задачи менеджмента в области инноваций
  12. Задачи менеджмента в области инноваций
  13. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, 1998
  14. 1.3.3 Цели, задачи, признаки, закономерности и принципы менеджмента