Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию

Важным моментом для хозяйственных подразделений и пред­принимателей является выполнение стратегии и достижение намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний, как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каж­дого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работни­ков достаточно велико. Это может быть предоставление возмож­ности персоналу почувствовать себя частью чего-то значитель­ного или получать большую личную удовлетворенность от ре­зультатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей,, не останавливаться на достиг­нутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, кон­структивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предостав­ление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность рабо­ты, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обе­щания ощутимого материального поощрения (увеличение зара­ботной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень ме­ханизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотива­ции и поощрения должна использоваться творчески и быть тес­но увязана с факторами и целями, необходимыми для успеш­ного выполнения стратегии.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответст­венности и успеха в выполнении работы.

Искусство мотивации

Хорошими менеджерами, выполняющими стратегию, являются те, кто способен призвать и обеспечить выполнение служащими своих обязанностей наилучшим образом.

• В компании Mars Inc. (хорошо известной своими шоколад­ными батончиками) каждый работник, включая президента,

получает еженедельный бонус в размере 10% заработной пла­ты, если в течение этой недели он приходит на работу во­время. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост про­изводительности труда за счет производства большего количе­ства шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.

• В ряде японских фирм служащие регулярно собираются, чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные песни и гимн. В США компания Tapperware проводит еженедельные вечера чествования для поощрения продавцов различных товарных линий. Amway and Mary Kay Cosmetics проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых агентов.

• Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих 6 предприятиях собирают 2 000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что “повторение каждый день одной и той же процедуры укреп­ляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение”. Менеджеры сменяют друг друга во время вы­ступлений. Большинство речей носит очень личный и эмо­циональный характер, поскольку они не пишутся и не одоб­ряются заранее.

• Руководители компании Texas Instruments and Dana Corp. настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделе­ния устанавливали свои собственные задачи и проводили тщательный анализ их выполнения.

• В компании Procter & Gamble от менеджеров различных то­варных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкурен­ции друг с другом. Официальная политика фирмы заключа­ется в “свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности”. Подобная система целена­правленной внутренней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храб­рой и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории.

В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные факторы, влияющие на человека, в других же происходит смещение позитивного и негативного воздействия. Посмотрим, как Гарольд Джениэн, бывший президент и исполнительный дирек­тор компании ITT, по мнению некоторых, сочетал в своих мето­дах управления деньги, давление и страх:

“Джениэн поощряет своих управляющих в достаточной степе­ни, чтобы они оставались лояльны к его системе. Зарплата на всех уровнях организации в ITT выше, чем в среднем по отрасли (Джениэн считает, что выше на 10%). Таким образом, лишь не­многие могут оставить свое место, ничего при этом не потеряв. Как говорит один из служащих: “Мы все получаем чуть больше, чем того стоим”. На вершине служебной лестницы, где требования мак­симальны, зарплата и другие средства позволяют удовлетворять все запросы. Как говорят некоторые: “Он покупает их за лимузины”.

Привязав своих людей золотыми цепями, Джениэн может при­менять давление, которое заставит работать машину. Один из его служащих объясняет, что “ключом к системе является план прибы­ли. Как только он разработан и утвержден, управляющий становит­ся персонально ответственным перед Джениэном за его исполне­ние. Подобным образом он оказывает давление, от которого зави­сит успех”. Пронизывая всю компанию, это давление может отра­жаться на амбициях человека, возможно, на его расположении духа, но почти всегда оно связано с определенным чувством страха: а что произойдет, если поставленная задача не будет выполнена?”

Если руководитель использует поощрения и наказания, свя­занные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление пере­вешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельст­вовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке ведет к лучшему исполнению стратегии. Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результа­тов в среде, ориентированной на совершенствование, и полага­ют, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании. Необ­ходимы разумные стимулы и возмож­ности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стра­тегического плана компании.

Позитивное воздействие на служащего действует эф­фективнее, чем негативное.

Вознаграждения и поощрения

Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитив­ными методами служащие имеют тенденцию реагировать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить каждому служащему, насколько важно достижение поставлен­ных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Разгово­ры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не спо­собствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управ­ляющие почти всегда должны обладать большой изобретатель­ностью для разработки и использования системы поощрений. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотиви­рует служащего, чем больше он опирается на систему поощ­рений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей дея­тельности.

Связь занимаемой должности с достижением целей. Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддер­живающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласо­ванных целей. Нельзя подчеркивать обязанности и сферы дея­тельности работника в рамках занимаемой им должности в на­дежде, что следствием этого станет достижение желаемого ре­зультата. Сложная работа, загруженность и терпеливое ожидание возможности применить свои качества не гарантируют нужный результат. Каждый студент знает, что, если преподаватель обуча­ет, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение — это две совершенно разные вещи: первое означает процесс, второе — его результат.

При определении задач работнику важнее указать на желаемый ре­зультат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.

Заострение внимания на том, что нужно выполнить, т. е. на­правление действий работника, группы, отдельной структуры и всей компании задает в рабочей среде четкую ориентированность на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотруд­ники и рабочие группы могут быть настолько поглощены вы­полнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой зада­чи. Постоянно сосредоточивая внимание на достижении наме­ченных целей, менеджеры предпринимают активные шаги для создания условий, а не пассивно ожидают их наступления (именно это называется целевым менеджментом).

Слияние воедино выполнения рабочих функций и исполне­ния стратегического плана приводит к достижению зафиксиро­ванных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводят­ся до сведения всех работников — от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав­ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функ­циональная ячейка, каждый департамент и отдел. Это является основной задачей менеджера и служит основой для принятия решений о том, какие рабочие места использовать, какие каче­ства необходимы для занимаемой должности, какое время и какие ресурсы должны быть затрачены на выполнение стратеги­ческого плана.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необхо­димо использовать целый ряд показателей на каждом организаци­онном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подраз­делений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложен­ный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, каче­ство продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее раз­витие компании. На производственном уровне исполнение стра­тегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом. В области маркетинга важными являются показа­тели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедре­ния новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятель­ности. В то время как большинство показателей являются количе­ственными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, кото­рый фиксирует внимание работника на достижении стратегиче­ских целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбро­су энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь прева­лирует принцип “извинения не принимаются”.

Но давление должно сочетаться с достаточным вознагражде­нием. Без подобных выплат система выходит из строя и менеджер должен проводить стратегию в неэффективно работающей среде со строгими инструкциями и многочисленными призыва­ми к снисхождению. Некоторые из наиболее удачливых компа­ний, такие как Wal-Mart, Nucor Steel, Lincoln Electric, Electronic Data Systems, Remington Products и Mary Kay Cosmetics, обязаны своим успехом системе поощре­ний и вознаграждений, которая заставляет людей делать все не­обходимое для достижения поставленных целей и выполнения разработанной стратегии, способствующей завоеванию компани­ей лидирующих позиций в своей отрасли.

Фирма Nucor Steel была и остается лидером в производстве стали с минимальными издержками. Высокая составляющая затрат на персонал в общих издержках фирмы заставила менед­жеров добиваться снижения трудовых расходов в расчете на [1] тонну продукции в сравнении со своими конкурентами. Для этого на производстве была введена система поощрений, кото­рая предоставляла каждому работнику бонус (приблизительно равный ставке зарплаты) за достижение или превышение произ­водственной единицей установленных еженедельных норм вы­работки. Шкала регулярной зарплаты была установлена на уров­не, сравнимом с уровнем других производителей, действующих в районах, где фирма имела свои заводы. Бонусы выплачивались каждые две недели по результатам реального уровня производст­ва прошлого периода, сравненным с плановыми показателями. Результаты были впечатляющими. Производительность труда на фирме (валовый выпуск товара в расчете на 1 работника) вырос­ла более чем на 50% по сравнению со средним уровнем всех производственных единиц основных производителей данной отрасли. Nucor получил преимущество по затратам на персонал от 50 до 75% на каждую тонну в сравнении с такими гигантами сталелитейной промышленности, как US Steel и Bethlehem Steel (основные преимущества которых формировались за счет мень­ших издержек по оплате труда), а рабочие Nucor стали самыми высокооплачиваемыми в черной металлургии.

В компании Remington Products только 65% получаемых ра­ботниками денег являются ставкой зарплаты, остальные 35% — это различного рода вознаграждения. Компания исследует всю производимую продукцию и учитывает возвращенный товар, уменьшая суммы премиальных ответственного за эту продукцию работника. Высший управленческий аппарат получает больше вознаграждений, чем номинальная ставка их зарплаты. Как ре­зультат, за первые 4 года действия программы поощрений про­изводительность труда в компании выросла на 17%.

Эти и другие примеры демонстрируют некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значи­тельную часть общих выплат работнику — вознагражде­ния в размере 20 и более процентов общих выплат счи­таются достаточно большими для возникновения у ра­ботника личной заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и ме­неджеры будут работать на износ, если плодами этой ра­боты будут пользоваться лишь несколько высших сотруд­ников фирмы).

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована — если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не ука­занных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходят­ся с целями, разработанными в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности — роль поощрений заключается в соз­дании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений от­дельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Помимо перечисленных выше моментов, достаточно сложно рекомендовать для использования другие системы вознаграждения и поощрения. Следует только сказать, что выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой исполнения стратегического плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление идет по намеченному руслу. Если цель стратегического плана заключается в том, чтобы стать производителем продукции с ми­нимальными издержками, система вознаграждений должна поощ­рять деятельность, ведущую к снижению издержек. Если план ориентирован на повышение качества товара и обслуживания, система вознаграждений должна поощрять выпуск продукции с нулевым браком, снижение количества обращений по поводу ре­монта товара и жалоб потребителей, уменьшение периода време­ни, проходящего с момента заказа до момента поставки товара. Если идея роста компании связана с необходимостью внедрения новых продуктов, сумма премиальных должна исчисляться в рам­ках прибыли, получаемой от этих продуктов.

Почему важна связь вознаграждения с результатами работы

Принцип стратегического менедж­мента. Система поощрений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы.

Использование системы поощ­рений и вознаграждений явля­ется самым главным оружием менеджера в борьбе за заинте­ресованность работника в ис­полнении стратегического пла­на. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стра­тегии фирмы. Решения об увеличении заработной платы, выпла­те поощрений, продвижении по службе, назначении на ключе­вые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики ме­неджера, которые генерируют заинтересованность работников. По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и классифицирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сотрудников и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без тщательного анализа дейст-

вий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграж­дений превращается в механизм, посредством которого испол­нение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стиму­лируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

Компенсационные выплаты за достигнутые результаты

Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегиче­ски важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии ключом к выполнению стратегических задач являются организа­ция системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управ­ляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в от­дельности необходимо четко определить для себя цели для дос­тижения прогресса в стратегическом плане и нести ответствен­ность за их достижение. Например, в компании Banc One, пятой по величине в США и второй по получению прибыли в мире (специализирующейся на финансовых операциях), высокий уро­вень обслуживания клиентов является ключевым показателем оценки работы. Для повышения ответственности служащих пе­ред клиентами Banc One увязывает размер выплат с тем, как клиенты оценивают работу филиалов: чем выше рейтинг филиа­ла, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему “одинаковая плата за одинаковую работу” на “равная оплата за равные результаты”, Banc One сфокусировал внимание служа­щих отделений на более полном удовлетворении пожеланий клиентов и даже предвосхищении их желаний.

Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование принципов оплаты после выполнения работы, компании должны быть пре­дельно честными в сопоставлении действительного исполнения и намеченных планов. Каждый должен понимать, из чего скла­дывается его денежное поощрение и как его личное исполнение сочетается с целями компании. Причины провалов или откло­нения от целей должны быть тщательно исследованы, чтобы определить, происходит ли это из-за неисполнительности ра­ботника или по независящим от него обстоятельствам. Возмож­ность вознаграждения неисполнительных служащих должна быть полностью исключена. Спорным является вопрос, необхо­димо ли делать исключения для людей, которые стараются изо всех сил выполнить свою работу, но все еще недалеко продви­нулись по независящим от них обстоятельствам, хотя можно найти и другой путь для выполнения задач. Проблема, связанная с возможностью исключения для работников, не выполняющих свои функции по незнанию, неконтролируемости или непредви­денности ситуации, является хорошим поводом, чтобы добиться вознаграждения для неисполнительных служащих на вполне законных началах, найдя оправдание невыполнению поставлен­ных задач. Короче говоря, служащие на всех уровнях организа­ции должны нести ответственность за выполнение порученной работы, которая является частью стратегического плана компа­нии, и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем от реализации ими своих стратегических задач.