Разработка корпоративной стратегии
Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, зависит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.
Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?
Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний — вопросительных знаков?
Не существует ли диспропорции между числом хозяйственных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и не настолько ли она велика, что может привести к замедлению роста корпорации?
Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?
Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятельности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль и/или поток наличности?
Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?
Содержит ли портфель деловой активности виды деятельности, в которых компания не нуждается?
Находится ли фирма, обремененная слишком большим количеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном положении?
Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить компании хорошее положение в будущем?
Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктуризации хозяйственного портфеля.
Критерий деловой активности
Хорошим критерием стратегической и финансовой привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании является возможность достижения целей фирмы при существующем наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений.
Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут достигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) бизнес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в себя возобновление усилий корпорации по улучшению результатов деятельности существующих хозяйственных подразделений. Корпоративные менеджеры могут оказывать давление на менеджеров подразделений с целью достижения последними более хороших результатов в работе. Однако преследование сиюминутных целей улучшения функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном подходе к решению этой проблемы может нанести ущерб потенциальным возможностям совершенствования деятельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длительной перспективе для улучшения краткосрочных финансовых результатов — рискованная стратегия. В любом случае существует предел повышения производительности хозяйственных подразделений для достижения поставленных целей.
2. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности. Рост деловой активности за счет приобретения новых компаний и/или за счет создания новых бизнес-единиц самой корпорацией приводит к возникновению дополнительных вопросов, связанных со стратегией. Расширение корпоративного портфеля означает тщательное изучение следующих моментов: 1) какие виды деятельности приобретать (связанные или несвязанные); 2) каков должен быть размер приобретения; 3) как новое подразделение впишется в существующую структуру корпорации; 4) на какие специфические черты следует обратить внимание при приобретении компании; 5) можно ли финансировать приобретаемые бизнес-единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для покрытия нужд существующих хозяйственных подразделений. Тем не менее добавление новых хозяйственных подразделений — одна из главных стратегических возможностей, которую часто используют диверсифицированные компании для того, чтобы избежать низких финансовых результатов.
3. Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц. Наиболее вероятными кандидатами на избавление от них являются хозяйственные подразделения, имеющие слабые конкурентные позиции или действующие в относительно непривлекательных отраслях. Средства, полученные за счет избавления от слабых или убыточных подразделений, могут, конечно, использоваться для финансирования новых приобретений, стратегических инициатив в оставшихся подразделениях или выплаты долгов.
4. Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности. В некоторых случаях союзы с отечественными или иностранными фирмами, торговыми ассоциациями, поставщиками, потребителями, контактными группами1 могут помочь улучшить неблагоприятные перспективы развития. Создание или поддержка какой-либо политической группы может стать достаточно сильным инструментом лоббирования при решении экспортных проблем, вопросов налогообложения и регулирования хозяйственной деятельности.
5. Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности). Неблагоприятная ситуация на рынке или приближение спада в одном или нескольких ключевых хозяйственных подразделениях могут сделать цели компании недостижимыми. К этому может привести и чрезмерная амбициозность при установлении целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реальными результатами деятельности может потребовать пересмотра корпоративных целей для приведения их в соответствие с существующим положением. Такой пересмотр целей — обычно последняя возможность, к которой прибегают тогда, когда все другие действия не привели к желаемому результату.
6. [1] Контактная группа — любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей (например, местные органы власти). — Примеч. научн. ред.
Поиск дополнительных возможностей диверсификации
Фирмы, ориентирующиеся на стратегию непрофильной диверсификации, охотятся за теми видами деятельности, которые обеспечивают наилучшие финансовые результаты и неважно, к какой отрасли они относятся.
Одним из главных вопросов при разработке корпоративной стратегии диверсифицированной компании является следующий: “Следовать ли в дальнейшем стратегии диверсификации и если да, то как выбрать правильную отрасль и бизнес”. Для фирм, использующих стратегию непрофильной диверсификации, вопрос о том, в каком направлении в дальнейшем диверсифицироваться, остается открытым: поиск кандидатов на
приобретение базируется в большей степени на финансовых критериях, а не на отраслевых или стратегических.
При принятии решения о включении в хозяйственный портфель непрофильных видов деятельности принимаются во внимание некоторые моменты, в частности: являются ли новые бизнес-единицы (новые приобретения) жизненно необходимыми для улучшения результатов деятельности корпорации в целом; следует ли корпорации использовать возможность приобретения одной или нескольких фирм, так как это предотвратит попытку покупки этих фирм другими компаниями; настало ли время для таких приобретений (руководство корпорации может быть полностью загружено заботами о существующем хозяйственном портфеле).
Фирмы, ориентирующиеся на стратегию профильной диверсификации, ищут привлекательные отрасли, характеризующиеся высокой степенью стратегического соответствия.
Что касается стратегии профильной диверсификации, то целью поиска новых отраслей является выявление таких из них, цепочки ценностей которых соответствуют цепочкам ценностей одного или нескольких хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности. Внутренняя связь (родство)1 может касаться: 1) товара или процесса исследований и разработок; 2) возможностей совместного производства или сборки; 3) маркетинговой деятельности, каналов распределения или совместного использования товарной марки; 4) общих потребителей (т. е. пересечения сегментов рынка); 5) возможностей совместного послепродажного обслуживания; 6) ноу-хау в области управления — иными словами, любой сферы, где может существовать соответствие рынка, производства, управления.
[1] В данном случае, говоря о внутренних связях между различными бизнес-единицами, об их родстве, автор имеет в виду схожесть определенных выполняемых функций или операций. — Примеч. научн. ред.
После того как вне хозяйственного портфеля диверсифицированной компании, состоящего из родственных бизнес-единиц, выявлены виды деятельности, стратегически им соответствующие, разработчики корпоративной стратегии должны выделить бизнес-единицы с большим потенциалом конкурентных преимуществ (за счет сокращения издержек, передачи навыков и т. д.) и бизнес-единицы с незначительными выгодами от стратегического соответствия. Величина потенциала конкурентных преимуществ зависит от того, являются ли выгоды от стратегического соответствия достаточными с точки зрения конкурентоспособности; сколько придется затратить, чтобы воспользоваться этими выгодами; насколько сложно будет осуществить координацию или слияние внутренних связей между хозяйственными подразделениями. Часто тщательный анализ показывает, что хотя хозяйственные подразделения и имеют много общего и между ними существуют реально и потенциально внутренние связи, только незначительная часть этих связей является стратегически важной для создания значимого конкурентного преимущества.
Распределение ресурсов корпорации
Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности диверсифицированной компании, менеджерам корпорации надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями. Избавление от пограничных1 видов деятельности — один из наилучших путей высвобождения непродуктивно используемых активов для их передачи в другие подразделения. Дополнительные средства от компаний дойных коров и подразделений, собирающих урожай, также увеличивают богатство корпорации. Для размещения ресурсов существуют следующие возможности: 1) финансирование существующих направлений деятельности с целью их укрепления и расширения; 2) приобретение компаний для захвата позиций в новых отраслях; 3) финансирование венчурных компаний, ориентированных на долгосрочные исследования; 4) выплата долгосрочных долгов; 5) увеличение дивидендов; 6) выкуп акций компании. Первые три возможности относятся к стратегическим, последние три — к финансовым. В идеале фирма должна обладать достаточными средствами для обслуживания как стратегических, так и финансовых намерений. Если же нет, то стратегические намерения рассматриваются как приоритетные, за исключением особых обстоятельств.
[1] В данном случае речь идет о бизнес-единицах, находящихся на стадии спада. — Примеч. научн. ред.
Еще по теме Разработка корпоративной стратегии:
- Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной стратегии
- ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
- КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
- Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля
- Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании
- Разработка стратегии развития предприятия
- Разработка антикризисной стратегии в организации
- Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
- Подходы к выполнениюзадачи по разработке стратегии
- Разработка антикризисной стратегии организации
- Разработка стратегии антикризисного управления организацией
- 9.2. Разработка антикризисной стратегии организации
- Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга