<<
>>

Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию

Важным моментом для хозяйственных подразделений и пред­принимателей является выполнение стратегии и достижение намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний, как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каж­дого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работни­ков достаточно велико. Это может быть предоставление возмож­ности персоналу почувствовать себя частью чего-то значитель­ного или получать большую личную удовлетворенность от ре­зультатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей,, не останавливаться на достиг­нутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, кон­структивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предостав­ление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность рабо­ты, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обе­щания ощутимого материального поощрения (увеличение зара­ботной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень ме­ханизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотива­ции и поощрения должна использоваться творчески и быть тес­но увязана с факторами и целями, необходимыми для успеш­ного выполнения стратегии.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответст­венности и успеха в выполнении работы.

Искусство мотивации

Хорошими менеджерами, выполняющими стратегию, являются те, кто способен призвать и обеспечить выполнение служащими своих обязанностей наилучшим образом.

Они разрешают работ­никам включаться в стратегии и понимать меру ответственности за выполняемую работу. Работники участвуют в разработке ре­шений, связанных с поисками путей наилучшего выполнения работы, и они пытаются сделать работу интересной и принося­щей внутреннее удовлетворение. Фредерик Херзберг сказал: “Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей работе, дайте им такую работу”. В этом случае они будут объе­динять индивидуальные усилия в командные или групповые, искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мо­тиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некото­рые примеры.

• В компании Mars Inc. (хорошо известной своими шоколад­ными батончиками) каждый работник, включая президента,

получает еженедельный бонус в размере 10% заработной пла­ты, если в течение этой недели он приходит на работу во­время. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост про­изводительности труда за счет производства большего количе­ства шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.

• В ряде японских фирм служащие регулярно собираются, чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные песни и гимн. В США компания Tapperware проводит еженедельные вечера чествования для поощрения продавцов различных товарных линий. Amway and Mary Kay Cosmetics проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых агентов.

• Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих 6 предприятиях собирают 2 000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что “повторение каждый день одной и той же процедуры укреп­ляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение”. Менеджеры сменяют друг друга во время вы­ступлений. Большинство речей носит очень личный и эмо­циональный характер, поскольку они не пишутся и не одоб­ряются заранее.

• Руководители компании Texas Instruments and Dana Corp. настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделе­ния устанавливали свои собственные задачи и проводили тщательный анализ их выполнения.

• В компании Procter & Gamble от менеджеров различных то­варных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкурен­ции друг с другом. Официальная политика фирмы заключа­ется в “свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности”. Подобная система целена­правленной внутренней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храб­рой и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории.

В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные факторы, влияющие на человека, в других же происходит смещение позитивного и негативного воздействия. Посмотрим, как Гарольд Джениэн, бывший президент и исполнительный дирек­тор компании ITT, по мнению некоторых, сочетал в своих мето­дах управления деньги, давление и страх:

“Джениэн поощряет своих управляющих в достаточной степе­ни, чтобы они оставались лояльны к его системе. Зарплата на всех уровнях организации в ITT выше, чем в среднем по отрасли (Джениэн считает, что выше на 10%). Таким образом, лишь не­многие могут оставить свое место, ничего при этом не потеряв. Как говорит один из служащих: “Мы все получаем чуть больше, чем того стоим”. На вершине служебной лестницы, где требования мак­симальны, зарплата и другие средства позволяют удовлетворять все запросы. Как говорят некоторые: “Он покупает их за лимузины”.

Привязав своих людей золотыми цепями, Джениэн может при­менять давление, которое заставит работать машину. Один из его служащих объясняет, что “ключом к системе является план прибы­ли. Как только он разработан и утвержден, управляющий становит­ся персонально ответственным перед Джениэном за его исполне­ние. Подобным образом он оказывает давление, от которого зави­сит успех”. Пронизывая всю компанию, это давление может отра­жаться на амбициях человека, возможно, на его расположении духа, но почти всегда оно связано с определенным чувством страха: а что произойдет, если поставленная задача не будет выполнена?”

Если руководитель использует поощрения и наказания, свя­занные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление пере­вешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельст­вовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке ведет к лучшему исполнению стратегии. Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результа­тов в среде, ориентированной на совершенствование, и полага­ют, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании. Необ­ходимы разумные стимулы и возмож­ности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стра­тегического плана компании.

Позитивное воздействие на служащего действует эф­фективнее, чем негативное.

Вознаграждения и поощрения

Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитив­ными методами служащие имеют тенденцию реагировать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить каждому служащему, насколько важно достижение поставлен­ных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Разгово­ры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не спо­собствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управ­ляющие почти всегда должны обладать большой изобретатель­ностью для разработки и использования системы поощрений. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотиви­рует служащего, чем больше он опирается на систему поощ­рений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей дея­тельности.

Связь занимаемой должности с достижением целей. Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддер­живающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласо­ванных целей. Нельзя подчеркивать обязанности и сферы дея­тельности работника в рамках занимаемой им должности в на­дежде, что следствием этого станет достижение желаемого ре­зультата. Сложная работа, загруженность и терпеливое ожидание возможности применить свои качества не гарантируют нужный результат. Каждый студент знает, что, если преподаватель обуча­ет, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение — это две совершенно разные вещи: первое означает процесс, второе — его результат.

При определении задач работнику важнее указать на желаемый ре­зультат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.

Заострение внимания на том, что нужно выполнить, т. е. на­правление действий работника, группы, отдельной структуры и всей компании задает в рабочей среде четкую ориентированность на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотруд­ники и рабочие группы могут быть настолько поглощены вы­полнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой зада­чи. Постоянно сосредоточивая внимание на достижении наме­ченных целей, менеджеры предпринимают активные шаги для создания условий, а не пассивно ожидают их наступления (именно это называется целевым менеджментом).

Слияние воедино выполнения рабочих функций и исполне­ния стратегического плана приводит к достижению зафиксиро­ванных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводят­ся до сведения всех работников — от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав­ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функ­циональная ячейка, каждый департамент и отдел. Это является основной задачей менеджера и служит основой для принятия решений о том, какие рабочие места использовать, какие каче­ства необходимы для занимаемой должности, какое время и какие ресурсы должны быть затрачены на выполнение стратеги­ческого плана.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необхо­димо использовать целый ряд показателей на каждом организаци­онном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подраз­делений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложен­ный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, каче­ство продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее раз­витие компании. На производственном уровне исполнение стра­тегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом. В области маркетинга важными являются показа­тели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедре­ния новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятель­ности. В то время как большинство показателей являются количе­ственными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, кото­рый фиксирует внимание работника на достижении стратегиче­ских целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбро­су энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь прева­лирует принцип “извинения не принимаются”.

Но давление должно сочетаться с достаточным вознагражде­нием. Без подобных выплат система выходит из строя и менеджер должен проводить стратегию в неэффективно работающей среде со строгими инструкциями и многочисленными призыва­ми к снисхождению. Некоторые из наиболее удачливых компа­ний, такие как Wal-Mart, Nucor Steel, Lincoln Electric, Electronic Data Systems, Remington Products и Mary Kay Cosmetics, обязаны своим успехом системе поощре­ний и вознаграждений, которая заставляет людей делать все не­обходимое для достижения поставленных целей и выполнения разработанной стратегии, способствующей завоеванию компани­ей лидирующих позиций в своей отрасли.

Фирма Nucor Steel была и остается лидером в производстве стали с минимальными издержками. Высокая составляющая затрат на персонал в общих издержках фирмы заставила менед­жеров добиваться снижения трудовых расходов в расчете на [1] тонну продукции в сравнении со своими конкурентами. Для этого на производстве была введена система поощрений, кото­рая предоставляла каждому работнику бонус (приблизительно равный ставке зарплаты) за достижение или превышение произ­водственной единицей установленных еженедельных норм вы­работки. Шкала регулярной зарплаты была установлена на уров­не, сравнимом с уровнем других производителей, действующих в районах, где фирма имела свои заводы. Бонусы выплачивались каждые две недели по результатам реального уровня производст­ва прошлого периода, сравненным с плановыми показателями. Результаты были впечатляющими. Производительность труда на фирме (валовый выпуск товара в расчете на 1 работника) вырос­ла более чем на 50% по сравнению со средним уровнем всех производственных единиц основных производителей данной отрасли. Nucor получил преимущество по затратам на персонал от 50 до 75% на каждую тонну в сравнении с такими гигантами сталелитейной промышленности, как US Steel и Bethlehem Steel (основные преимущества которых формировались за счет мень­ших издержек по оплате труда), а рабочие Nucor стали самыми высокооплачиваемыми в черной металлургии.

В компании Remington Products только 65% получаемых ра­ботниками денег являются ставкой зарплаты, остальные 35% — это различного рода вознаграждения. Компания исследует всю производимую продукцию и учитывает возвращенный товар, уменьшая суммы премиальных ответственного за эту продукцию работника. Высший управленческий аппарат получает больше вознаграждений, чем номинальная ставка их зарплаты. Как ре­зультат, за первые 4 года действия программы поощрений про­изводительность труда в компании выросла на 17%.

Эти и другие примеры демонстрируют некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значи­тельную часть общих выплат работнику — вознагражде­ния в размере 20 и более процентов общих выплат счи­таются достаточно большими для возникновения у ра­ботника личной заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и ме­неджеры будут работать на износ, если плодами этой ра­боты будут пользоваться лишь несколько высших сотруд­ников фирмы).

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована — если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не ука­занных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходят­ся с целями, разработанными в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности — роль поощрений заключается в соз­дании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений от­дельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Помимо перечисленных выше моментов, достаточно сложно рекомендовать для использования другие системы вознаграждения и поощрения. Следует только сказать, что выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой исполнения стратегического плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление идет по намеченному руслу. Если цель стратегического плана заключается в том, чтобы стать производителем продукции с ми­нимальными издержками, система вознаграждений должна поощ­рять деятельность, ведущую к снижению издержек. Если план ориентирован на повышение качества товара и обслуживания, система вознаграждений должна поощрять выпуск продукции с нулевым браком, снижение количества обращений по поводу ре­монта товара и жалоб потребителей, уменьшение периода време­ни, проходящего с момента заказа до момента поставки товара. Если идея роста компании связана с необходимостью внедрения новых продуктов, сумма премиальных должна исчисляться в рам­ках прибыли, получаемой от этих продуктов.

Почему важна связь вознаграждения с результатами работы

Принцип стратегического менедж­мента. Система поощрений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы.

Использование системы поощ­рений и вознаграждений явля­ется самым главным оружием менеджера в борьбе за заинте­ресованность работника в ис­полнении стратегического пла­на. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стра­тегии фирмы. Решения об увеличении заработной платы, выпла­те поощрений, продвижении по службе, назначении на ключе­вые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики ме­неджера, которые генерируют заинтересованность работников. По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и классифицирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сотрудников и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без тщательного анализа дейст-

вий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграж­дений превращается в механизм, посредством которого испол­нение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стиму­лируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

Компенсационные выплаты за достигнутые результаты

Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегиче­ски важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии ключом к выполнению стратегических задач являются организа­ция системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управ­ляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в от­дельности необходимо четко определить для себя цели для дос­тижения прогресса в стратегическом плане и нести ответствен­ность за их достижение. Например, в компании Banc One, пятой по величине в США и второй по получению прибыли в мире (специализирующейся на финансовых операциях), высокий уро­вень обслуживания клиентов является ключевым показателем оценки работы. Для повышения ответственности служащих пе­ред клиентами Banc One увязывает размер выплат с тем, как клиенты оценивают работу филиалов: чем выше рейтинг филиа­ла, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему “одинаковая плата за одинаковую работу” на “равная оплата за равные результаты”, Banc One сфокусировал внимание служа­щих отделений на более полном удовлетворении пожеланий клиентов и даже предвосхищении их желаний.

Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование принципов оплаты после выполнения работы, компании должны быть пре­дельно честными в сопоставлении действительного исполнения и намеченных планов. Каждый должен понимать, из чего скла­дывается его денежное поощрение и как его личное исполнение сочетается с целями компании. Причины провалов или откло­нения от целей должны быть тщательно исследованы, чтобы определить, происходит ли это из-за неисполнительности ра­ботника или по независящим от него обстоятельствам. Возмож­ность вознаграждения неисполнительных служащих должна быть полностью исключена. Спорным является вопрос, необхо­димо ли делать исключения для людей, которые стараются изо всех сил выполнить свою работу, но все еще недалеко продви­нулись по независящим от них обстоятельствам, хотя можно найти и другой путь для выполнения задач. Проблема, связанная с возможностью исключения для работников, не выполняющих свои функции по незнанию, неконтролируемости или непредви­денности ситуации, является хорошим поводом, чтобы добиться вознаграждения для неисполнительных служащих на вполне законных началах, найдя оправдание невыполнению поставлен­ных задач. Короче говоря, служащие на всех уровнях организа­ции должны нести ответственность за выполнение порученной работы, которая является частью стратегического плана компа­нии, и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем от реализации ими своих стратегических задач.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию:

  1. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур
  2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  3. Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих) систем
  4. Материальные ресурсы в системе международных отношений
  5. Разработка стратегии развития предприятия
  6. Разработка антикризисной стратегии в организации
  7. Разработка корпоративной стратегии
  8. Подходы к выполнениюзадачи по разработке стратегии
  9. Разработка антикризисной стратегии организации
  10. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  11. Разработка стратегии антикризисного управления организацией
  12. 9.2. Разработка антикризисной стратегии организации