<<
>>

Резюме

Решение о включении той или иной части компании в цепочку ценностей яв­ляется одним из самых трудных стратегических вопросов, с которыми сталки­вается компания. Традиционный анализ вертикальной интеграции был наце­лен на сравнение эффективности рынков с эффективностью фирм; если трансакционные затраты на рынке превышают административные издержки фирмы, то компания должна пойти по пути вертикальной интеграции стадий.

Анализ трансакционных затрат, однако, не дает окончательного ответа. Во-пер­вых, вертикальные стратегии не сводятся к выбору между производством или приобретением — существует широкое разнообразие способов, с помощью ко­торых компания может строить вертикальные отношения. Во-вторых, решаю­щее долговременное соображение — это развитие организационной способнос­ти. Если компания должна сохранить конкурентное преимущество, то ей нужно ограничиться только теми видами деятельности, в которых она обладает спо­собностями, превосходящими аналогичные способности других компаний, за­нимающихся этой же деятельностью. Если способности к обработке данных у моей компании хуже, чем у IBM, а в логистике — хуже, чем у Federal Express, то мне необходимо обратиться к аутсорсингу в этих видах деятельности. Самые трудные вопросы возникают тогда, когда существуют связи между разными видами деятельности в цепочке ценностей. Даже если по контракту произво­дитель может изготовить для меня газонокосилку с дистанционным управле­нием более эффективно, чем я сам, то какой смысл в моей способности к произ­водству, если я больше не являюсь производителем?

В конечном счете, решения о вертикальной интеграции определяются дву­мя главными вопросами. Во-первых, какие виды деятельности останутся са­мой фирме, а какие мы отдадим на откуп аутсорсинга? Во-вторых, какие верти­кальные соглашения мы должны заключить с внешними и внутренними поставщиками и покупателями? Если говорить о внешних отношениях, то они могут осуществляться посредством спотовых контрактов, долгосрочных контрак­тов или той или иной формы стратегического альянса. С таким же спектром воз­можностей сталкивается и вертикально интегрированная фирма, включая воз­можность непосредственных согласованных контрактов между независимыми партнерами. Оба решения зависят от конкурентной стратегии фирмы и способ­ностей, которыми она обладает. Как мы уже отмечали, самое главное для ком­пании — это не следовать общепринятой логике, а тщательно оценивать свои стратегические потребности, ресурсы и способности на различных стадиях це­почки ценностей, характеристики совершаемых трансакций и относительную привлекательность различных стадий цепочки ценностей.

<< | >>
Источник: Грант Р. М.. Современный стратегический анализ. 2008

Еще по теме Резюме:

  1. РЕЗЮМЕ
  2. Ситуация «Составление резюме»
  3. Нужно ли вам резюме?
  4. Резюме
  5. Резюме
  6. Резюме
  7. Резюме
  8. Резюме
  9. Резюме
  10. Резюме
  11. Резюме
  12. Резюме