Резюме
Решение о включении той или иной части компании в цепочку ценностей является одним из самых трудных стратегических вопросов, с которыми сталкивается компания. Традиционный анализ вертикальной интеграции был нацелен на сравнение эффективности рынков с эффективностью фирм; если трансакционные затраты на рынке превышают административные издержки фирмы, то компания должна пойти по пути вертикальной интеграции стадий.
Анализ трансакционных затрат, однако, не дает окончательного ответа. Во-первых, вертикальные стратегии не сводятся к выбору между производством или приобретением — существует широкое разнообразие способов, с помощью которых компания может строить вертикальные отношения. Во-вторых, решающее долговременное соображение — это развитие организационной способности. Если компания должна сохранить конкурентное преимущество, то ей нужно ограничиться только теми видами деятельности, в которых она обладает способностями, превосходящими аналогичные способности других компаний, занимающихся этой же деятельностью. Если способности к обработке данных у моей компании хуже, чем у IBM, а в логистике — хуже, чем у Federal Express, то мне необходимо обратиться к аутсорсингу в этих видах деятельности. Самые трудные вопросы возникают тогда, когда существуют связи между разными видами деятельности в цепочке ценностей. Даже если по контракту производитель может изготовить для меня газонокосилку с дистанционным управлением более эффективно, чем я сам, то какой смысл в моей способности к производству, если я больше не являюсь производителем?В конечном счете, решения о вертикальной интеграции определяются двумя главными вопросами. Во-первых, какие виды деятельности останутся самой фирме, а какие мы отдадим на откуп аутсорсинга? Во-вторых, какие вертикальные соглашения мы должны заключить с внешними и внутренними поставщиками и покупателями? Если говорить о внешних отношениях, то они могут осуществляться посредством спотовых контрактов, долгосрочных контрактов или той или иной формы стратегического альянса. С таким же спектром возможностей сталкивается и вертикально интегрированная фирма, включая возможность непосредственных согласованных контрактов между независимыми партнерами. Оба решения зависят от конкурентной стратегии фирмы и способностей, которыми она обладает. Как мы уже отмечали, самое главное для компании — это не следовать общепринятой логике, а тщательно оценивать свои стратегические потребности, ресурсы и способности на различных стадиях цепочки ценностей, характеристики совершаемых трансакций и относительную привлекательность различных стадий цепочки ценностей.