Реализация стратегии в зрелых отраслях: структура, системы и стиль
Если ключом к успеху в зрелых отраслях является достижение эффективности на снижении издержек по производственной деятельности и ее сочетание с инновацией и чуткой реакцией на потребителей, то для достижения конкурентного преимущества зрелые отрасли бизнеса нуждаются в применении структур, систем и стилей управления, которые помогут достичь всех поставленных целей.
ДОСТИЖЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ С ПОМОЩЬЮ БЮРОКРАТИИ
Если зрелость подразумевает ббльшую стабильность окружающей среды, более медленные технологическое изменения и расстановку акцентов на эффективности затрат, то какие типы организации и управленческих подходов необходимы? Как мы узнали из гл. 6, общепринятые рецепты для устойчивой окружающей среды были предложены в начале 1960-х гг. Бернсом и Сталкером, которые утверждали, что если динамическая окружающая среда требует органических организационных форм, определяемых децентрализацией, свободным толкованием ролей и высоким уровнем латеральной коммуникации, то устойчивая окружающая среда требует «механистической» организации, характеризующейся централизацией, четко определенными ролями и преобладанием вертикальной коммуникации. Генри Минцберг описывает этот чрезвычайно формализованный тип организации, нацеленный на эффективность затрат, как машинную бюрократию (machine bureaucracy). Эффективность достигается за счет стандартизированных рутинных процессов, разделения труда и непосредственного управленческого контроля, основанного на бюрократических принципах. Такие формы организации были типичны для зрелых отраслей с крупномасштабным производством и незыблемой верой в принципы научного управления Фредерика Тейлора. Разделение труда распространяется как на менеджеров, так и на оперативных работников. Механистические структуры обычно демонстрируют высокие уровни вертикальной и горизонтальной специализации. Вертикальная специализация выражается в том, что стратегия формулируется исключительно на вершине иерархической пирамиды, в то время как менеджеры среднего и младшего звена контролируют и управляют применением стандартизированных правил и процедур.
Горизонтальная специализация в компании организована на основе функциональных отделов, а не подразделений, занимающихся тем или иным товаром.Машинная бюрократия в описании Минцберга представляет собой карикатуру на реальные организации; вероятно, что самые близкие к ней прототипы можно обнаружить в правительственных учреждениях, выполняющих рутинные административные обязанности (например, занимающихся обслуживанием внутренних доходов или выдачей водительских прав). Однако в большинстве зрелых отраслей особенности механистических организаций проявляются в высокоспециализированных рутинных процессах и использовании чрезвычайно детальных правил и процедур. Возможно, McDonald's не является типичной бюрократией, однако эта компания явно имеет дело со стандартизированными и отлаженными рабочими процессами, затрагивающими практически все аспекты бизнеса (см. цитату в самом начале главы). Характеристики механистической организации и принципы бюрократии отчетливо проявляются в большей части предприятий в зрелых отраслях, при этом не имеет значения, говорим ли мы о Daimler Chrysler, Walt Disney Company, Exxon Mobil или HSBC. Ключевые особенности этих зрелых организаций приведены в табл. 12.2.
Таблица 12.2. Применение стратегии в зрелых отраслях: общие характеристики организации и управления
СТРАТЕГИЯ
Основная цель заключается в достижении преимущества по издержкам с помощью эффекта масштаба, капиталоемкого производства стандартизированного товара/успуги. Разделение между формулированием стратегии (которое яапяется прерогативой топ-менеджеров) и ее выполнением (компетенция младших эшелонов руководства).
СТРУКТУРА
Функциональные отделы (например, производство, маркетинг, обслуживание клиента, дистрибуция). Различие между линейными исполнителями и управляющим штабом. Четко определенные ребочие роли со строгой вертикальной отчетностью или делегированием полномочий.
КОНТРОЛЬ
Целевые ориентиры деятельности яапяются прежде всего количественными и краткосрочными и разработаны для всех членов организации.
Эффективность деятельности отслеживается благодаря резреботанной централизованной информационной системе управления и формализованной отчетности. Финансовый контроль осуществляется посредством составления бюджетов; получение прибыли — первоочередная задача.СТИМУЛЫ
Стимулы базируются на выполнении индивидуальных задач и осуществляются в виде финансовых поощрений и продвижения по службе. Неудачи при достижении количественных целей, нарушение прввил и несоответствие нормвм компании карвются штрвфами.
КОММУНИКАЦИЯ
Преимуществанно вертикальная коммуникация, облегчающая делегирование обязанностей и отчетность. Горизонтальная коммуникация огрвничена, зачастую обеспечивается за счет создания комитетов, в которые входят представители различных подрвзделений.
УПРАВЛЕНИЕ
Главными функциями топ-менеджеров являются контроль и принятие стратегических решений. Типичный генеральный директор — администрвтор, руководящий организацией с помощью установленных организационных систем и принципов и добивающийся консенсуса (например, Альфред Слоун-младший в General Motors), и автократ, чья главная роль состоит в принятии решений посредством вгрессивного использования апасти и несомненной силы личности (Ли Якокка из компании Chrysler и Эл Данлэп из компвнии Sunbeam).
ЗА ПРЕДЕЛАМИ БЮРОКРАТИИ
Как было отмечено в гл. 6, два последних десятилетия стали свидетелями растущей непопулярности бюрократических подходов к управлению, особенно в зрелых отраслях. Есть целый ряд факторов, влияющих на эту тенденцию:
• возрастающая неустойчивость окружающей среды. Бюрократия способствует эффективности в устойчивой среде. Однако централизованная структурированная организация не может быстро приспособиться к изменению. Гибкая реакция на внешние изменения требует большей децентрализации, меньшей специализации и менее жесткого контроля;
• повышенное внимание к инновациям. Организационная структура, системы управления, стиль управления и межличностные отношения, способствующие эффективности, скорее всего будут препятствовать инновациям.
По мере того как зрелые предприятия искали новые возможности для установления конкурентного преимущества, неудобство формализованных, ориентируемых на эффективность организаций становилось все более и более очевидным;• новые технологические процессы. Преимущество бюрократизированных организаций по эффективности затрат является результатом технических достоинств высокоспециализированных и систематизированных методов производства. Революция в электронике изменила условия для достижения эффективности. Автоматизированные интегрированные производственные процессы позволяют добиться эффективности при одновременном расширении спектра выпускаемой продукции, сокращении времени производства и увеличении гибкости производства. Поскольку автоматизация сменяет трудоемкие производственные технологии сборочного конвейера, то отпадает необходимость в сложном разделении труда, а потребность в гибкости работы растет. Одновременно революция в электронном оборудовании офисов позволяет заменить административную бюрократию необходимыми системами управления информацией;
• отчуждение и конфликт. Зависимость от бюрократии, структурного деления организации, иерархии и контроля над одними служащими со стороны других способствует возникновению отчуждения и конфликтов в компании.
За последнее десятилетие компании в зрелых отраслях претерпели существенные изменения. В крупных, устоявшихся корпорациях было сокращено количество иерархических уровней, децентрализовано и ускорено принятие решений, созданы более открытые коммуникации и гибкое сотрудничество. Эта тенденция возникла в Северной Америке, распространилась на континентальную Европу, а ныне стала очевидной в Японии и Корее. Изменения проявились в следующем:
• процессы принятия стратегических решений повышают значимость руководителей отдельных бизнесов и уменьшают — корпоративного руководства; процесс формулирования стратегии по существу стал важнее, чем стратегические планы;
• смещение принятия решения на уровень бизнеса сопровождается сокращением корпоративного штаба;
• все меньше внимания уделяется экономическим системам крупномасштабного производства и все больше — повышению чувствительности к требованиям потребителей и гибкости реагирования на изменения на рынке;
• усиливается акцент на взаимодействие команд при необходимости объединить различные виды деятельности с целью улучшения процесса сотрудничества между различными функциональными подразделениями и более чуткого реагирования на внешние требования;
• в качестве стимула для мотивации работников все чаще используется прибыль и все реже — контроль и наблюдение.
Эти тенденции все больше сближают организационные и управленческие характеристики фирм в зрелых отраслях и в более новых, технологически ориентированных отраслях. В то же самое время главный акцент делается на эффективности затрат. Суть заключается не в отказе от самой цели — достижении эффективности, а скорее в изменении условий ее достижения. Самой мощной силой организационных изменений в зрелых отраслях всегда была неспособность высокоструктурированных централизованных организаций обеспечивать эффективность в неустойчивой окружающей среде. Мы уже говорили в гл. 9 о том, что требования динамической эффективности отличаются от требований статической эффективности. Динамическая эффективность требует гибкости, а для этого необходимы более высокие уровни автономии и неиерархической координации. Характерная особенность усилий Джека Уэлча по оживлению компании General Electric, Фердинанда Пича — компании Volkswagen, Джона Брауна — British Petroleum и Сэнди Вэйла — Citigroup заключается в сочетании сильного центрального руководства с автономным принятием решений на уровне конкретного бизнеса. Больше полагаясь на цели деятельности и меньше — на одобрения и комитеты, старые корпоративные империи стали более гибкими и чуткими и при этом сохранили фокус на эффективности.
Еще по теме Реализация стратегии в зрелых отраслях: структура, системы и стиль:
- 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика
- Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
- Стратегии для конкуренции в новых отраслях
- Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
- Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
- Реализация стратегии
- 9.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии
- Реализация выбранной антикризисной стратегии
- Тактика реализации стратегии антикризисного управления
- Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления