Родственная диверсификация

Экспорт или обмен активами и навыками

Родственная диверсификация потенциально может обеспечить синер-гетические эффекты от совместного использования одних и тех же активов и компетенций несколькими подразделениями компании (см.

Рис. 14.1. Использование активов и компетенций в процессе диверсификации

На первом этапе происходит «инвентаризация» активов и навыков для определения реальных сильных сторон, пригодных для экспорта в другую сферу бизнеса (вспомним дискуссию об идентификации акти­вов и компетенций из главы 4). Экспортироваться могут торговые мар­ки, маркетинговые навыки, сбытовые и дистрибьюторские системы, производственный опыт, научно-исследовательская база.

На втором этапе родственной диверсификации необходимо найти сферу бизнеса, в которой имеется возможность для выгодного приме­нения активов и навыков. Например, при продаже поздравительных открыток в аптеках могут использоваться активы и компетенции дист­рибьютора медикаментов.

На этом этапе полезно провести оценку использования компанией всех активов или компетенций. Обладают ли активы компании по­тенциалом для использования в новых видах деятельности? Одна спе­циализирующаяся на составлении налоговых деклараций фирма по результатам анализа пришла к выводу о возможности использования свободных офисных площадей и предложения клиентам юридических услуг. Сеть супермаркетов с устаревшими магазинами переориентиро­валась на торговлю крепкими алкогольными напитками по сниженным ценам.

В качестве примера синергизма на базе использования избыточных мощностей можно привести лос-анжелесскую спортивную империю Джерри Басса. Басе владеет четырьмя спортивными командами, вклю­чая баскетбольную команду Lakers и хоккейную Kings. Каждая из ко­манд проводит матчи в принадлежащем Дж. Бассу универсальном зале Forum, рассчитанном на 17 500 зрителей, а телетрансляцию ведет его же кабельный канал Prime Ticket, аудитория которого составляет почти 1,6 млн семей. Спортивные команды поставляют продукт для стадиона и телеканала, каждый из которых обладает избыточной емкостью. Кро­ме того, кабельный канал поддерживает зрительский интерес к коман­дам и другим мероприятиям, проходящим в зале Forum, например к рок-концертам.

На последнем этапе необходимо решить проблемы исполнения пла­на. Применение имеющихся активов и компетенций в новых сферах бизнеса может потребовать адаптации. Далее, от фирмы могут потре­боваться новые способности — их тоже необходимо будет найти или развить. В случае слияний и поглощений менеджменту необходимо время на объединение двух организаций с разными системами, людь­ми и культурами. Многие попытки добиться синергизма заканчивают­ся ничем именно из-за трудностей с исполнением планов.

Торговая марка

Одним из наиболее распространенных экспортируемых ресурсов явля­ется сильная, имеющая прочные рыночные позиции торговая марка — известная покупателям, вызывающая у них определенные ассоциации, обладающая воспринимаемым качеством и лояльностью. Задача фир­мы состоит в использовании марочного актива для выхода на новые товарные рынки. При наличии такой марки процесс вывода на рынок нового товара является более простым и эффективным, так как созда­вать осведомленность, доверие, интерес, а также стимулировать пове­дение потребителей в этом случае значительно проще.

Многие компании {Sony, Hewlett-Packard, IBM, Mitsubishi, Siemens, GE, Schwab, Virgin и Disney) построили широкий, диверсифицированный бизнес вокруг сильной торговой марки. Название «Virgin» носят более 300 компаний, и все они извлекают выгоду из коммуникативных та­лантов владельца бренда Ричарда Брэнсона. Название «Mitsubishi» фигурирует на тысячах разных товаров, каждый из которых получает преимущество от отличной видимости марки и от кумулятивной жиз­неспособности новых продуктов.

Использование компанией Disney своих торговых марок (основана в 1920 г. как мультипликационная студия и первоначально имела един­ственный актив — Микки-Мауса, в то время известного как «Парохо­дик Вилли») можно считать образцовым для всех времен. В 1950-е гг. компания построила первый «Диснейленд» и запустила телевизион­ное шоу с тем же названием, тем самым сделав свою марку намного содержательнее и богаче. После открытия новых «Диснейлендов» во Флориде, в Париже и Японии, сети фирменных магазинов, курортов и приобретения круизного морского лайнера марка «Disney» произво­дит впечатление намного более сильное, чем возникающее при простом просмотре мультфильмов. Благодаря столь мощной марке Disney Channel может по праву считаться одним из лучших телеканалов среди всех су­ществующих (наряду с CNN, ESPN и MTV) — потрясающее достижение, если учесть, каких усилий и расходов это стоило другим компаниям.

Успех агрессивной стратегии расширения торговой марки «Disney» заслуживает детального анализа. Во-первых, компания с самого нача­ла твердо знала, что она собой представляет: волшебное развлечение для всей семьи. Все, что делает Disney, укрепляет индивидуальность марки; когда компания начинала производство кинофильмов для взрос­лых, она не воспользовалась имеющейся маркой, а создала новую, «Touch­stone». Во-вторых, для компании Disney характерно безудержное, беском­промиссное стремление к операционному превосходству, восходящее к Уолту Диснею и его фанатичному вниманию к деталям в ранних мульт­фильмах и парках развлечений.

В целом, решение о расширении торговой марки предполагает полу­чение ответов на три вопроса. Чтобы расширение было жизнеспособ­ным, каждый из них должен быть утвердительным.

1. Соответствует ли марка среде нового товара? Если покупатель «не понимает» марку, ощущает ее несоответствие среде, вряд ли предла­гаемый под ее именем продукт будет принят аудиторией. Публика может прийти к выводу, что марка не обладает надлежащим опытом или ее ассоциации не соответствуют новой среде. Вообще говоря, марку, характеризующуюся прочными связями с определенным классом товаров или атрибутом (к таким маркам можно отнести «Boeing», «Kleenex», «Books.com»), расширять сложнее, чем бренд, ассоциирующийся с нематериальными объектами, такими как мода, выгода, немецкое инженерное искусство или активный стиль жиз­ни. Все расширения марки «Disney» определенно соответствуют своим средам, потому что поддерживаются или являются частью идеи «волшебного развлечения для всей семьи». Магазины Disney, например, не нарушают общей картины, поскольку изобилуют дис­неевскими персонажами, видеопродукцией и духом марки.

2. Увеличивает ли марка ценность предложения в новом классе то­варов? Покупатель должен быть способен выразить словами, поче­му он оценивает марку как более предпочтительную в новой для нее среде.

Определить добавляемую торговой маркой ценность можно при помощи проверки концепции в ходе специального исследования. Его участникам, потенциальным покупателям, не сообщают ничего, кро­ме названия марки, и задают вопрос о том, привлечет ли их новый товар и почему. Если респонденты не могут четко назвать причину, по которой предложение будет представлять для них интерес, веро­ятность того, что марка сколько-нибудь увеличит его ценность, весь­ма невелика.

3. Улучшит ли расширение имидж торговой марки? Суть в том, что расширения должны способствовать видимости, энергии торговой марки и ассоциациям с нею — всему тому, что укрепляет марку. Компания Coach была успешным, но немного однообразным произ­водителем кожаных сумок до тех пор, пока не наняла нового дизай­нера и не расширила свою торговую марку на такие товары, как шляпы, обувь, солнцезащитные очки, наручные часы и даже пляжные шляпы из соломки, на каждом из которых стоит выполненный из кожи символ «С». Расширения обеспечили энергию торговой марке и помогли привлечь молодых покупателей, которые являют­ся основой долгосрочного будущего фирмы.

Субмарки и рекомендуемые марки

В процесс расширения марочного семейства могут вмешаться два об­стоятельства. Во-первых, новая марка может быть нежизнеспособной из-за чрезмерного количества конкурирующих на рынке брендов и от­сутствия у организации ресурсов и масштаба, необходимых для разви­тия новой марки. Во-вторых, расширение семейства марки может по­вредить ее ассоциациям — возможно, в силу воспринимаемого качества или несовместимости новых «членов» с «родительской» личностью.

В таких ситуациях целесообразным представляется создание субмар­ки или использование оригинального бренда в качестве «подписи». Например, с помощью марки «GE Profile» компания General Electric смогла выйти в премиальный сегмент рынка. Аналогично, субмарка «Pentium Хеоп» позволила Intel выпустить на рынок процессор для наиболее мощных серверов высшего класса. Субмарка несколько отде­ляет новое предложение от родительской марки, тем самым сохраняя ее обособленность.

Рекомендуемая марка обеспечивает еще большее разграничение. К примеру, компания Marriott планировала вход в категорию бизнес-отелей (приносящую огромный доход и к тому же растущую). Посколь­ку создание нового имени требует огромных расходов, а из существу­ющих марок ни одна не имела достаточно высокой репутации, компания создала рекомендуемую марку — «Courtyard by Marriott». Этим она продемонстрировала, кто стоит за маркой «Courtyard», так что клиен­ты могут быть уверены в уровне сервиса, предоставляемого новыми отелями. Образно выражаясь, «рекомендация» накрывает другую марку зонтиком доверия.

Маркетинговые навыки

Обычно фирма либо обладает развитыми маркетинговыми способно­стями на определенном рынке, либо испытывает недостаток таковых; поэтому экспорт или импорт маркетинговых навыков является одним из наиболее распространенных мотивов диверсификации. Компания Black & Decker выработала и использует агрессивную программу со­здания новых товаров (таких как беспроводные электрические отверт­ки), эффективные инструменты продвижения (для таких марок, как «Spacemaker», «Dustbuster» и «ThunderVolt»), интенсивную службу поддержки покупателей и отношения с дилерами.

Приобретение компании Ernhart, выпускающей дверные замки, де­коративные краны, приборы наружного освещения и вешалки под соб­ственной маркой, позволило Black & Decker применить свои маркетин­говые способности и дистрибьюторский охват в фирме, не имеющей развитой маркетинговой культуры.

На практике применение маркетинговых навыков оказывается на­много более сложным, чем представлялось изначально. Компания Philip Morris, с успехом продвигающая «Miller Lite» и другие марки, потерпе­ла фиаско с брендом «7 UP», который она в ответ на возросшую заботу потребителей о собственном здоровье пыталась позиционировать как прохладительный напиток без кофеина. И после семи лет упорных «сра­жений» Philip Morris сдалась и продала марку компании Pepsi-Cola. Виной всему послужили реакция конкурентов, не замедливших выпу­стить собственные напитки без кофеина, рыночная власть дистрибью­торов, а также ограниченная привлекательность прохладительных на­питков со вкусом лимона и лайма.

Сбытовые и дистрибьюторские системы

Фирма, обладающая большими дистрибьюторскими возможностями, способна добавлять в свой ассортимент использующие их новые товары и услуги. Так, развитая система сбыта позволила компании Black & Decker увеличить объем продаж марки «Ernhart». В совместном предприятии компаний Nestle и Coca-Cola по выпуску чая в банках объединились известность имени и знание товара первой и дистрибьюторская мощь второй.

В э-коммерции расширение сбытовых возможностей происходит еще проще: достаточно добавить в систему одну кнопку, чтобы открыть покупателям доступ к целой товарной категории. Результатом могут быть дополнительные объемы продаж и повышение маржи прибыли, ком­пенсирующие увеличение постоянных издержек.

Производственный опыт

В качестве основы для входа в новую сферу бизнеса могут рассматри­ваться и производственные или обрабатывающие способности компа­нии. Умение разрабатывать и производить малогабаритные двигатели обеспечило компании Honda успех на рынке мотоциклов, а также по­зволило начать выпуск газонокосилок, подвесных моторов и множе­ства других товаров. Умение производить миниатюрные устройства помогает Sony создавать все новые и новые предметы бытовой элект­роники.

Научно-исследовательская база

Опыт компании в использовании определенной технологии может по­служить началом для нового, основанного на ней бизнеса. Ранние иссле­дования GE позволили компании открыть несколько очень успешных видов бизнеса. К примеру, исследования в области турбин и выработ­ки электроэнергии послужили основой для производства авиацион­ных двигателей, а исследования в области электрических ламп легли в основу бизнеса по изготовлению медицинских инструментов. Весьма важно сохранять открытость для переноса научно-исследовательской базы на новые сферы бизнеса. Слишком часто компании концентри­руются исключительно на развитии существующего вида деятельно­сти.

Создание эффекта масштаба

В некоторых случаях родственная диверсификация приводит к появ­лению эффекта масштаба. Например, два небольших производителя потребительских товаров по отдельности не могут позволить себе эф­фективную систему сбыта, новые разработки или программы испыта­ний, складскую и логистическую системы. Однако, объединив усилия, они получают возможность добиться увеличения своей эффективно­сти (например, закупив дорогостоящее оборудование для автоматизи­рованного производства).

Бывает, что деятельность компании становится эффективной толь­ко после того, как она наберет критическую массу. К примеру, произ­водителю специализированного электронного оборудования необходи­мы исследования и разработки, однако результативность ИИР будет низка, пока в компании не будут работать несколько способных общать­ся друг с другом ученых.