<<
>>

Разработка стратегии: третья задача определения направления развития компании

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь дости­жения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурент­ной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследова­ния, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

Общая стратегия компании исходит изначально из модели пове­дения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Основное понятие. Стратегия органи­зации — это указание о том, как пере­вести компанию оттуда, где она нахо­дится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

При формировании стратегии из многих выполнимых вари­антов менеджер, выступая в качестве индикатора, опреде­ленным образом реагирую­щего на изменения на рынке, изыскивает новые возможно­сти и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т. е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюд­жета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т. д.) не являются основными для страте­гии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия одно­значно ориентирована на действия, она связана с тем, что де­лать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование — просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удает­ся продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди ос­новных промышленных конкурентов, новое регулирование, сниже­ние или расширение торговых барьеров и бесконечное число дру­гих событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. По­этому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стра­тегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реаги­рования на все запланированное новое.

Выстраивание стратегической пирамиды

Выстраивание такой пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принима­ются корпоративным руководством, руководителями хозяйст­венных подразделений, главами крупных функциональных отде­лов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), ме­неджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифициро-

Рис 2.1. Пирамида разработки стратегии

ванной компании стратегии разрабатываются на четырех раз­личных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель­ности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для ос­новных структурных единиц: заводов, торговых регио­нальных представителей и отделов (внутри функциональ­ных направлений).

Рис.2.1 показывает пирамиду разработки стратегии для ди­версифицированной компании.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверси­фицировать свою деятельности в другие сферы. Табл. 2.1 содер­жит виды стратегических действий, которые соответствуют каж­дому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 2.1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная страте­гия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используе­мых для управления делами компании.

Основное понятие. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверси­фицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подхо­дах, направленных на улучшение дея­тельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Рис. 2.2 изображает основные элементы, которые формируют стратегию диверсифицирован­ной компании.

Разработка корпоративной стра­тегии для диверсифицированной компании предусматривает че­тыре вида действий.

Рис. 2.2. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании

1. Действия по достижению диверсификации. Первая пробле­ма диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен­ности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения су­ществующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенци­альными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять пози­цию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отрас­лях, где уже действует фирма. По мере утверждения пози­ции компании в выбранных отраслях корпоративная стра­тегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финан­сируя дополнительные мощности и мероприятия по по­вышению эффективности производства, предоставляя не­достающие управленческие технологии и ноу-хау, приоб­ретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифици­рованной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее пер­спективных предприятий, обеспечение нормального функ­ционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных на­правлениях, отказ от непривлекательных или не соответст­вующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характе­ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает пре­имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возмож­ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие из­держки, повышая конкурентоспособность некоторых изде­лий компании, улучшая возможности определенных под­разделений, которые могут обеспечить конкурентное пре­имущество. Чем сильнее связь между различными направ­лениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных пре­имуществ. Конечно, связанную диверсификацию привле­кательной делают совместные усилия, что позволяет дос­тичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразде­лений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как фор­мула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверси­фикация является очень эффективным средством улучше­ния показателей работы корпорации и, следовательно, по­вышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании от­личаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпо­ративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривле­кательных отраслях. Ограничение свободы на инвестиро­вание в непродуктивное производство позволяет передис­лоцировать средства в наиболее обещающие хозяйствен­ные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зре­ния компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, осо­бенно если это касается возглавляемого ими производства. Важ­нейшие стратегические решения рассматриваются и принимают­ся Советом директоров корпорации. Деловая стратегия

Термином “бизнес-стратегия” обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей ра­боты в одной конкретной сфере деятельности.

Основное понятие. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подхо­дах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успеш­ной деятельности в одной специфиче­ской сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы пока­зать, как завоевать сильные долгосроч­ные конкурентные позиции.

На рис. 2.3 показаны эле­менты, определяющие дело­вую стратегию.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и дело­вая стратегии совпадают, так как стратегия компании разра­батывается для одного-единственного вида деятельности;

различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Дуговая стратегия нацмена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной от­расли, в экономике в целом, в политике и в других зна­чимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут дать прочное преиму­щество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуаль­ных в данный момент.

Рис. 2.3. Определение стратегии для узкопрофильной компании

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпри­нять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные фак­торы, демографию и запросы покупателей, новые законопроек­ты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии разви­тия событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние измене­ния требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пере­сматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.

Деловая стратегия является силь­ной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преиму­щество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и под­ходы, способные обеспечить со­лидное конкурентное преимущест­во. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиг­рать более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конку­рентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борь­бу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одно­временно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурен­тов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подхода­ми являются: 1) стремление стать производителем с низкими из­держками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциа­ции, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, не­обычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на неболь­шой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достиже­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основ­ных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой об­ласти особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это являет­ся своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профес­сионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производ­ственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это — главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специ­фический опыт работы и навыки, которыми не обладают конку­ренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различ­ных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Стратегические действия необходимы для каждой функцио­нальной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспо­собность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегиче­ское единство и координация действий различных направлений усиливают деловую стратегию.

Деловая стратегия также распространяется на планы по внедре­нию особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение рас­ходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокра­щение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.

Руководитель как ответственный за стратегию имеет по крайней мере две другие обязанности. Первое — контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе — выполнение определен­ных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями кор­порации), и в случае необходимости информирование их о но­вых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возмож­ном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести допол­нительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом. Функциональная стратегия

Основное понятие. Функциональная стратегия относится к плану управле­ния текущей и основной деятельно­стью подразделения (НИОКР, произ­водство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финан­сы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функ­циональных стратегий, сколько у нее основных направлений дея­тельности.

Термин “функциональная страте­гия” относится к управленческому плану действий отдельного подраз­деления или ключевого функцио­нального направления внутри опре­деленной сферы бизнеса. Стра­тегия маркетинга компании, на­пример, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нужда­ется в такой стратегии для каждой основной производственной еди­ницы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании. Кроме этого, значение функциональной стра­тегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприя­тия для поддержки деловой стратегии и достижения производст­венных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работа­ет в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсу­ждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для прове­дения в жизнь нескоординированных или конфликтных страте­гий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии не­обходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществ­лять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функ­циональные стратегии передаются руководству для окончатель­ного одобрения, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить их. Операционная стратегия

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключе­выми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оператив­ных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилакти­ческий ремонт, транспортировка).

Основное понятие. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звень­ями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение страте­гически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).

Операционные стратегии, не­смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку опе­рационных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основа­нием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объе­ма производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получе­нию прибыли и внести сумятицу в общие стратегические дейст­вия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиен­тов. Нельзя принижать важность стратегических действий, при­нимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления — составная часть ко­манды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному ме­неджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана дейст­вий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для прове­дения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

Следующих два примера иллюстрируют, как операционная стра­тегия поддерживает стратегии более высокого уровня.

• Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10%. Цели повы­шения производительности труда для функциональных под­разделений сформулированы следующим образом:

менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования канди­датов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;

менеджеру по информационным системам усовершенст­вовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;

менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные резуль­таты деятельности каждого работника;

менеджеру по продажам разработать программу, обеспе­чивающую новую эффективную и быструю технологию про­даж с более низкими издержками обращения.

• Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быст­рую поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен:

развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов формировать без дополнительной закупки ка­ких-либо компонентов;

обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов. Объединяя усилия по разработке стратегии

В предыдущих разделах подчеркивалось, что стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организаци­онной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источ­ников формирования стратегий. И только тогда, когда менедже­ры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как у игрушки “пазл” (мозаика).

Если цели и стратегии высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и вы­полняет стратегию самостоятельно.

Объединенные цели и страте­гии не смогут быть разработаны там, где каждый менеджер облада­ет абсолютной независимостью. Действительно, менеджерам функ­ционального и операционного уров­ней вменено в обязанности самим изобретать систему действий и стратегические методы, которые повлияют на достижение целей компании и повысят эффективность ее деловой стратегии.

Процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения кон­сенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, кон­центрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами1.

На рис. 2.4 изображено, как разрабатываются цели и стра­тегии в системе иерархических связей фирмы. Двухконечные стрелки отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении благодаря этим связям может быть создана идеальная взаимоусиливаемая струк­тура. Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем бо­лее взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Коорди-

[1] Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных “империй”, на­правляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддержи­вать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.

Рис. 2.4. Взаимосвязь миссий, целей, стратегий в пирамиде создания стратегии

нация гарантирует, что не произойдет никаких отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании.

Соответствие между деловой страте­гией и функциональной и операцион­ной стратегиями наступает при переходе от организационного взаи­модействия к целям.

Функциональные или операционные менеджеры несут ответственность за установление целей работы и пред­принимают стратегические действия, которые будут помогать достижению целей хозяйственных подразделений и улучшать выполнение деловой стратегии.

Делом практической важности становится четкое определе­ние миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о вы­бранных методах. В противном случае невозможно будет до­биться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Такой “стратегический беспорядок”, при котором менеджеры высшего звена управ­ления не используют свое право определять и контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится работать в команде и защищать ворота, а вклю­чается в игру, когда ему это кажется целесообразным. В биз­несе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании — это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составля­ют единое целое.

Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низ­ших уровней управления не могут быть хорошими разработ­чиками стратегии без понима­ния долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управле­ния.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Разработка стратегии: третья задача определения направления развития компании:

  1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  2. Установление целей: вторая задача определения направления развития компании
  3. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  4. Определение текущей стратегии компании
  5. Разработка стратегии развития предприятия
  6. Глава третья. Определение средств и ресурсов обеспечения безопасности
  7. 1. Что такое третья сторона: ее основные задачи и средства воздействия
  8. Разработка корпоративной стратегии
  9. Разработка антикризисной стратегии в организации
  10. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга
  11. Подходы к выполнениюзадачи по разработке стратегии
  12. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»