<<
>>

Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятель­ности организация собирается заниматься, а также на долго­срочный курс составляют стратегическое видение. Оно дает картину того, “кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь”.

Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспек­тив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффек­тивно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса — каким видом деятельности зани­маться, чего не предпринимать и какую долгосрочную конку­рентную позицию выбрать.

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что орга­низация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация долж­на направляться.

Хотя мы используем следующие термины поочередно, мы предпочита­ем “стратегическое видение” более общему понятию “предназначение ком­пании" . Стратегические установки от­носятся все-таки больше к настоящему (Что есть наш бизнес?), чем к отда­ленному будущему (В каком направ­лении мы движемся, чем новым мы собираемся заниматься, что будет представлять собой наша компания через 5—10 лет, какой компанией мы собираемся стать и, наконец, какую долгосроч­ную позицию на рынке мы собираемся занять?).

Компании без стратегическо­го видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуаль­ны. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стра­тегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем

развития. Например, миссия банка Citicorp, действующего по всему миру, имеет мало общего с предназначением местного бан­ка небольшого городка, хотя оба они занимаются банковской деятельностью.

У Compaq Computer совсем не тот стратегический путь, что у IBM, хотя обе фирмы производят персональные ком­пьютеры. У General Electric и Whirlpool Согр. разные долгосроч­ные стратегии, хотя обе компании лидируют в производстве бы­товой техники. Если Whirlpool производит лишь бытовую техни­ку, то G.E. имеет лидирующие позиции в производстве авиадви­гателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, локомотивов, осветительных приборов, оборудования для меди­цинской диагностики и в телевидении (компании принадлежит NBC). Проще говоря, существуют важные различия между долго­срочными стратегическими направлениями таких ярых конкурен­тов, как Intel и Motorola, Philips и Matsushita, Eastman Kodak и Fuji Photo Film Co., Michelin и Bridgestone|Firestone, Procter & Gamble и Unilever, British Telecom и AT&T. Иллюстрация 2.1 описывает стра­тегическое видение компании Delta Airlines.

Иллюстрация 2.1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ DELTA AIRLINES

В конце 1993 г. Рональд В.Ален, исполнительный директор компании Delta Airlines, следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании:

...мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией.

Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этиче­ской и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслужи­вания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это — авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспек­тивы роста прибыли в данной отрасли и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесто­ров. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый луч­ший сервис и дополнительные выгоды.

Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.

Источник: Sky Magazine, December 1993, р. 10.

Иногда компании ошибочно определяют миссию, формули­руя ее в терминах прибыли. Однако прибыль — это скорее ре­зультат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта при­быль получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно пред­приятие от другого. Сфера деятельности и долгосрочная цель Sears совершенно иная, чем у фирмы Toyota, хотя обе компании нацелены на получение прибыли. Компания, которая говорит, что ее цель — получить прибыль, должна ответить на вопрос: “Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?” Чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать ее ответ на вопрос: “Получить прибыль: как и для кого?”.

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработан­ного стратегического видения и обоснования миссии компании.

• Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.

• Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.

• Своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании. Понятие и определение бизнеса

Нелегко определить, каким бизнесом занимается организация. Чем занимается, например, IBM: производством компьютеров или бизнесом в сфере информации и обработки коммерческих данных (сфера услуг и обслуживание клиента), или бизнесом в

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, кото­рые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

сфере новых технологий (осно­ванных на новых разработках)? Является ли Coca-Cola компанией по производству прохла­дительных напитков (в этом случае ее стратегическая позиция должна рассматриваться более узко, так же как компаний Pepsi, 7UP, Dr. Pepper, Canada Dry и Schweppes)? Или она производит различные напитки (в этом случае управление должно выработать стратегическую позицию фирмы Coca-Cola на рынках сбыта фруктовых соков, алкогольных напитков, молока, питьевой воды, кофе и чая)? Это не тривиальный вопрос для Coca-Cola. Многие молодые люди потребляют кофеин по утрам с колой, а не. с кофе. Однако руководство компании Coca-Cola понимает, что в долгосрочной перспективе потребление кофе среди молодежи может вырасти по сравнению с кока-колой. Таким образом, производство различных напитков является более перспективным, чем только производство прохладительных напитков.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание трех факторов:

1. Потребности покупателя, или что надо производить.

2. Группы покупателей, или для кого производятся товары.

3. Технологическое и функциональное исполнение, т. е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Бизнес полностью определяется по трем конкретным показа­телям: в чем, как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно только знать, какими услугами и продукцией занимается фирма. Продукция и услуги сами по себе не важны для покупателей, продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют значение, так как показывают, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей ориентируется фирма.

Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка “промышленное производство — распространение”. На­пример, фирма может специализироваться на каком-то одном звене всей цепочки или может быть полностью интегрированной, т. е. охватывать всю цепь производства-распространения. Фирмы Wal-Mart, Home Depot, Toys-R-Us и The Limited являются фир­мами одного звена. Их операции сосредоточены на конечной розничной продаже продукции; они не производят того, что про­дают. Delta Airlines — также предприятие одного звена. Оно не выпускает лайнеры, на которых летает, и не контролирует аэро­порты, в которых они приземляются. Delta сознательно решила ограничить свою деятельность переправкой пассажиров из одной точки в другую. Крупные нефтяные компании, такие как Exxon, Mobil и Chevron, однако, полностью интегрированы. Они сдают или берут в аренду скважины, места для поиска нефти, качают нефть, транспортируют неочищенную нефть на собственном транспорте на свои собственные очистительные заводы и продают бензин и другие очищенные продукты через своих собственных дистрибьюторов и сбытовую сеть. Из-за несоответствия выпол­няемых функций и используемой технологии сфера бизнеса роз­ничных дистрибьюторов, таких как Land’s End или Wal-Mart, значительно уже, чем у такого полностью интегрированного предприятия, как Exxon, и сильно от него отличается.

Между этими двумя крайностями определенную позицию занимают фирмы, частично интегрированные, участвующие только в отдельных звеньях цепочки “производство — распреде­ление”. Фирма Goodyear, например, одновременно производит автопокрышки и управляет сетью компаний, которые занимают­ся продажей этих изделий, но она не интегрирована в другом направлении — с производителями каучука и других компонен­тов, из которых делаются автопокрышки. Компания General Motors, самая крупная интегрированная компания в мире по производству автомобилей, производит от 60 до 70 частей и компонентов, из которых собираются транспортные средства GM. Но в последнее время GM перекладывает большую часть функций по производству частей и компонентов на сторонние компании и опирается на систему независимых дилеров (с кото­рыми заключены договоры франчайзинга), осуществляющих продажи и сервисное обслуживание автомобилей.

Итак, один путь — выделение отличительных черт бизнеса фирмы, особенно среди фирм, производящих одинаковую про­дукцию, — это наблюдение за тем, какие функции выполняются в цепи “производство — распределение”, и оценка их масштаба с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятель­ность компании.

Один хороший пример определения бизнеса, включающий все три компонента — удовлетворяемые потребности, целевой рынок и выполненные функции, — Polaroid, фирма, определив­шая свой бизнес в начале 1970-х гг. следующим образом: “Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и ев­ропейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и дру­зей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни”.

Цели McDonald’s сосредоточены на быстром обслуживании клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чис­тых, уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру (ежедневно McDonald’s обслуживает до 25 млн покупателей в 13000 ресторанчиках более чем в 65 странах). Концепции, ис­пользованные McDonald’s для определения его бизнеса, — это ограниченное меню, вкусная горячая пища вполне приемлемого качества, средние цены, исключительная забота о клиентах, удобное месторасположение и завоевание мирового рынка.

Попытки определить целевые рынки, удовлетворяемые по­требности и выполняемые функции в одном предложении — это сложная задача, и многим фирмам не удается ясно отразить все три аспекта при формулировании миссии.

Стратегические установки компаний описываются разными терминами: у одних лучше, у других хуже, но в конечном итоге все компании преследуют цель — дать представление о том, что же такое их фирма на самом деле.

Детальное определение

• Безалкогольные напитки

• Спортивная обувь

• Мебель для лужаек

• Ночная доставка посылок

• Морские круизы в Карибском море

Общее определение

• Напитки

• Обувь

• Мебель

• Международная доставка почты

• Путешествия и туризм

Общее или детальное определение сферы деятельности фирмы? Таким названием, как “Азиатско-язычные системы связи”, кото­рые дала своему бизнесу небольшая гонконговская фирма, за­нимающаяся печатным оборудованием, руководствоваться при принятии решений о направлении развития практически нельзя. Определяя так свой бизнес, компания по сути не ограничивает себя в выборе сфер деятельности, большинство из которых не будет соответствовать ни ее нынешней деятельности, ни ее про­изводственным возможностям. Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение, определения сферы деятельности и миссии компании должны достаточно четко определять реальную область деловых интересов компании. Рассмотрим следующие подробные и общие определения:

Понятия “общее” и “детальное” определения, конечно, от­носительны. Определение “мебельный бизнес” — слишком об­щее для крупнейшей в Северной Америке компании, занимаю­щейся производством садовой мебели. С другой стороны, опре­деление “безалкогольные напитки” очерчивает слишком узкие границы для такой растущей компании, как Coca-Cola, которая, учитывая перспективы развития отрасли, производящей напит­ки, приобрела компании Minute-Maid и Hi-C (с целью исполь­зования растущего интереса потребителя к фруктовым напит­кам) и Taylor Wine Company (для того чтобы занять прочные позиции в винном бизнесе, используя марки California Cellars) Американская компания Postal Service использует общую фор­мулировку — обслуживание международных почтовых доставок всех типов отправителей. Компания Federal Express использует подробное определение, а именно, она занимается срочной ноч­ной доставкой посылок.

Диверсифицированные компании форму­лируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

У диверсифицированных фирм определение сферы дея­тельности более широкое, чем у компаний, занимающихся каким-либо одним видом дея­тельности. При определении миссии компании обычно используются точные формулировки для описания текущей ситуации в отношении ее клиентов, рын­ка и технологий, которые в то же время достаточно гибки, что­бы включить в дальнейшем описание расширения деятельности компании и освоения ею новых сфер бизнеса. Ведущая канад­ская алюминиевая компания Alcan использовала такой стиль изложения при формулировании миссии:

Компания Alcan намеревается стать самой диверсифицирован­ной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы до­биться этого, Alcan будет первой глобальной, ориентированной на нужды потребителей компанией, производящей продукцию наи­высшего качества и по самым низким ценам в выбранной ей сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности 1

[1] Попытка компании Coca-Cola заняться производством вин провалилась. Примерно через 5 лет после перечисленных поглощений Coca-Cola отказалась от этого подразделения.

новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями.

Thermo Electron Соїр. — значительно более диверсифированная компания — использовала следующие определения (общие и детальные) сфер своих деловых интересов:

Thermo Electron Согр. разрабатывает, производит и реализует анали­тические и контрольные приборы, альтернативные источники энергии, низкоэмиссионные системы внутреннего сгорания, оборудование по пе­реработке макулатуры и производству бумаги, биомедицинские продук­ты. Компания также обслуживает силовые установки и обеспечивает на­учные исследования и анализ окружающей среды, уничтожает отходы, выплавляет и обрабатывает металл. Компания хорошо проводит исследо­вания и разрабатывает идеи в нетрадиционных сферах, таких как лазер­ная технология и энергетическая трансформация.

Times Mirror Соїр., также диверсифицированная компания, описывает масштабы своего бизнеса широко, но в беспристраст­но лаконичном стиле:

Times Mirror Согр. — информационная компания, связанная в основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной про­дукции, а также владеющая кабельным телевидением и другими те­левизионными каналами.

Миссия фирмы Jonh Hancock отражает переход компании от продолжительной деятельности только в области страхования к осу­ществлению страховых, банковских и других финансовых операций:

Компания John Hancock намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая частным лицам и учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Помимо страхова­ния компания John Hancock занимается банковским делом, предостав­ляет полный набор брокерских услуг, занимается институциональным инвестированием, — и это только несколько сфер ее диверсифициро­ванной деятельности. Мы надеемся, что эти новые направления вы­браны нами верно и что они приведут к процветанию нашей компании на протяжении оставшихся лет этого столетия. Формулировка миссии для функциональных подразделений

Особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных отделов (научные исследования и опытные разработки, маркетинг, финансы) и обеспечивающих подразде­лений (трудовые ресурсы, тренинг, информационные системы). Каждый отдел может выиграть от согласованных целеустановок компании, определяющих вклад каждого подразделения в реали­зацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление дви­жения. Управляющие, консультирующиеся со своими подчинен­ными и вышестоящими менеджерами по вопросам того, на чем концентрировать основное внимание и что делать, имеют более четкое представление о том, как руководить подразделениями.

Ниже приведены три примера, которые показывают, каким образом формулировка миссии освещает роль и значение под­разделения на фирме:

1. Назначением отдела кадров является обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание вы­сокоэффективных коллективов и увеличение потенци­альных возможностей каждого служащего.

2. Миссией отдела, который занимается претензиями, явля­ется снижение общей стоимости предъявляемых реклама­ций, выплачиваемых компенсаций и заявлений по поводу порчи имущества, что достигается посредством использо­вания конкурентоспособных инструментов сдерживания роста стоимости претензий, предотвращение убытков и программ контроля.

3. Миссия системы охраны состоит в проведении мероприя­тий по защите персонала и имущества посредством пре­вентивных предупредительных мер и проведение рассле­дований.

Стратегическое видение должно быть понятно всем

Описание стратегического видения, связанного с миссией ком­пании, и доведение его до сведения всех управляющих и работ­ников почти так же важно, как стратегическое описание кон­цепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Виде­ние и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим сти­мулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Необходимо избегать разговоров с подчиненными, как с малыми детьми, должны быть отвергнуты “пряничный стиль”, пошлые шутки, ласковые слова, иначе это приведет скорее к регрессу, чем к прогрессу. Менеджеры должны быть принципи­альны в высказываниях, чтобы пробудить в служащих сильное чувство ответственности, гордости за выполняемую работу и вдохновить их на работу. Люди всегда гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие цели и задачи и стремящейся значительно опере­дить конкурентов. Определенная менеджерами компании стра­тегия всегда мобилизует, стимулирует усилия людей и направле­на на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто приходили на работу. Если в миссию фирмы вносятся измене­ния, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений и объяснить персоналу, для чего надо действовать по-другому. До тех пор пока люди не поймут, как изменяется окружающая среда бизнеса их компании и для чего необходимы эти нововве­дения, простая переформулировка предназначения фирмы имеет мало смысла и не повлечет за собой улучшения деятельности, а также не изменит существующую практику работы.

Хорошо сформулированная миссия компании создает уверенность в буду­щем, так как “курс управления проложен по карте"; мотивационная цель сообще­ния сведений о миссии компании состо­ит в том, чтобы вдохновить и воодуше­вить каждого работника фирмы.

Самые удачные формули­ровки миссии компании вы­ражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной само­отдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного. Они должны иметь одинаково важное решающее воздействие как на клиентов, так и на акционеров одновременно. Акционеры выигрывают от того, что получают прибыль от удовлетворения потребности клиента. Четкое, ясное, часто повторяемое, вдохновляющее стратегиче­ское видение заставит всех повернуть головы в сторону наме­ченного плана и начать новый организованный марш. Когда это происходит, можно считать, что первые шаги сделаны успешно. Иллюстрация 2.2 является хорошим примером четко сформули­рованных миссии и стратегического видения компаний.

Когда менять миссию фирмы — где наступает время предпринимательства

Член Совета директоров компании Maytag, комментируя причи­ны приобретения европейской компании—производителя элек­тробытовых приборов и расширения своей деятельности на ме­ждународные рынки, сказал: “Меняются времена, меняются условия”. Водоворот новых событий и меняющиеся условия вынуждают менеджеров постоянно пересматривать перспективы и нынешнее положение компании, всегда проверяя, не пора ли изменить направление развития и пересмотреть предназначение фирмы. Ключевой вопрос заключается в том, какие новые на­правления развития следует избрать сейчас, чтобы быть готовым к переменам, которые мы предвидим в нашем бизнесе.

Иллюстрация 2.2

МИССИЯ КОМПАНИИ NOVACARE

NovaCare, быстрорастущая компания, занимающаяся здоровьем населения, специализируется на предоставлении услуг на контрактной основе по реабилитации в частных санаториях. Оборот компаний, работающих в сфере услуг по реабилитационной терапии, составляет 10 млрд долл., из них 35% услуг предоставляется на контрактной основе. Сегмент контрактных услуг по реаби­литационной терапии чрезвычайно насыщен. На нем действует более 1000 компаний. В 1990 г. оборот компании NovaCare составил 100 млн долл., на 1994 г. запланировано увеличить его до 300 млн долл. Она сформулировала свою миссию следующим образом:

Компания NovaCare посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов..., освоению новых областей в своей сфере..., достижению совершенства..., развитию спо­собностей человека..., изменению мира, в котором мы живем.

Мы идем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу.

Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утра­ченные ими способности и обучая их новым навыкам.

Мы вселяем уверенность в будущее нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавли­ваем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить.

Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют прило­жения всех наших усилий для достижения наилучших результатов.

Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставле­нию наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обес­печения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные.

Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профес­сиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, госу­дарственном и местном уровнях.

Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед ин­весторами, позволяя получить хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли.

Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому слу­жащему фирмы профессиональный рост и продвижение.

Мы гордимся тем, что делаем и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах.

NovaCare — компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды.

Источник: Годовой отчет компании.

Перед лицом происходящих перемен и новых путей развития предприятия возможность попасть в сети инертной или движу­щейся к упадку деятельности или пустить все на самотек уменьшается или даже сходит полностью на нет. Опытные пред­приниматели тонко чувствуют изменение желаний и потребно­стей клиентов, технологических возможностей, условий между­народной торговли и других важных признаков возможного рос­та бизнеса. Они мгновенно насыщают рынок необходимыми продукцией и услугами. Они прислушиваются внимательно к любому высказыванию клиентов типа: “Если бы...”. Эти зацепки и дополнительные сведения заставляют их искать новые пути к успеху. Оценка новых возможностей в системе “потребитель — рынок — технология” приводит предпринимателя к умению правильно разобраться в ситуации и решить, что брать с собой в дорогу. Тому, кто разрабатывает стратегию, необходимо оценить риски и перспективы альтернативных путей развития и принять правильные решения, способствующие успеху компании в по­следующие годы. Удачно сформулированная миссия подготавли­вает компанию к будущему.

Многие компании, занимающиеся электронными и телекомму­никационными товарами общего потребления, верят, что в буду­щем их продукция будет включать в себя микропроцессоры и дру­гие элементы компьютерной технологии. То есть они стараются расширить границы своей деятельности и ставят перед собой новые задачи посредством приобретений, союзов и создания совместных предприятий для обеспечения доступа к новым технологиям. Ком­пании кабельного ТВ и телефонные компании включились в гонку по использованию оптических технологий и стараются представить на рынке весь набор услуг — магазин на дому, электронную почту, электронные банки, домашние системы охраны, информационные услуги и многое другое для дома и бизнеса. Многочисленные произ­водственные компании перед лицом крушения торговых барьеров и включения в общий мировой торговый процесс расширяют свое стратегическое видение, переходя от обслуживания внутренних ре­гионов к глобальным рынкам.

Задача предпринимателя при опреде­лении миссии фирмы состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляю­щиеся возможности или угрозы в окру­жающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.

Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken и McDonald’s овладевают рынками Китая, Европы, Японии и России. Японские автомо­бильные компании работают над тем, чтобы занять место на рынках Европы. Преуспеваю­щие кабельные каналы теле­новостей CNN, Turner Broad­casting’s быстро завоевывают прочные позиции по всему миру, утверждаясь в качестве глобального канала, обеспечи­вающего весь мир информацией, и это большой шаг по сравне­нию с тем, что было 10 лет назад, когда их миссией было всего лишь создание аудитории лояльных зрителей в США. Жизнь миссии компании всегда ограничена во времени; на повестку дня встают все новые и новые задачи и прежняя миссия уже не отвечает сегодняшним требованиям.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосроч­ные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стиму­лом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать за­дачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании:

  1. Разработка стратегии: третья задача определения направления развития компании
  2. Установление целей: вторая задача определения направления развития компании
  3. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  4. Логика разработки стратегических планов фирмы
  5. Разработка стратегических планов фирмы
  6. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  7. Развитие внешней политики РФ в 2000-2011 гг.: этапы, стратегические и региональные направления
  8. Определение текущей стратегии компании
  9. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
  10. Логика разработки стратегических планов: сущность, содержание основных процедур
  11. Разработка и выбор стратегической позиции
  12. Казахстанское видение перспектив развития ОБСЕ
  13. Содержание процесса стратегического планирования деятельности фирмы
  14. Основные разделы стратегического плана фирмы
  15. Логика разработки стратегических планов: сущность, содержание основных процедур
  16. Содержание процесса стратегического планирования деятельности фирмы