<<
>>

Расширение рынка с использованием существующих товаров

Логичным путем развития компании является разработка новых рын­ков посредством дублирования (возможно, с незначительными изме­нениями адаптивного характера) актуальных видов деятельности.

При расширении рынка используются те же самые навыки и технологии, а иногда аналогичные производственные и прочие мощности, что и на существующем рынке.

Следовательно, здесь имеется определенный потенциал синергизма и снижения потребности в инвестициях и операционных затратах. Ос­новной посылкой такого шага является, разумеется, успех расширяе­мого бизнеса. Расширять рынок сбыта посредственного или откровен­но неудачного товара нет никакого смысла.

Географическое расширение

Географическое расширение предполагает переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другой регион или в другую страну. Американские компании KFC, McDonald's, GE, IBM и VISA — все они с успехом завоевывают рынки все новых и новых стран. Основные надежды большинства из этих и многих других компаний на ближайшие несколько десятилетий связаны с Китаем, Индией и Рос­сией. Компании понимают, что для достижения успеха потребуются значительные инвестиции в логистику, инфраструктуру дистрибуции, а также в создание новой и адаптацию существующей организации.

Другой путь географического расширения — от локального к регио­нальному и далее к общенациональному рынку. Эту дорогу с успехом осваивают Samuel Adams и другие микропивоварни. Во многих случаях наиболее эффективным здесь оказывается партнерство в форме альян­сов или слияний с компанией, уже обладающей возможностями для более широкого продвижения товара.

Выход на новые сегменты рынка

Рост может обеспечиваться и за счет обслуживания новых сегментов рынка. Способов определения этих сегментов (и направлений роста) может быть несколько.

• По темпам потребления. Привлекательной для компании целью могут быть люди, по каким-то причинам не использующие пред­лагаемые товары.

Производитель аудиоэлектроники может ори­ентироваться на тех, кто пока не приобрел аудиосистемы.

• По каналу распределения. Фирмы может выйти на новые сегмен­ты рынка посредством «открытия» второго или третьего канала распределения. Магазин спортивных товаров может заключать прямые сделки со школами. Фирмы — специалисты по прямому маркетингу, такие как Avon, могут продавать свои товары в уни­вермагах (под другими названиями).

• По возрасту. Перспективы детского шампуня компании Johnson & Johnson были весьма ограничены до тех пор, пока компания не обратила взгляд на взрослых, привыкших к частому мытью голо­вы.

• По требованиям. Фирма-производитель измерительного обору­дования может расширить номенклатуру своей продукции, раз­работав прецизионные приборы для покупателей, нуждающихся в высокой точности измерений.

• По предназначению. Авиакомпания American Airlines в дополне­ние к своей службе грузовых перевозок Nextjet предлагает достав­ку почтовых отправлений от дома до дома за один день. Отправи­тель размещает заказ на веб-сайте компании, курьер забирает посылку и доставляет ее на борт самолета, а по прилете другой курьер доставляет посылку на дом адресату.

При поиске новых рынков необходимо воспользоваться широкой гаммой переменных сегментирования. Иногда полезный сегмент уда­ется определить при взгляде на рынок под другим углом. Такой подход особенно хорош для определения сегментов с недостаточным уровнем сервиса, таких как рынок женских калькуляторов или модной одежды для пожилых людей. В целом, предпочтение следует отдавать тем сег­ментам, которые высоко оценивают марку компании. Вход на новый рынок без более ценного (по сравнению с существующими) предложе­ния для покупателей связан с очень большим риском.

Оценка альтернативных способов расширения рынка

Несмотря на потенциально значительный синергизм, при расширении рынка необходимо учесть еще несколько аспектов.

• Привлекателен ли рынок? Оценят ли покупатели товар или ус­лугу? Действительно ли они представляют для них ценность, ве­сомую и отличную от других предложений? Насколько сильны и заинтересованы в этом рынке конкуренты? Возможна ли нейтра­лизация их активов и компетенций при помощи правильно по­строенной стратегии? Играют ли тенденции рынка и среды на руку фирме или против нее?

• Обладает ли фирма ресурсами и волей, необходимыми для со­хранения определенной заинтересованности в рынке, несмот­ря на неопределенность результата? Имеет ли расширение стра­тегический смысл? Компания Compaq в свое время прекратила выпуск принтеров, потому что даже более высокое качество не позволяло ей догнать Hewlett-Packard и других лидеров рынка.

Не хватало заинтересованности организации.

• Можно ли адаптировать бизнес к новому рынку? Учитывая раз­ную ситуацию на реальном и предполагаемом рынках, существует ли убедительный план адаптации бизнеса? Например, нью-йорк­ская пивоваренная компания Rheingold Brewery так и не смогла выйти на калифорнийский рынок; виной тому было различное восприятие ее программы продвижения жителями двух разных штатов.

• Возможно ли использование в новой среде активов и компетен­ций, обеспечивших успех на прежнем рынке? Как ни старалась Procter & Gamble использовать свои маркетинговые и дистрибу­торские возможности, ей так и не удалось добиться успеха на рынке прохладительных напитков, а также на рынках косметики и парфюмерии.

Наглядной иллюстрацией двух последних пунктов служит неудач­ный опыт предпринявшей попытку повторить свой успех в Европе аме­риканской компании FedEx?

Созданию системы по принципу «центр-лучи» воспрепятствовали законодательные барьеры, коих в этой сфере имелось в изобилии. Путь в обход этих барьеров — приобретение фирм с соответствующими воз­можностями — привел к хаосу: к примеру, теперь служба срочной до­ставки владеет собственными баржами. Кроме того, в Европе у FedEx не было преимущества первого игрока, поскольку DHL и другие компании применили ту же концепцию на несколько лет раньше. В Испа­нии FedEx настаивала на использовании английского языка, а прием посылок на отправку заканчивался в 17 часов (тогда как рабочий день заканчивается в 20 часов) — подобные проблемы еще больше затруд­нили внедрение на новый рынок.

Стратегии вертикальной интеграции

Еще одно потенциальное направление роста — вертикальная интегра­ция. Интеграция вперед имеет место в случаях, когда фирма объединяет последние стадии цепочки создания и продвижения товара на рынок, например, когда производитель приобретает сеть розничных магази­нов. Интеграция назад — это движение в обратную сторону, когда про­изводитель инвестирует средства в источники сырья и материалов. Для оценки необходимости вертикальной интеграции и возможностей ее осуществления рекомендуется определить возможные выгоды и издерж­ки данной стратегии.

Потенциально вертикальная интеграция обеспе­чивает:

• доступ к источникам поставок или потребителям готовой про­дукции;

• более полный контроль над качеством товара или услуги;

• вход в привлекательную сферу бизнеса. При этом она сопряжена с:

• рисками управления значительно различающимися видами биз­неса;

• снижением стратегической гибкости.

Доступ к источникам поставок или потребителям готовой продукции

Доступ к источникам поставок

В некоторых случаях ключевым фактором успеха фирмы становится доступ к источникам сырья, комплектующих изделий или иным постав­ляемым извне компонентам. В таких ситуациях реализация процесса обратной интеграции позволяет добиться снижения рисков отсутствия необходимых материалов. С этой целью производитель пиломатериа­лов, например, может приобрести лесной участок. В свое время компа­ния Hewlett-Packard потеряла решающие шесть месяцев при выводе на рынок новой рабочей станции, потому что ее важнейший поставщик

затянул поставку процессоров на полгода, а у IBM, имевшей собствен­ное производство, такой проблемы не возникло. Иногда поставщики не могут или не заинтересованы в поставках необходимых компонен­тов. К примеру, когда мясокомбинатам впервые понадобились вагоны-рефрижераторы и склады-холодильники, они были вынуждены разра­ботать их самостоятельно, так как больше это делать было некому.

Доступ к потребителям готовой продукции

Аналогично, за интеграцией вперед стоит желание интенсифицировать сбыт продукции. Так, для того чтобы обеспечить систему сбыта своих предложений, страховая фирма приобрела региональных биржевых маклеров. Стремлением получить доступ к крупнейшим покупателям объясняется решение многих ведущих автопроизводителей об инвес­тициях в компании по прокату автомобилей: корпорация Ford вложила деньги в Hertz и Budget, General Motors — в Avis и National, Chrysler — в Thrifty и Snappy. Такие вертикальные связи не только обеспечивают дополнительные объемы продаж, но и необходимы для демонстрации потенциальным покупателям новейших моделей автомобилей.

Контроль над продуктовой системой

Вертикальная интеграция может потребоваться для обеспечения до­статочного контроля над товаром или услугой, необходимого для под­держания целостности стратегии дифференцирования.

Например, оп­ределенный компонент должен изготавливаться с высокой точностью, что ввиду необходимости в крупных инвестициях в специализирован­ные активы оказывается не под силу внешним поставщикам. Единствен­ным способом обеспечить требуемый уровень качества может быть вер­тикальная интеграция.

С середины 1990-х гг. компания Samsung претерпела поразительную трансформацию. Когда-то Samsung был производителем недорогого потребительского электронного оборудования с соответствующим ка­чеством, которое распределялось через большие магазины, торгующие по низким ценам, а теперь эта корейская фирма продает дорогой товар высшего качества через дорогие каналы распределения. Одной из при­чин подобного изменения стало завоевание компанией положения ли­дера на рынке мобильных телефонов, телевизоров с плоским экраном и компьютерных мониторов. Компания связывает свою способность производить эту высокотехнологичную продукцию с предпринятой ею обратной интеграцией в область микропроцессоров и ИС-памяти. Бла­годаря тому, что Samsung сама изобретает, производит и владеет своими передовыми разработками, она может опережать (и оставаться впе­реди) конкурентов, которые вынуждены полагаться на сторонних по­ставщиков.

Компания Sony еще долго не забудет поражение в соперничестве видеостандартов «Betacam» и «VHS». Последним гвоздем в гроб аль­тернативного стандарта стал отказ киностудий от производства филь­мов в формате «Betacam». После этого политика Sony кардинально из­менилась. Чтобы не допустить повторения фиаско и гарантировать поддержку разработчиков, она приобрела киностудии Columbia Pictures, Tri-Star Pictures, Columbia Pictures Television и звукозаписывающую ком­панию CBS Records, получив тем самым значительный контроль над их решениями.

Вход в прибыльную сферу бизнеса

Необходимость-поддержания маржи прибыли погубила многих произ­водителей. Многие из тех, кто выжил, пошли по пути интеграции впе­ред, к покупателю, т. е. к источнику дохода. Автомобили, железнодо­рожная техника, компьютеры — парк установленного оборудования во всех этих отраслях намного превышает объем продаж новых изделий.

Например, среднестатистическая компания тратит на закупки новых персональных компьютеров лишь одну пятую часть бюджета на вычис­лительную технику; остальные же средства уходят на техническую под­держку. Существуют четыре бизнес-модели интеграции вперед.

1. Комплексные услуги

Товар сопровождается большим количеством вспомогательных услуг. Корпорация Boeing, например, процветает за счет финансирования, использования местных комплектующих, технического обслуживания самолетов, материально-технического снабжения и обучения пилотов. Аналогично, дополнительные услуги обеспечивают значительные час­ти прибылей и роста компаний IBM и GE. Образно выражаясь, товар во многих случаях оказывается «хвостом, который виляет собакой».

2. Дистрибьютор/Розничный торговец

Когда компания пользуется услугами дистрибьютора или розничного торговца, это приводит к значительному увеличению маржи. Рост при­быльности бизнеса может быть связан с обеспечением прямого кон­такта с покупателями за счет использования модели прямого марке­тинга, как это делают компании Avon и Dell, или собственных точек розничной продажи, как у Apple и Krispy Kreme.

3. Встроенные услуги

Цифровые технологии позволяют сделать некоторые внешние для това­ра услуги встроенными. Сельскохозяйственное оборудование «Green-Start» компании John Deere снабжено устройствами компьютерного контроля над выходом готовой продукции; компания Stryker произво­дит хирургическое оборудование, распознающее голосовые команды. Каждая из таких функций увеличивает ценность товара.

4. Интегрированные решения

Отличным примером объединения товаров и услуг в цельное, полно­стью удовлетворяющее потребности покупателей предложение служат решения компании Nokia. В свое время компания осознала, что опера­торам мобильной связи (ее покупателям) предстоит переход с анало­говых на цифровые стандарты, что вызовет огромный всплеск спроса, и вырвалась в лидеры рынка, приступив к выпуску широкой гаммы сотовых продуктов, включая мобильные телефоны, аппаратуру пере­дачи данных и коммутаторы. Причем Nokia не только снабдила свою продукцию разнообразными услугами, но и помогла операторам пла­нировать развитие сотовых сетей и управлять ими.

В процессе разработки такой стратегии могут помочь ответы на ряд вопросов. Во-первых, может ли ваша организация успешно реализо­вать данную стратегию? Способна ли она создать активы и компетен­ции (т. е. операционные способности и ресурсы), необходимые для подобного маневра? Во-вторых, является такой вариант привлекатель­ным с точки зрения прибыльности? Сможет ли спрос поддержать биз­нес? Позволит ли конкурентная обстановка получить достаточные при­были?

Риски управления разными видами бизнеса

Вертикальная интеграция предполагает добавление нового вида дея­тельности, для которого компании могут потребоваться дополнитель­ные организационные активы и компетенции. Например, если корпо­рация Dell займется производством жестких дисков или процессоров, ей придется создать организацию совсем другого типа, нежели тот, ко­торый требуется для сборки и продаж готовых компьютеров. Pepsico, например, решила уйти из ресторанного бизнеса, поняв, насколько дея­тельность ресторанов быстрого обслуживания, таких как KFC, Тасо Bell и Pizza Hut, отличается от производства фасованных товаров. Другим способствовавшим принятию данного решения фактором была конку­ренция с собственными крупными покупателями (сеть пиццерий Round Table Pizza отказывалась продавать «Pepsi», поскольку Pepsico принад­лежал главный конкурент, Pizza Hut). К тому же управление интегри­рованной организацией создает дополнительные сложности.

Снижение стратегической гибкости

Инициируемое вертикальной интеграцией отвлечение внимания от центрального вида бизнеса и его рынка приводит к снижению страте­гической гибкости компании. Если рынок находится на подъеме, ин­теграция может способствовать улучшению конечных товаров. С дру­гой стороны, если рынок находится на стадии упадка, интеграция может вызвать резкое падение прибыли. Кроме того, в процессе интеграции увеличивается высота выходных барьеров. Если позиция компании ослабнет, дополнительные инвестиции в вертикальную интеграцию затруднят или не позволят ей уйти с рынка. Далее, когда один вид дея­тельности фирмы попадает в зависимость от другого, отказываться от последнего тем более нецелесообразно.

Альтернативы интеграции

Существует несколько альтернатив интеграции, как то: долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, владение актива­ми партнеров, стратегические альянсы, лицензирование и франчайзинг. Например, винодельня может заключить долгосрочный договор с ви­ноградником, что будет выгодно обеим сторонам. Соглашения об экс­клюзивном дилерстве, связывающие производителя и дистрибьютора или розничную сеть, могут обеспечивать необходимый обмен инфор­мацией, координацию стратегий, эффективное оформление сделок и движение товара. Автопроизводитель может иметь в собственности спе­циализированное оборудование, используемое его поставщиками, в результате чего между ними формируются технологические и финан­совые взаимосвязи, гарантирующие стабильность поставок. В то же время большинство альтернатив сопряжено с собственными пробле­мами, особенно если учесть происходящие со временем изменения си­туации и баланса власти; но при этом они обеспечивают преимущества интеграции при меньшем объеме присущих ей недостатков. Рассмат­ривая вопрос о вертикальной интеграции, в большинстве ситуаций сле­дует проанализировать и альтернативные пути.

Хотя при вертикальной интеграции показатель чистой прибыли как доли выручки от реализации увеличивается, о норме возврата инвес­тиций (ROI) этого сказать нельзя (возрастает объем инвестиций). В од­ном исследовании 1650 компаний был сделан вывод о том, что наиболее прибыльными являются предприятия с крайней (либо полной, либо вообще отсутствующей) степенью вертикальной интеграции.

Было показано, что зависимость между уровнем вертикальной ин­теграции и прибыльностью имеет V-образный характер. Отсюда мож­но заключить, что производителям следует избегать промежуточного положения. Компания, объединяющая в себе системы, но доверяющая производство внешним фирмам, стремится к минимизации инвести­ций, снижает цены и максимизирует гибкость. Высокоинтегрированная фирма максимизирует преимущества вертикальной интеграции.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Расширение рынка с использованием существующих товаров:

  1. Разработка нового товара для существующего рынка
  2. Новые способы применения для существующих потребителей товара
  3. Если спрос на импортный товар QD = 30 - P, и предложение импортного товара QS = -10 + P, где P – цена товара (ден. ед.), то величина импорта составит …
  4. Если спрос на импортный товар QD = 30 - P и его предложение QS = -10 + Р, где Р - цена товара (ден. ед.), и в результате введения таможенной пошлины цена товара увеличилась на 5 (ден. ед), тогда размер пошлины составит...
  5. Платежи и сборы, взимаемые при пересечении товаром границы, увеличивающие стоимость ввозимого товара, кроме таможенной пошлины, называются …
  6. Разовое разрешение на импорт или экспорт товара с указанием количества товара, стоимости, страны происхождения, фирмы-экспортера, срока действия лицензии, называется…
  7. 10. ТОВАР И ЕГО СВОЙСТВА. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ТЕОРИИ СВОЙСТВ ТОВАРА И СТОИМОСТИ
  8. 14.3.1. Особенности рынка труда и занятости в условиях разных моделей рынка здравоохранения
  9. 16.1. Условия возникновения и становления рынка. Основные черты рынка
  10. Если спрос на импортный товар QD = 30 - P, а его предложение QS = -10 + P, где P – цена товара (ден. ед.), то при введении таможенной пошлины в размере 2 (ден. ед.), цена внутри страны составит (ден.ед.) …
  11. Рынок товаров (Рынок сырья и с/х продукции. Рынок промышленных товаров)
  12. 7.1 Существуют ли закономерности перехода?
  13. КАКИЕ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА СУЩЕСТВУЮТ В МИРЕ?
  14. 63. Существо и значение модели IS–LM, предложенной Дж. Хиксом.