Родственная диверсификация

Экспорт или обмен активами и навыками

Родственная диверсификация потенциально может обеспечить синер-гетические эффекты от совместного использования одних и тех же активов и компетенций несколькими подразделениями компании (см. рис. 14.1). Когда родственная диверсификация осуществляется посред­ством внутреннего расширения, фирма ставит перед собой цель экс­порта активов или навыков. Когда же происходит поглощение или сли­яние с другой компанией, ставится цель объединения двух комплексов взаимодополняющих активов и компетенции, когда каждая сторона дает другой то, чего той не хватает.

Рис. 14.1. Использование активов и компетенций в процессе диверсификации

На первом этапе происходит «инвентаризация» активов и навыков для определения реальных сильных сторон, пригодных для экспорта в другую сферу бизнеса (вспомним дискуссию об идентификации акти­вов и компетенций из главы 4). Экспортироваться могут торговые мар­ки, маркетинговые навыки, сбытовые и дистрибьюторские системы, производственный опыт, научно-исследовательская база.

На втором этапе родственной диверсификации необходимо найти сферу бизнеса, в которой имеется возможность для выгодного приме­нения активов и навыков. Например, при продаже поздравительных открыток в аптеках могут использоваться активы и компетенции дист­рибьютора медикаментов.

На этом этапе полезно провести оценку использования компанией всех активов или компетенций. Обладают ли активы компании по­тенциалом для использования в новых видах деятельности? Одна спе­циализирующаяся на составлении налоговых деклараций фирма по результатам анализа пришла к выводу о возможности использования свободных офисных площадей и предложения клиентам юридических услуг. Сеть супермаркетов с устаревшими магазинами переориентиро­валась на торговлю крепкими алкогольными напитками по сниженным ценам. Появление многоэкранных кинотеатров произошло благодаря избыточным возможностям персонала. Если диверсификация позво­ляет воспользоваться избыточными мощностями, может возникнуть значительное и устойчивое преимущество по издержкам.

В качестве примера синергизма на базе использования избыточных мощностей можно привести лос-анжелесскую спортивную империю Джерри Басса. Басе владеет четырьмя спортивными командами, вклю­чая баскетбольную команду Lakers и хоккейную Kings. Каждая из ко­манд проводит матчи в принадлежащем Дж. Бассу универсальном зале Forum, рассчитанном на 17 500 зрителей, а телетрансляцию ведет его же кабельный канал Prime Ticket, аудитория которого составляет почти 1,6 млн семей. Спортивные команды поставляют продукт для стадиона и телеканала, каждый из которых обладает избыточной емкостью. Кро­ме того, кабельный канал поддерживает зрительский интерес к коман­дам и другим мероприятиям, проходящим в зале Forum, например к рок-концертам.

На последнем этапе необходимо решить проблемы исполнения пла­на. Применение имеющихся активов и компетенций в новых сферах бизнеса может потребовать адаптации. Далее, от фирмы могут потре­боваться новые способности — их тоже необходимо будет найти или развить. В случае слияний и поглощений менеджменту необходимо время на объединение двух организаций с разными системами, людь­ми и культурами. Многие попытки добиться синергизма заканчивают­ся ничем именно из-за трудностей с исполнением планов.

Торговая марка

Одним из наиболее распространенных экспортируемых ресурсов явля­ется сильная, имеющая прочные рыночные позиции торговая марка — известная покупателям, вызывающая у них определенные ассоциации, обладающая воспринимаемым качеством и лояльностью. Задача фир­мы состоит в использовании марочного актива для выхода на новые товарные рынки. При наличии такой марки процесс вывода на рынок нового товара является более простым и эффективным, так как созда­вать осведомленность, доверие, интерес, а также стимулировать пове­дение потребителей в этом случае значительно проще.

Многие компании {Sony, Hewlett-Packard, IBM, Mitsubishi, Siemens, GE, Schwab, Virgin и Disney) построили широкий, диверсифицированный бизнес вокруг сильной торговой марки. Название «Virgin» носят более 300 компаний, и все они извлекают выгоду из коммуникативных та­лантов владельца бренда Ричарда Брэнсона. Название «Mitsubishi» фигурирует на тысячах разных товаров, каждый из которых получает преимущество от отличной видимости марки и от кумулятивной жиз­неспособности новых продуктов.

Использование компанией Disney своих торговых марок (основана в 1920 г. как мультипликационная студия и первоначально имела един­ственный актив — Микки-Мауса, в то время известного как «Парохо­дик Вилли») можно считать образцовым для всех времен. В 1950-е гг. компания построила первый «Диснейленд» и запустила телевизион­ное шоу с тем же названием, тем самым сделав свою марку намного содержательнее и богаче. После открытия новых «Диснейлендов» во Флориде, в Париже и Японии, сети фирменных магазинов, курортов и приобретения круизного морского лайнера марка «Disney» произво­дит впечатление намного более сильное, чем возникающее при простом просмотре мультфильмов. Благодаря столь мощной марке Disney Channel может по праву считаться одним из лучших телеканалов среди всех су­ществующих (наряду с CNN, ESPN и MTV) — потрясающее достижение, если учесть, каких усилий и расходов это стоило другим компаниям.

Успех агрессивной стратегии расширения торговой марки «Disney» заслуживает детального анализа. Во-первых, компания с самого нача­ла твердо знала, что она собой представляет: волшебное развлечение для всей семьи. Все, что делает Disney, укрепляет индивидуальность марки; когда компания начинала производство кинофильмов для взрос­лых, она не воспользовалась имеющейся маркой, а создала новую, «Touch­stone». Во-вторых, для компании Disney характерно безудержное, беском­промиссное стремление к операционному превосходству, восходящее к Уолту Диснею и его фанатичному вниманию к деталям в ранних мульт­фильмах и парках развлечений. Организация деятельности парков на­ходится на столь высоком уровне, что Disney проводит мастер-классы для других фирм, стремящихся научиться поддерживать энергию и постоянство. Спуск на воду круизного лайнера, несмотря на проблемы с бюджетом, задерживался до тех пор, пока каждая мелочь не была вы­полнена на «отлично». В-третьих, компания активно управляет мно­жеством субмарок, каждая из которых обладает уникальной индиви­дуальностью. К их числу относятся Микки-Маус, Дональд Дак, гора (пик Маттерхорн), песня («It's a Small World»), персонажи кино- и мульти­пликационных фильмов (Мэри Поппинс, Король Лев и др.) и т. д., и т. д. В-четвертых, компания прекрасно осознает синергизм своих предло­жений. «Король Лев» — это не просто мультфильм, но и видеокассеты, фирменные сувениры и исчерпывающая рекламная поддержка для ре­сторанов быстрого обслуживания и многих других.

В целом, решение о расширении торговой марки предполагает полу­чение ответов на три вопроса. Чтобы расширение было жизнеспособ­ным, каждый из них должен быть утвердительным.

1. Соответствует ли марка среде нового товара? Если покупатель «не понимает» марку, ощущает ее несоответствие среде, вряд ли предла­гаемый под ее именем продукт будет принят аудиторией. Публика может прийти к выводу, что марка не обладает надлежащим опытом или ее ассоциации не соответствуют новой среде. Вообще говоря, марку, характеризующуюся прочными связями с определенным классом товаров или атрибутом (к таким маркам можно отнести «Boeing», «Kleenex», «Books.com»), расширять сложнее, чем бренд, ассоциирующийся с нематериальными объектами, такими как мода, выгода, немецкое инженерное искусство или активный стиль жиз­ни. Все расширения марки «Disney» определенно соответствуют своим средам, потому что поддерживаются или являются частью идеи «волшебного развлечения для всей семьи». Магазины Disney, например, не нарушают общей картины, поскольку изобилуют дис­неевскими персонажами, видеопродукцией и духом марки.

2. Увеличивает ли марка ценность предложения в новом классе то­варов? Покупатель должен быть способен выразить словами, поче­му он оценивает марку как более предпочтительную в новой для нее среде. Несмотря на то обстоятельство, что все круизные корабли похожи друг на друга как две капли воды, практически каждый из нас способен весьма четко предсказать отличия лайнера Disney Cruise: у него на борту будут диснеевские персонажи, пассажирами будут преимущественно мамы и папы с детьми и там будет волшебное раз­влечение для всей семьи. Если в глазах покупателя торговая марка не увеличивает ценность расширения, возникает реальная угроза ее не­ конкурентоспособности. Например, «Pillsbury Microwave Popcorn» поначалу пользовался популярностью ввиду присутствия названия «Pillsbury», что, впрочем, не делало его менее уязвимым для более известных марок попкорна. Поэтому марка «Orville Redenbacher» хотя и запоздала с выходом в категорию попкорна для микроволновых печей, но все равно стала в ней лидером, поскольку ее имя означает качественную и «самую настоящую» воздушную кукурузу.

Определить добавляемую торговой маркой ценность можно при помощи проверки концепции в ходе специального исследования. Его участникам, потенциальным покупателям, не сообщают ничего, кро­ме названия марки, и задают вопрос о том, привлечет ли их новый товар и почему. Если респонденты не могут четко назвать причину, по которой предложение будет представлять для них интерес, веро­ятность того, что марка сколько-нибудь увеличит его ценность, весь­ма невелика.

3. Улучшит ли расширение имидж торговой марки? Суть в том, что расширения должны способствовать видимости, энергии торговой марки и ассоциациям с нею — всему тому, что укрепляет марку. Компания Coach была успешным, но немного однообразным произ­водителем кожаных сумок до тех пор, пока не наняла нового дизай­нера и не расширила свою торговую марку на такие товары, как шляпы, обувь, солнцезащитные очки, наручные часы и даже пляжные шляпы из соломки, на каждом из которых стоит выполненный из кожи символ «С». Расширения обеспечили энергию торговой марке и помогли привлечь молодых покупателей, которые являют­ся основой долгосрочного будущего фирмы. Ассоциации марки «Sunkist» с апельсинами, здоровьем и жизненной энергией подкреп­ляются напитками на основе натурального сока и таблетками вита­мина С, а вот фруктовые рулеты могут ей навредить. Все расшире­ния Disney усиливают марку и, конечно, делают ее более энергичной и видимой для потребителя. Расширение жизнеспособно только в том случае, если оно усиливает марку или как минимум не вредит ей. Когда компания Gap открыла сеть магазинов с относительно низкими ценами и назвала их Gap Warehouse, над маркой нависла опасность непонимания потребителей и негативного влияния на репутацию. Компания быстро реконструировала магазины и защи­тила свое имя, переименовав «склады» в Old Navy.

Субмарки и рекомендуемые марки

В процесс расширения марочного семейства могут вмешаться два об­стоятельства. Во-первых, новая марка может быть нежизнеспособной из-за чрезмерного количества конкурирующих на рынке брендов и от­сутствия у организации ресурсов и масштаба, необходимых для разви­тия новой марки. Во-вторых, расширение семейства марки может по­вредить ее ассоциациям — возможно, в силу воспринимаемого качества или несовместимости новых «членов» с «родительской» личностью.

В таких ситуациях целесообразным представляется создание субмар­ки или использование оригинального бренда в качестве «подписи». Например, с помощью марки «GE Profile» компания General Electric смогла выйти в премиальный сегмент рынка. Аналогично, субмарка «Pentium Хеоп» позволила Intel выпустить на рынок процессор для наиболее мощных серверов высшего класса. Субмарка несколько отде­ляет новое предложение от родительской марки, тем самым сохраняя ее обособленность.

Рекомендуемая марка обеспечивает еще большее разграничение. К примеру, компания Marriott планировала вход в категорию бизнес-отелей (приносящую огромный доход и к тому же растущую). Посколь­ку создание нового имени требует огромных расходов, а из существу­ющих марок ни одна не имела достаточно высокой репутации, компания создала рекомендуемую марку — «Courtyard by Marriott». Этим она продемонстрировала, кто стоит за маркой «Courtyard», так что клиен­ты могут быть уверены в уровне сервиса, предоставляемого новыми отелями. Образно выражаясь, «рекомендация» накрывает другую марку зонтиком доверия.

Маркетинговые навыки

Обычно фирма либо обладает развитыми маркетинговыми способно­стями на определенном рынке, либо испытывает недостаток таковых; поэтому экспорт или импорт маркетинговых навыков является одним из наиболее распространенных мотивов диверсификации. Компания Black & Decker выработала и использует агрессивную программу со­здания новых товаров (таких как беспроводные электрические отверт­ки), эффективные инструменты продвижения (для таких марок, как «Spacemaker», «Dustbuster» и «ThunderVolt»), интенсивную службу поддержки покупателей и отношения с дилерами.

Приобретение компании Ernhart, выпускающей дверные замки, де­коративные краны, приборы наружного освещения и вешалки под соб­ственной маркой, позволило Black & Decker применить свои маркетин­говые способности и дистрибьюторский охват в фирме, не имеющей развитой маркетинговой культуры.

На практике применение маркетинговых навыков оказывается на­много более сложным, чем представлялось изначально. Компания Philip Morris, с успехом продвигающая «Miller Lite» и другие марки, потерпе­ла фиаско с брендом «7 UP», который она в ответ на возросшую заботу потребителей о собственном здоровье пыталась позиционировать как прохладительный напиток без кофеина. И после семи лет упорных «сра­жений» Philip Morris сдалась и продала марку компании Pepsi-Cola. Виной всему послужили реакция конкурентов, не замедливших выпу­стить собственные напитки без кофеина, рыночная власть дистрибью­торов, а также ограниченная привлекательность прохладительных на­питков со вкусом лимона и лайма.

Сбытовые и дистрибьюторские системы

Фирма, обладающая большими дистрибьюторскими возможностями, способна добавлять в свой ассортимент использующие их новые товары и услуги. Так, развитая система сбыта позволила компании Black & Decker увеличить объем продаж марки «Ernhart». В совместном предприятии компаний Nestle и Coca-Cola по выпуску чая в банках объединились известность имени и знание товара первой и дистрибьюторская мощь второй.

В э-коммерции расширение сбытовых возможностей происходит еще проще: достаточно добавить в систему одну кнопку, чтобы открыть покупателям доступ к целой товарной категории. Результатом могут быть дополнительные объемы продаж и повышение маржи прибыли, ком­пенсирующие увеличение постоянных издержек.

Производственный опыт

В качестве основы для входа в новую сферу бизнеса могут рассматри­ваться и производственные или обрабатывающие способности компа­нии. Умение разрабатывать и производить малогабаритные двигатели обеспечило компании Honda успех на рынке мотоциклов, а также по­зволило начать выпуск газонокосилок, подвесных моторов и множе­ства других товаров. Умение производить миниатюрные устройства помогает Sony создавать все новые и новые предметы бытовой элект­роники.

Научно-исследовательская база

Опыт компании в использовании определенной технологии может по­служить началом для нового, основанного на ней бизнеса. Ранние иссле­дования GE позволили компании открыть несколько очень успешных видов бизнеса. К примеру, исследования в области турбин и выработ­ки электроэнергии послужили основой для производства авиацион­ных двигателей, а исследования в области электрических ламп легли в основу бизнеса по изготовлению медицинских инструментов. Весьма важно сохранять открытость для переноса научно-исследовательской базы на новые сферы бизнеса. Слишком часто компании концентри­руются исключительно на развитии существующего вида деятельно­сти.

Создание эффекта масштаба

В некоторых случаях родственная диверсификация приводит к появ­лению эффекта масштаба. Например, два небольших производителя потребительских товаров по отдельности не могут позволить себе эф­фективную систему сбыта, новые разработки или программы испыта­ний, складскую и логистическую системы. Однако, объединив усилия, они получают возможность добиться увеличения своей эффективно­сти (например, закупив дорогостоящее оборудование для автоматизи­рованного производства).

Бывает, что деятельность компании становится эффективной толь­ко после того, как она наберет критическую массу. К примеру, произ­водителю специализированного электронного оборудования необходи­мы исследования и разработки, однако результативность ИИР будет низка, пока в компании не будут работать несколько способных общать­ся друг с другом ученых.