<<
>>

Роль стратегического позиционирования

Потребность в членораздельной формулировке позиции привносит в процесс разработки стратегии дисциплину и ясность. Благодаря это­му результирующая стратегия обычно оказывается более точной, продуманной, законченной.

Однако у стратегического позиционирования есть и другие, более заметные роли (см. рис. 12.1).

Одной из таких ролей является стимулирование и направление всех стратегических инициатив в организации, от выбора исследовательских проектов до производства и продвижения товара. Позиция определяет­ся исходя из общего стратегического направления, а потому предполага­ет программы и инициативы определенного характера. Например, если мы хотим быть э-компанией, какие программы и предложения будут ожидать от нас покупатели? Не соответствующие стратегической по­зиции инициативы и программы должны получать меньший приори­тет или ликвидироваться.

Вторая роль стратегического позиционирования заключается в оп­ределении коммуникативной программы. Хорошая стратегическая по­зиция, действительно дифференцирующая товар и релевантная для покупателей, не только служит точкой опоры для внешних коммуни­каций, но и, ввиду своей долгосрочности, обеспечивает их постоян­ство.

Третья роль состоит в демонстрации организационных ценностей и культуры для работников и партнеров компании. Внутренние комму­никации столь же важны для успеха, сколь и контакты с покупателя­ми. Линн Апшоу, консультант по коммуникациям из Сан-Франциско, советует задать работникам и партнерам следующие два вопроса.

• Знаете ли вы, что символизирует собой компания?

• Важно ли это для вас?

Положительные ответы на оба вопроса означают, что работники и партнеры по бизнесу понимают стратегию компании и верят в нее. В противном случае фирме вряд ли удастся полностью раскрыть стра­тегический потенциал. Очень многие компании пребывают в состоя­нии бесцельного дрейфа, ничего конкретного собой не символизируя.

Лишенные «организационной души» и четкой стратегической позиции, они как будто пребывают в состоянии вечной распродажи или занима­ются беспорядочным расширением каналов сбыта.

Стратегическая позиция компании — аналог индивидуальности (и связанных с нею аспирационных ассоциаций) торговой марки, о чем подробно рассказывается в книгах «Building Strong Brands» и «Brand Leadership».

В некоторых случаях эти концепции представляют собой одно и то же, в общем же случае понятие стратегической позиции является бо­лее широким.

Стратегическая позиция способна оказать самое серьезное влияние на перспективы компании, наглядным подтверждением чему служат такие фирмы, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Charles Schwab.

Virgin Atlantic Airlines

В 1970 г. в Лондоне Ричард Брэнсон с друзьями основали Virgin — небольшую фирму, торговавшую музыкальными пластинками по по­чтовым заказам. А уже в середине 1980-х гг. компания владела сетью магазинов грампластинок и стала крупнейшим звукозаписывающим лейблом в Великобритании. На Virgin записывали свои альбомы такие звезды, как Фил Коллинз и Бой Джордж, «Sex Pistols» и «Rolling Stones». В 1990-е гг. розничный бизнес компании включал в себя более 100 раз­бросанных по всему миру «мегамагазинов». Многие из них, например магазин на Таймс-сквер в Нью-Йорке, своими вывесками, размерами и дизайном интерьера служили наглядной демонстрацией индивидуаль­ности торговой марки.

В феврале 1984 г. Р. Брэнсон, находивший авиаперелеты скучным и неинтересным занятием, решил создать авиакомпанию Virgin Atlantic Airlines, на авиалайнерах которой удовольствие от полета должны были получать не только обладатели билетов в салон первого класса, но и все пассажиры. Не обращая внимания на мрачные прогнозы (и яро­стное противодействие British Airways), в конце 1990-х гг. Virgin Airlines вышла на вторые места на большинстве обслуживаемых рынков и марш­рутов. Мало того, ее показатели потребительской осведомленности и репутация находились на уровне крупнейших международных пере­возчиков, включая авиакомпании с высоким уровнем сервиса, такие как Singapore Airlines, стабильно получавшие высокие оценки по уров­ню доверия, качеству обслуживания и новизне идей.

Успех Virgin Atlantic во многом обусловлен ее стратегической позицией, охваты­вающей целый ряд аспектов: экстраординарное качество сервиса, цен­ность за деньги, статус альтернативной компании и незаурядную лич­ность.

Экстраординарное качество сервиса

В пассажирских авиаперевозках есть тысячи «моментов истины», ког­да клиент ощущает на себе качество сервиса (или отсутствие таково­го). В этом смысле позицию Virgin можно назвать экстраординарной — компания не только предложила широкий базовый набор услуг, но и массу новых, оригинальных, заставляющих пассажира воскликнуть: «Класс!» В 1986 г. Virgin первой оборудовала салоны авиалайнеров спальными креслами {British Airways отреагировала лишь девять лет спустя); ввела услуги по доставке пассажиров в аэропорт и из аэропор­та на автомобиле с водителем (или на мотоцикле — для тех, кто путе­шествует налегке); массаж во время полета; специальные кресла для детей; индивидуальные телевизоры для пассажиров бизнес-класса; ре­гистрационные стойки на подъезде к автостоянкам в аэропортах; и но­вые салоны с уровнем сервиса, превышающим традиционно принятый в бизнес-классе. Так, к услугам пассажиров первого класса имеются массажисты и косметологи, душ, джакузи, кровати для сна, а по прибы­тии в аэропорт назначения такой пассажир может облачиться в сши­тый по его мерке костюм.

Ценность за деньги

Места в салоне высшего класса в Virgin Atlantic стоят столько же, сколько в бизнес-классе в других авиакомпаниях, а уровень сервиса соответ­ствует первому классу. Места в среднем классе продаются по тарифам туристического салона, а билеты экономичного класса реализуются со скидкой. Пассажиры получают реальную возможность экономии, од­нако Virgin никак не подчеркивает данную ценовую позицию. Деше­визна как таковая отнюдь не в характере марки «Virgin».

Альтернативная компания

Бизнес-модель Virgin проста. Как правило, компания входит в рынки и отрасли, в которых доминируют крупные, всем известные игроки (та­кие как British Airways, Coca-Cola, Levi Strauss, British Rail, Smirnoff).

В то же время лидеров рынков можно представить как самодовольных, бю­рократичных, нередко игнорирующих новые потребности покупателей соперников. Себя же Virgin представляет как новичка, который прояв­ляет внимание, предлагает нечто новое, привлекательное, альтернатив­ное. Когда British Airways попыталась воспрепятствовать выходу Virgin на некоторые маршруты, «пострадавшая сторона» представила сопер­ника как неповоротливого громилу, вставшего на пути у юной и горя­чей авиакомпании, от чистого сердца предлагающей клиентам наилуч­шие и более выгодные услуги. Позиция Virgin — позиция современного Робин Гуда, защитника «маленьких» людей.

Индивидуальность торговой марки «Virgin»

Марка «Virgin» отличается сильным, возможно, резким характером, отражающим броские инновации в сервисе и ценности самого Ричарда Брэнсона. «Virgin» можно представить как человека, который:

• презирает правила;

• обладает чувством юмора (иногда слишком развитым);

• является новичком, готовым сразиться с «истэблишментом»;

• компетентен, умеет работать, придерживается высоких стандар­тов.

Что интересно, такая индивидуальность обладает несколькими ни­как не связанными друг с другом характеристиками: марка представ­ляется нарушителем правил и норм, любителем повеселиться, отваж­ным и компетентным. Многие компании, быть может, и хотели бы иметь подобный набор, да чувствуют, что должны выбирать какой-то один из этих полюсов. И дело тут не только в личности самого Р. Брэнсона, но и в том, что все грани его личности находят — действительно находят! — отражение в деятельности Virgin.

Компания Virgin — замечательный пример того, что правильно вы­бранная стратегическая позиция позволяет организации расширить свою деятельность за все мыслимые и немыслимые рамки. Компания не ограничилась деятельностью на рынке звукозаписей или сферой раз­влечений, а превратилась из сети музыкальных магазинов в авиаком­панию — производителя прохладительных напитков, презервативов и десятков других товаров.

В состав Virgin Group входят более 100 компа­ний из 22 стран, включая авиакомпанию, предлагающую билеты по низ­ким тарифам (Virgin Express), финансовую фирму (Virgin Direct), сеть розничных магазинов и прямую торговлю косметическими препарата­ми (Virgin Vie), несколько средств массовой информации (Virgin Radio, Virgin TV), железнодорожную компанию (Virgin Rail), производство про­хладительных и других напитков (Virgin Cola, Virgin Energy, Virgin Vodka), линию повседневной одежды (Virgin Clothing, Virgin Jeans), новый зву­козаписывающий лейбл (V2 Records) и даже свадебный магазин (Virgin Bride). В каждой из этих сфер бизнеса стратегическая позиция обеспе­чивает Virgin отличия и преимущества перед конкурентами.

Вообще говоря, если бы решение о создании авиакомпании под тор­говой маркой «Virgin», ассоциировавшейся тогда не более чем с рок-музыкой и молодостью, не удалось достойно воплотить в жизнь, его приводили бы как пример одной из грубейших стратегических ошибок в истории. Но поскольку авиакомпания добилась успеха и смогла обеспечить покупателям одновременно и ценность, и качество, и осо­бый стиль, и новизну, у марки «Virgin» появились ассоциации, более не ограничивающие ее каким-то одним типом товара. Элементы ее стра­тегической позиции — экстраординарное качество сервиса, ценность за деньги, статус альтернативной компании, уникальность — могут ра­ботать на широчайший спектр продуктов. «Virgin» стала маркой стиля жизни, у нее появились наикрепчайшие связи с покупателями, осно­ванные отнюдь не только на функциональных выгодах продуктов из определенной товарной категории.

Успех «Virgin» в известной мере обусловлен исключительной спо­собностью марки постоянно быть на глазах у публики, что стало воз­можным благодаря активным усилиям самого Р. Брэнсона. Понимая, что по объемам рекламного бюджета Virgin Atlantic не в силах тягать­ся с British Airways, с тем чтобы создать осведомленность и ассоциа­ции с маркой, Р. Брэнсон прибегнул к пропагандистским трюкам. Когда в 1984 г.

первый рейс новой авиакомпании взял на борт друзей руководителя компании, знаменитостей и репортеров, Р. Брэнсон по­явился в кабине в старинном кожаном летном шлеме времен Первой мировой войны. По видео (запись, конечно, была сделана заранее) по­казывали пилотов — Р. Брэнсона и двух знаменитых игроков в кри­кет, приветствующих пассажиров из кабины.

Пропагандистские усилия Р. Брэнсона не ограничивались Virgin Atlantic. На торжественном открытии Virgin Bride — компании, органи­зующей проведение свадебных торжеств, — он появился в платье неве­сты. В 1996 г. на открытии первого американского мегамагазина на Таймс-сквер Р. Брэнсон (воздухоплаватель, побивший несколько ми­ровых рекордов) спустился к публике на огромном серебряном шаре с высоты 30 метров. Эти и другие трюки вызвали неожиданно много от­зывов в прессе, послужили мощным бесплатным пропагандистским оружием и помогли ей во всех отношениях.

Р. Брэнсон мастерски исполняет свою роль. С помощью своего ис­тинно британского юмора и популярного во все времена презрения к системе он внушил потребителям любовь к себе. Ни разу не отступив от базовых ценностей марки (качество, ценность за деньги, альтерна­тивный статус и характерная личность) он завоевал их доверие и ло­яльность. Свидетельств этой веры потребителей в Р. Брэнсона и «Virgin» более чем достаточно. Когда радиостанция ВВС опросила 1200 человек на предмет наиболее подходящей личности для составления новых Десяти заповедей, Р. Брэнсон оказался четвертым в списке, уступив матери Терезе, Папе Римскому и Аархиепископу Кентерберийскому. Когда одна британская ежедневная газета провела опрос на тему наи­более подходящего кандидата на пост мэра Лондона, Р. Брэнсон за­нял первое место со значительным отрывом от остальных «претен­дентов».

Перед компанией, чья история не знает поражений и состоит из пе­речня побед и функциональных инноваций, такой как Virgin, стоит слож­нейшая задача. Каждая следующая «битва» может стать ее «Ватерлоо». У Virgin эту роль может сыграть ее железнодорожное предприятие. Virgin Rail ежегодно перевозит свыше 30 млн пассажиров, постоянно находит­ся на виду у публики, однако качество работы этого подразделения не полностью подконтрольно компании. У привыкших к безукоризненной работе Virgin Atlantic пассажиров вызывают разочарование посредствен­ный сервис, опаздывающие и отменяемые поезда. Оглядываясь назад, мы понимаем, что столь рискованное предприятие следовало бы назвать другим именем, чтобы не ставить под удар марку «Virgin».

Исходя из этого, главнейшей задачей для Virgin видится управление деятельностью компании в свете старения потребителей ее услуг (и са­мого Р. Брэнсона), а также стремительного расширения во все новые и новые сферы бизнеса. Сможет ли марка «Virgin» удержать свои пози­ции во всех своих товарных категориях и сохранить энергичность? Чет­кая стратегическая позиция и способность к ее реализации — вот что должно помочь компании.

Стратегическое позиционирование (или его отсутствие) много лет яв­ляется основным достоянием корпорации IBM. В 1950-е гг. из произ­водителя электронных вычислительных машин (программирование с помощью перфокарт) компания превратилась в производителя компью­теров, а в 1960-е гг.— в организацию, предлагающую надежные систем­ные решения. Известное изречение, что за покупку компьютера IBM ни­когда никого не увольняли, невероятно усилило эту позицию. Однако принятие антитрестовского закона, согласно которому компания была вынуждена разделить свои сервисные и производственные подразделе­ния, нанесло серьезный удар в самое сердце стратегической позиции IBM. В истории компании начался один из самых трудных периодов.

В середине 1980-х гг. IBM окончательно «сбилась с пути». Ее консал­тинговый бизнес атрофировался, позиции персональных компьютеров была подорваны многочисленными клонами, а лидерство в разработке программного обеспечения захватила Microsoft (и другие компании). У IBM не было четкой стратегической позиции, и в результате компа­ния оказалась в кризисе.

Создание стратегической позиции стало одной из первых инициа­тив нового руководителя IBM Лу Герстнера, возглавившего корпора­цию весной 1993 г.

Несколько фокус-групп с участием менеджеров отделов управлен­ческих информационных систем показали, что IBM воспринимается как умная и инновационная компания, технологический лидер, произво­дитель высококачественного оборудования. Однако те же менеджеры признали, что они отказались бы от приобретения продукции IBM. По их словам, корпорация утратила доверие и поддержку, опозорила всю компьютерную отрасль, преувеличив собственные возможности и от­вернувшись от покупателей.

Л. Герстнер предпринял ряд шагов по изменению культуры IBM, начав с программы обязательного общения всех высших менеджеров (включая себя самого) с клиентами. Он положил конец ходившим в коллективе слухам о разделении компании, заявив, что торговая марка «IBM» и синергия единой организации являются ее стратегическим преимуществом. Кроме того, Л. Герстнер определил наиболее перспек­тивные инициативы по выпуску новых продуктов и совершенствованию операций и сделал все необходимое, чтобы обеспечить им должную фи­нансовую поддержку. Все это привело к созданию новой стратегической позиции, подтверждающей имидж IBM как глобального технологическо­го лидера, и одновременному устранению признаков отчужденности и равнодушия.

Идея была внедрена в сознание потребителей при помощи реклам­ной кампании, разработанной агентством Ogilvy & Mather. В одном из рекламных роликов две шествующие вдоль дороги чешские монахини вели такой разговор (с субтитрами на английском языке): «Жду не дож­дусь, когда мне установят OS/2». Рекламный слоган «Решения для ма­ленькой планеты» выражал идею глобального лидерства мягко, наро­чито приуменьшено, благодаря чему IBM снова стала тем, чем компания была всегда: фирмой, ориентированной на покупателя и на необходи­мые ему решения. Считается, что данный шаг вперед помог IBM удер­жаться на краю пропасти.

Но через несколько лет возникла проблема релевантности решений IBM. Интернет превращался из слухов в реальность, однако в качестве ведущих поставщиков оборудования и опыта для цифрового поколе­ния рассматривались такие компании, как Cisco и Sun. Корпорация IBM вызывала добрые воспоминания, но воспринималась как не соответ­ствующая в силу своего возраста новому деловому климату. Реакция компании выразилась в дополнении стратегической позиции э-коммерцией. С момента представления лейбла э-бизнеса в конце 1996 г. IBM потратила на коммуникацию этой концепции в общей сложности $5 млрд. С помощью ряда продуктов и программ (включая несколько э-субмарок ) IBM, к неудовольствию конкурентов, стала специалистом по э-бизнесу.

Как известно из главы 1, в 2003 г. новым руководителем IBM стал Сэм Палмизано, который разработал для компании новую стратегию бизнеса и сопровождающую ее позицию, основанную на концепции э-бизнеса «по требованию». Данная концепция предполагает, что в слу­чае возникновения соответствующей потребности покупатели могут воспользоваться неиспользуемыми возможностями компьютера через управляемую сетевую систему. Как и раньше, для выполнения нового обещания была мобилизована вся организация IBM сверху донизу и ис­пользованы различные продукты и услуги.

Большое влияние на стратегическую позицию IBM оказывала ее про­дукция. В середине 1960-х гг. (когда слово «компьютер» ассоциирова­лось с UNIVAC, а не с IBM) компания завоевала рынок с помощью «мо­дели 360» — мэйнфрейма, пользовавшегося невероятным успехом и определившего стандарты отрасли на много лет вперед, а также плат­формой для выпуска многочисленных модернизированных и дополнен­ных версий. «Модель 360» стала основной идеей и субстанцией пози­ции лидерства IBM в сфере компьютеров.

Свой отпечаток на позиции IBM оставили и три других потребитель­ских продукта (хотя продажи каждого из них составляли лишь неболь­шую часть от общей выручки компании). Первым из них был ориги­нальный персональный компьютер (PC, ПК), появившийся на свет в начале 1980-х гг. и заложивший фундамент соответствующего рынка и места IBM на нем. «Персональный» прорыв укрепил позиции IBM как лидера в доминирующей сфере (в мэйнфреймах), ко всему прочему сумевшего «подшустрить», предложив инновационный товар.

Вторым продуктом был «PCjr», «PC Junior» — логичная стратеги­ческая идея, однако ее реализация лишила IBM значительной части тех лучей славы, в которых компания «купалась» после создания PC. Суть идеи состояла в том, чтобы выпустить подобный PC, которым многие покупатели пользовались на работе, домашний компьютер. Однако «PCjr» комплектовался неудобной клавиатурой, в нем отсутствовал жесткий диск и к нему нельзя было подключить принтер. Более того, его первая рекламная кампания (с участием Чарли Чаплина) потерпе­ла неожиданное фиаско. Таким образом, «PCjr» возродил к жизни вос­приятие IBM как бюрократичной и далекой от пользователя «конто­ры», душащей все важные и действительно полезные начинания.

Третий продукт IBM, портативный компьютер «ThinkPad», отличал­ся замечательным дизайном, инновационными функциями (взять хотя бы новый манипулятор «TrackPoint»), малым весом и высокими рабо­чими характеристиками. «ThinkPad» стал лидером одного из самых заметных направлений в компьютерной индустрии. Дальнейшие иссле­дования показали, что отношение покупателей к IBM впервые за пос­ледние пять лет существенно улучшилось.

Charles Schwab

Компания Charles Schwab появилась на свет в 1975 г. и с тех пор не­сколько раз полностью модифицировала свою деятельность. Но по­скольку в каждом из этих случаев компания не изменяла, а расширяла свою стратегическую позицию, ей ни разу не приходилось заниматься репозиционированием (что предполагает исправление прошлых оши­бок или преодоление негативных последствий неудачной программы или политики).

Вскоре после основания Schwab Комиссия по ценным бумагам США отменила регулирование комиссионных процентов, и фирма стала са­мым настоящим брокером-дисконтером. Такие компании были альтер­нативой брокерским конторам с полным циклом услуг для тех клиентов, кто не хотел оплачивать консультации (что в худшем случае приводи­ло к конфликту интересов, поскольку брокеру было выгодно увеличе­ние количества сделок, а в лучшем не стоило своих денег, поскольку рекомендации по приобретению ценных бумаг мало чем отличались от случайного выбора).

По мере слияния и объединения конкурентов Schwab модифициро­вала свою позицию. Компания презентовала себя как лучшего броке­ра-дисконтера, использующего самые совершенные компьютерные си­стемы, грамотно оформляющего все сделки, предоставляющего услуги высокого уровня и располагающего прекрасными информационными инструментами. Конкурентам не оставалось иного выбора, как сделать акцент на цены услуг (неэффективная для укрепления долгосрочных позиций стратегия).

В 1992 г. компания начала наращивать активы, используя для этого собственную марку «OneSource» и свободные индивидуальные пенси­онные счета, превращаясь из брокера-дисконтера в компанию, предо­ставляющую клиентам возможность удовлетворить любые финансовые потребности. «OneSource» позволяла клиентам выбирать из множества взаимных фондов (с помощью развитой информационной системы), причем бесплатно, так что покупателю не нужно было искать и анали­зировать предложения разных фирм. Особая поддержка вкладчиков взаимных фондов (взять, к примеру, бюллетень «Schwab Select List», в котором перечисляются лучшие фонды) со временем только укрепи­ла стратегические позиции компании.

Первые эксперименты Schwab с компьютерным оформлением сде­лок с ценными бумагами вызвали непонимание, разочарование и даже негодование у клиентов, которые в силу тех или иных обстоятельств не могли воспользоваться услугой. Несмотря на это, в 1997 г. Schwab на­чала работу в Интернете (рискуя потерять основную массу комисси­онных, приходящихся на заказы по телефону). Будучи одним из пер­вых электронных брокеров, Schwab предложила новую, отличительную услугу, что только утвердило ее позиции лидера в использовании ком­пьютерных систем.

На рубеже веков Schwab добавляет к своей стратегической позиции еще одно направление — финансовый менеджмент. Многие клиенты Schwab теперь относительно богаты и нуждаются в большем объеме консультаций, чем предлагает фирма. Schwab не желает терять выгод­ных покупателей и в то же время стремится сохранить завоеванные позиции (в соответствии с которыми брокеры с полным циклом услуг берут необоснованно большие комиссионные). Поэтому компания пред­ложила несколько новых фирменных услуг, каждая из которых осно­вана на использовании компьютерных систем.

Мы имеем в виду и 400 независимых советников по инвестициям, за услуги которых клиент платит комиссионный процент (при этом по­лучает развернутые рекомендации), и «портфельных консультантов» в отделениях Schwab, услуги которых оплачиваются по фиксированно­му тарифу. Кроме того, Schwab предлагает покупателям фирменные программные продукты, такие как «Sell Analyzer», онлайновый инстру­мент для оценки базовой стоимости портфеля инвестиций, и «Portfolio Tracer», предназначенный для сравнительного анализа эффективности портфеля и различных индексов.

Нельзя сказать, чтобы Schwab изначально планировала расширять свою стратегическую деятельность. Каждый этап является следствием эволюционного процесса: сначала были отдельные взаимные фонды, потом «OneSource», затем компьютерные трансакции, сделки через Интернет, финансовые консультации (и сеть аффилированных компа­ний-консультантов) и, наконец, полномасштабное управление финан­сами. Исходные элементы позиции не были ни ликвидированы, ни даже приуменьшены. К ним только добавлялись новые, так что бизнес ста­новился богаче и глубже. Проще говоря, Schwab изменилась, не изме­нив себе.

Вообще говоря, стратегическая позиция Schwab базируется на трех марках (как у компании The Gap, которая имеет не только магазины своей марки, но также Banana Republic, где продается одежда для со­стоятельных покупателей, и Old Navy для предпочитающих экономить). Марка-флагман — конечно, «Schwab». Ее дополняют U.S. Trust (фирма, головной офис которой на Парк-авеню украшен панелями ценных по­род дерева и позолоченным фарфором) и Cybercorp — фирма, специа­лизирующаяся на дневных сделках. Эти два приобретения помогли Schwab расширить рынок без чрезмерного расширения своей именной марки.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Роль стратегического позиционирования:

  1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
  2. Роль военной силы в условиях биполярной системы и стратегического паритета
  3. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  4. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  5. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  6. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  7. 12. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования
  8. 5. Стратегический менеджмент
  9. 6.3. Стратегическое планирование
  10. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  11. 5.5. Стратегические изменения
  12. Стратегические неопределенности
  13. Стратегические направления
  14. Стратегический контроллинг в антикризисном управления
  15. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ: СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ, ФОКУСИРОВАНИЕ И ИННОВАЦИОННОСТЬ
  16. 5.6. Сопротивление стратегическим изменениям
  17. Стратегия и стратегическое управление
  18. 6. Стратегическое и тактическое планирование