<<
>>

Разработка корпоративной стратегии

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, за­висит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний — вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между числом хозяйствен­ных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и не настолько ли она велика, что может привести к замедлению роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?

Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятель­ности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль и/или поток наличности?

Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?

Содержит ли портфель деловой активности виды деятельно­сти, в которых компания не нуждается?

Находится ли фирма, обремененная слишком большим ко­личеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном по­ложении?

Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить компании хорошее положение в будущем?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктури­зации хозяйственного портфеля.

Критерий деловой активности

Хорошим критерием стратегической и финансовой привлека­тельности хозяйственного портфеля диверсифицированной ком­пании является возможность достижения целей фирмы при су­ществующем наборе видов деятельности. В этом случае корпора­тивная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут дос­тигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.

1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) биз­нес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в себя возобновление усилий корпорации по улучшению результатов деятельности существующих хозяйственных подразделений. Корпоративные менеджеры могут оказы­вать давление на менеджеров подразделений с целью дос­тижения последними более хороших результатов в работе. Однако преследование сиюминутных целей улучшения функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном подходе к решению этой проблемы может нанести ущерб потенциальным возможностям совершенствования дея­тельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длитель­ной перспективе для улучшения краткосрочных финансо­вых результатов — рискованная стратегия. В любом слу­чае существует предел повышения производительности хозяйственных подразделений для достижения постав­ленных целей.

2. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности. Рост деловой активности за счет приобретения новых компаний и/или за счет создания новых бизнес-единиц самой корпорацией приводит к возникновению дополнительных вопросов, связанных со стратегией. Расширение корпоративного портфеля озна­чает тщательное изучение следующих моментов: 1) какие виды деятельности приобретать (связанные или несвя­занные); 2) каков должен быть размер приобретения; 3) как новое подразделение впишется в существующую структуру корпорации; 4) на какие специфические черты следует обратить внимание при приобретении компании; 5) можно ли финансировать приобретаемые бизнес-­единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для по­крытия нужд существующих хозяйственных подразделе­ний.

Тем не менее добавление новых хозяйственных под­разделений — одна из главных стратегических возможно­стей, которую часто используют диверсифицированные компании для того, чтобы избежать низких финансовых результатов.

3. Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц. Наиболее вероятными кандидатами на избавление от них являются хозяйственные подразделения, имеющие слабые конку­рентные позиции или действующие в относительно не­привлекательных отраслях. Средства, полученные за счет избавления от слабых или убыточных подразделений, могут, конечно, использоваться для финансирования но­вых приобретений, стратегических инициатив в остав­шихся подразделениях или выплаты долгов.

4. Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности. В некоторых случаях союзы с отечественными или ино­странными фирмами, торговыми ассоциациями, постав­щиками, потребителями, контактными группами1 могут помочь улучшить неблагоприятные перспективы разви­тия. Создание или поддержка какой-либо политической группы может стать достаточно сильным инструментом лоббирования при решении экспортных проблем, вопро­сов налогообложения и регулирования хозяйственной деятельности.

5. Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности). Неблагоприятная си­туация на рынке или приближение спада в одном или не­скольких ключевых хозяйственных подразделениях могут сделать цели компании недостижимыми. К этому может привести и чрезмерная амбициозность при установлении целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реаль­ными результатами деятельности может потребовать пересмотра корпоративных целей для приведения их в со­ответствие с существующим положением. Такой пере­смотр целей — обычно последняя возможность, к кото­рой прибегают тогда, когда все другие действия не приве­ли к желаемому результату.

6. [1] Контактная группа — любая группа, которая проявляет реальный или потен­циальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей (например, местные органы власти). — Примеч. научн. ред.

Поиск дополнительных возможностей диверсификации

Фирмы, ориентирующиеся на страте­гию непрофильной диверсификации, охотятся за теми видами деятельно­сти, которые обеспечивают наилучшие финансовые результаты и неважно, к какой отрасли они относятся.

Одним из главных вопросов при разработке корпоративной стратегии диверсифицированной компании является следую­щий: “Следовать ли в дальнейшем стратегии диверсификации и если да, то как выбрать правильную отрасль и бизнес”. Для фирм, использующих стратегию непрофильной диверсифика­ции, вопрос о том, в каком направлении в дальнейшем диверсифицироваться, остается от­крытым: поиск кандидатов на

приобретение базируется в боль­шей степени на финансовых критериях, а не на отраслевых или стратегических.

При принятии решения о включении в хозяйственный портфель непрофильных видов деятельности принимаются во внимание некоторые моменты, в част­ности: являются ли новые бизнес-единицы (новые приобретения) жизненно необходимыми для улучшения результатов деятельно­сти корпорации в целом; следует ли корпорации использовать воз­можность приобретения одной или нескольких фирм, так как это предотвратит попытку покупки этих фирм другими компаниями; настало ли время для таких приобретений (руководство корпорации может быть полностью загружено заботами о существующем хозяйст­венном портфеле).

Фирмы, ориентирующиеся на стратегию профильной диверсификации, ищут привлекательные отрасли, характери­зующиеся высокой степенью стратеги­ческого соответствия.

Что касается стратегии про­фильной диверсификации, то целью поиска новых отраслей является выявление таких из них, цепочки ценностей которых соответствуют цепочкам ценно­стей одного или нескольких хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности. Внутренняя связь (родство)1 может касаться: 1) товара или процесса исследований и разработок; 2) возможностей совместного производства или сборки; 3) маркетинговой деятельности, каналов распределения или совместного использова­ния товарной марки; 4) общих потребителей (т. е. пересечения сегментов рынка); 5) возможностей совместного послепродаж­ного обслуживания; 6) ноу-хау в области управления — иными словами, любой сферы, где может существовать соответствие рынка, производства, управления.

[1] В данном случае, говоря о внутренних связях между различными бизнес-­единицами, об их родстве, автор имеет в виду схожесть определенных выпол­няемых функций или операций. — Примеч. научн. ред.

После того как вне хозяйственного портфеля диверсифициро­ванной компании, состоящего из родственных бизнес-единиц, выявлены виды деятельности, стратегически им соответствующие, разработчики корпоративной стратегии должны выделить бизнес-­единицы с большим потенциалом конкурентных преимуществ (за счет сокращения издержек, передачи навыков и т. д.) и бизнес-­единицы с незначительными выгодами от стратегического соот­ветствия. Величина потенциала конкурентных преимуществ зави­сит от того, являются ли выгоды от стратегического соответствия достаточными с точки зрения конкурентоспособности; сколько придется затратить, чтобы воспользоваться этими выгодами; на­сколько сложно будет осуществить координацию или слияние внутренних связей между хозяйственными подразделениями. Час­то тщательный анализ показывает, что хотя хозяйственные под­разделения и имеют много общего и между ними существуют реально и потенциально внутренние связи, только незначительная часть этих связей является стратегически важной для создания значимого конкурентного преимущества.

Распределение ресурсов корпорации

Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяй­ственных подразделений, входящих в портфель деловой актив­ности диверсифицированной компании, менеджерам корпора­ции надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями. Избавление от погранич­ных1 видов деятельности — один из наилучших путей высвобо­ждения непродуктивно используемых активов для их передачи в другие подразделения. Дополнительные средства от компаний дойных коров и подразделений, собирающих урожай, также уве­личивают богатство корпорации. Для размещения ресурсов су­ществуют следующие возможности: 1) финансирование сущест­вующих направлений деятельности с целью их укрепления и расширения; 2) приобретение компаний для захвата позиций в новых отраслях; 3) финансирование венчурных компаний, ори­ентированных на долгосрочные исследования; 4) выплата долго­срочных долгов; 5) увеличение дивидендов; 6) выкуп акций компании. Первые три возможности относятся к стратегиче­ским, последние три — к финансовым. В идеале фирма должна обладать достаточными средствами для обслуживания как стра­тегических, так и финансовых намерений. Если же нет, то стра­тегические намерения рассматриваются как приоритетные, за исключением особых обстоятельств.

[1] В данном случае речь идет о бизнес-единицах, находящихся на стадии спада. — Примеч. научн. ред.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Разработка корпоративной стратегии:

  1. Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной стратегии
  2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  3. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  4. Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля
  5. Создание корпоративной культуры, поддержи­вающей стратегию компании
  6. Разработка стратегии развития предприятия
  7. Разработка антикризисной стратегии в организации
  8. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  9. Подходы к выполнениюзадачи по разработке стратегии
  10. Разработка антикризисной стратегии организации
  11. Разработка стратегии антикризисного управления организацией
  12. 9.2. Разработка антикризисной стратегии организации
  13. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга