<<
>>

Реализация стратегии в зрелых отраслях: структура, системы и стиль

Если ключом к успеху в зрелых отраслях является достижение эффективности на снижении издержек по производственной деятельности и ее сочетание с ин­новацией и чуткой реакцией на потребителей, то для достижения конкурентного преимущества зрелые отрасли бизнеса нуждаются в применении структур, сис­тем и стилей управления, которые помогут достичь всех поставленных целей.

ДОСТИЖЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ С ПОМОЩЬЮ БЮРОКРАТИИ

Если зрелость подразумевает ббльшую стабильность окружающей среды, более медленные технологическое изменения и расстановку акцентов на эффективно­сти затрат, то какие типы организации и управленческих подходов необходимы? Как мы узнали из гл. 6, общепринятые рецепты для устойчивой окружающей среды были предложены в начале 1960-х гг. Бернсом и Сталкером, которые утверждали, что если динамическая окружающая среда требует органических организационных форм, определяемых децентрализацией, свободным толко­ванием ролей и высоким уровнем латеральной коммуникации, то устойчивая окружающая среда требует «механистической» организации, характеризующейся централизацией, четко определенными ролями и преобладанием вертикальной коммуникации. Генри Минцберг описывает этот чрезвычайно формализован­ный тип организации, нацеленный на эффективность затрат, как машинную бюрократию (machine bureaucracy). Эффективность достигается за счет стан­дартизированных рутинных процессов, разделения труда и непосредственного управленческого контроля, основанного на бюрократических принципах. Та­кие формы организации были типичны для зрелых отраслей с крупномасштаб­ным производством и незыблемой верой в принципы научного управления Фредерика Тейлора. Разделение труда распространяется как на менеджеров, так и на оперативных работников. Механистические структуры обычно демон­стрируют высокие уровни вертикальной и горизонтальной специализации. Вертикальная специализация выражается в том, что стратегия формулируется исключительно на вершине иерархической пирамиды, в то время как менедже­ры среднего и младшего звена контролируют и управляют применением стан­дартизированных правил и процедур.

Горизонтальная специализация в компа­нии организована на основе функциональных отделов, а не подразделений, занимающихся тем или иным товаром.

Машинная бюрократия в описании Минцберга представляет собой карика­туру на реальные организации; вероятно, что самые близкие к ней прототипы можно обнаружить в правительственных учреждениях, выполняющих рутинные административные обязанности (например, занимающихся обслуживанием внут­ренних доходов или выдачей водительских прав). Однако в большинстве зрелых отраслей особенности механистических организаций проявляются в высокоспе­циализированных рутинных процессах и использовании чрезвычайно детальных правил и процедур. Возможно, McDonald's не является типичной бюрократией, однако эта компания явно имеет дело со стандартизированными и отлаженными рабочими процессами, затрагивающими практически все аспекты бизнеса (см. цитату в самом начале главы). Характеристики механистической организации и принципы бюрократии отчетливо проявляются в большей части предприятий в зрелых отраслях, при этом не имеет значения, говорим ли мы о Daimler Chrysler, Walt Disney Company, Exxon Mobil или HSBC. Ключевые особенности этих зре­лых организаций приведены в табл. 12.2.

Таблица 12.2. Применение стратегии в зрелых отраслях: общие характеристики организации и управления

СТРАТЕГИЯ

Основная цель заключается в достижении преимущества по издержкам с помощью эффекта масштаба, капиталоем­кого производства стандартизированного товара/успуги. Разделение между формулированием стратегии (которое яапяется прерогативой топ-менеджеров) и ее выполнением (компетенция младших эшелонов руководства).

СТРУКТУРА

Функциональные отделы (например, производство, маркетинг, обслуживание клиента, дистрибуция). Различие между линейными исполнителями и управляющим штабом. Четко определенные ребочие роли со строгой вертикальной отчетностью или делегированием полномочий.

КОНТРОЛЬ

Целевые ориентиры деятельности яапяются прежде всего количественными и краткосрочными и разработаны для всех членов организации.

Эффективность деятельности отслеживается благодаря резреботанной централизованной информационной системе управления и формализованной отчетности. Финансовый контроль осуществляется по­средством составления бюджетов; получение прибыли — первоочередная задача.

СТИМУЛЫ

Стимулы базируются на выполнении индивидуальных задач и осуществляются в виде финансовых поощрений и продвижения по службе. Неудачи при достижении количественных целей, нарушение прввил и несоответствие нормвм компании карвются штрвфами.

КОММУНИКАЦИЯ

Преимуществанно вертикальная коммуникация, облегчающая делегирование обязанностей и отчетность. Горизон­тальная коммуникация огрвничена, зачастую обеспечивается за счет создания комитетов, в которые входят предста­вители различных подрвзделений.

УПРАВЛЕНИЕ

Главными функциями топ-менеджеров являются контроль и принятие стратегических решений. Типичный генераль­ный директор — администрвтор, руководящий организацией с помощью установленных организационных систем и принципов и добивающийся консенсуса (например, Альфред Слоун-младший в General Motors), и автократ, чья главная роль состоит в принятии решений посредством вгрессивного использования апасти и несомненной силы личности (Ли Якокка из компании Chrysler и Эл Данлэп из компвнии Sunbeam).

ЗА ПРЕДЕЛАМИ БЮРОКРАТИИ

Как было отмечено в гл. 6, два последних десятилетия стали свидетелями рас­тущей непопулярности бюрократических подходов к управлению, особенно в зрелых отраслях. Есть целый ряд факторов, влияющих на эту тенденцию:

• возрастающая неустойчивость окружающей среды. Бюрократия способ­ствует эффективности в устойчивой среде. Однако централизованная структурированная организация не может быстро приспособиться к из­менению. Гибкая реакция на внешние изменения требует большей децен­трализации, меньшей специализации и менее жесткого контроля;

• повышенное внимание к инновациям. Организационная структура, систе­мы управления, стиль управления и межличностные отношения, способ­ствующие эффективности, скорее всего будут препятствовать инноваци­ям.

По мере того как зрелые предприятия искали новые возможности для установления конкурентного преимущества, неудобство формализован­ных, ориентируемых на эффективность организаций становилось все бо­лее и более очевидным;

• новые технологические процессы. Преимущество бюрократизированных организаций по эффективности затрат является результатом технических достоинств высокоспециализированных и систематизированных методов производства. Революция в электронике изменила условия для достиже­ния эффективности. Автоматизированные интегрированные производ­ственные процессы позволяют добиться эффективности при одновремен­ном расширении спектра выпускаемой продукции, сокращении времени производства и увеличении гибкости производства. Поскольку автомати­зация сменяет трудоемкие производственные технологии сборочного кон­вейера, то отпадает необходимость в сложном разделении труда, а потреб­ность в гибкости работы растет. Одновременно революция в электронном оборудовании офисов позволяет заменить административную бюрократию необходимыми системами управления информацией;

• отчуждение и конфликт. Зависимость от бюрократии, структурного де­ления организации, иерархии и контроля над одними служащими со сто­роны других способствует возникновению отчуждения и конфликтов в компании.

За последнее десятилетие компании в зрелых отраслях претерпели суще­ственные изменения. В крупных, устоявшихся корпорациях было сокращено количество иерархических уровней, децентрализовано и ускорено принятие решений, созданы более открытые коммуникации и гибкое сотрудничество. Эта тенденция возникла в Северной Америке, распространилась на континенталь­ную Европу, а ныне стала очевидной в Японии и Корее. Изменения прояви­лись в следующем:

• процессы принятия стратегических решений повышают значимость ру­ководителей отдельных бизнесов и уменьшают — корпоративного руко­водства; процесс формулирования стратегии по существу стал важнее, чем стратегические планы;

• смещение принятия решения на уровень бизнеса сопровождается сокра­щением корпоративного штаба;

• все меньше внимания уделяется экономическим системам крупномасш­табного производства и все больше — повышению чувствительности к требованиям потребителей и гибкости реагирования на изменения на рынке;

• усиливается акцент на взаимодействие команд при необходимости объе­динить различные виды деятельности с целью улучшения процесса со­трудничества между различными функциональными подразделениями и более чуткого реагирования на внешние требования;

• в качестве стимула для мотивации работников все чаще используется прибыль и все реже — контроль и наблюдение.

Эти тенденции все больше сближают организационные и управленческие характеристики фирм в зрелых отраслях и в более новых, технологически ори­ентированных отраслях. В то же самое время главный акцент делается на эф­фективности затрат. Суть заключается не в отказе от самой цели — достиже­нии эффективности, а скорее в изменении условий ее достижения. Самой мощной силой организационных изменений в зрелых отраслях всегда была не­способность высокоструктурированных централизованных организаций обес­печивать эффективность в неустойчивой окружающей среде. Мы уже говори­ли в гл. 9 о том, что требования динамической эффективности отличаются от требований статической эффективности. Динамическая эффективность требует гибкости, а для этого необходимы более высокие уровни автономии и неиерар­хической координации. Характерная особенность усилий Джека Уэлча по ожив­лению компании General Electric, Фердинанда Пича — компании Volkswagen, Джона Брауна — British Petroleum и Сэнди Вэйла — Citigroup заключается в со­четании сильного центрального руководства с автономным принятием реше­ний на уровне конкретного бизнеса. Больше полагаясь на цели деятельности и меньше — на одобрения и комитеты, старые корпоративные империи стали бо­лее гибкими и чуткими и при этом сохранили фокус на эффективности.

<< | >>
Источник: Грант Р. М.. Современный стратегический анализ. 2008

Еще по теме Реализация стратегии в зрелых отраслях: структура, системы и стиль:

  1. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика
  2. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  3. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  4. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  5. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  6. Реализация стратегии
  7. 9.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии
  8. Реализация выбранной антикризисной стратегии
  9. Тактика реализации стратегии антикризисного управления
  10. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления