<<
>>

Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart

Компания Wal-Mart — самый успешный розничный торговец, когда-либо существовавший на свете. В 2002 г. объемы продаж Wal-Mart со­ставили $218 млрд, что сделало ее самой крупной в мире компанией, торгующей в розницу, в три раза превышающей по размеру француз­скую компанию Carrefour, занимающую в этом соревновании второе место.

Показатели успеха Wal-Mart просто потрясают. В 2003 г. доля компании в бизнесе по торговле продовольственными товарами на тер­ритории Соединенных Штатов была равна 19%, а при условии успеш­ной реализации ее пятилетнего плана роста она может возрасти до 35%. В сфере продажи фармацевтических товаров Wal-Mart занимает тре­тье место с долей рынка в 16%. В США компания продавала 32% одно­разовых подгузников, 30% всех товаров по уходу за волосами, 26% зуб­ной пасты, 20% кормов для домашних животных и 13% текстильных изделий для дома. В том же 2003 г. журнал Fortune назвал Wal-Mart компанией, вызывающей самое большое восхищение в Америке.

Компания Wal-Mart была основана Сэмом Уолтоном в 1962 г. в шта­те Арканзас. Шесть лет спустя она распространила свое влияние на со­седние штаты, а в 1970-е гг. рискнула выйти на рынок южных штатов. Со временем компания добавила к своему ассортименту такие товары, как ювелирные изделия и продукты питания, а также создала отделе­ния фармацевтических товаров и автомобилей. К 2002 г. на террито­рии Соединенных Штатов было около 1650 универмагов «Wal-Mart» и более 1000 магазинов «Wal-mart Super/center». В 1983 г. компания Wal-Mart вошла на рынок оптовой торговли под торговой маркой «Sam's Club»: в течение двух десятилетий это концепция нашла свое выраже­ние в создании 500 магазинов. В 1991 г. компания начала свой поиск на международном уровне, открыв свой первый магазин в Мексике. В 2002 г. у Wal-Mart было около 1200 магазинов за переделами Соединенных Штатов, и компания стала ведущим розничным торговцем в Мексике и Канаде.

В течение первых тридцати лет существования компании Wal-Mart ее душой и сердцем был Сэм Уолтон. Этот человек, способный оказы­вать вдохновляющее влияние на людей, создал стратегии, политики и культурные ценности, которые подпитывали успех компании. Боль­шую часть своего времени он проводил, посещая магазины и встреча­ясь с покупателями и «компаньонами» (сотрудниками компании). Эти визиты всегда заканчивались появлением новых идей по поводу покупателей и процесса торговли и предложений по улучшению работы ма­газинов. Он также каждую субботу собирал менеджеров в штаб-квар­тире компании в Бентонвилле (штат Арканзас) на утренние совеща­ния, которые помогали поддерживать ориентацию Wal-Mart и всюду проникающую этику ее работы. Кроме того, Уолтон получал истинное удовольствие от празднования успехов компании: так, однажды он стан­цевал на Уолл-стрит национальный гавайский танец хулу, он пообе­щал сделать это после того, как прибыль компании до вычета налогов составит 8%. Как для сотрудников, так и для покупателей Сэм Уолтон был олицетворением компании Wal-Mart.

В 1962 г. Уолтон открыл свое дело, основываясь на трех главных убеждениях: уважение к каждому сотруднику, исключительное об­служивание покупателей и стремление к превосходству. Он разрабо­тал набор правил для своих сотрудников. Он призывал их проявлять «агрессивное гостеприимство», быть готовыми встречать всех покупа­телей с улыбкой и всем оказывать помощь. «Правило десяти футов» предписывало сотрудникам в любом случае, когда они оказываются на расстоянии десяти футов от покупателя, смотреть ему в глаза и спра­шивать о том, не нужна ли ему помощь. Его «правило заката» подразу­мевало, что любое задание, которое можно выполнить сегодня, нельзя откладывать на завтра, в особенности если оно предполагает обслужи­вание покупателя. Чтобы продемонстрировать реальную силу своих убеждений, Уолтон учредил программу «Товар для обеспечения объе­ма продаж» (Volume Producing Item — VPI), в рамках которой любой сотрудник может выбрать товар из ассортимента компании, разрабо­тать для него программу продаж, а затем отследить результаты и сооб­щить их руководству.

В 1992 г. Сэм Уолтон опубликовал книгу «Made in America» — ее название («Сделано в Америке») отражает стратегии позициониро­вания Wal-Mart, применяемые в 1980-е гг., а также представляет со­бой комментарий по поводу карьеры основателя компании, — в кото­рой он перечислил те десять факторов, которые считал ключевыми для своего успеха. Во-первых, это признательность своим коллегам и при­знание их вклада в общее дело; во-вторых, это общее с ними использо­вание прибыли. Третий фактор — это обязательное общение с покупа­телями и внимание к тому, что они говорят. Еще один фактор связан с необходимостью превосходить ожидания своих покупателей (для Сэма Уолтона словосочетание «гарантированное удовлетворение» имело реальный смысл). К числу факторов успеха он также относил способ­ность управлять своими расходами лучше, чем это делают конкуренты; следует заметить, что предметом гордости Уолтона было лидирующее положение компании по коэффициенту соотношения издержек и объе­мов продаж.

Сэм Уолтон не только обладал харизмой, но и предлагал конкрет­ные стратегии. Одной из главных стратегий в первые годы существова­ния компании было создание магазинов с низкими ценами в городах с населением около 50 тыс. человек. Во-вторых, благодаря местоположе­нию первых магазинов Wal-Mart и штаб-квартиры компании она име­ла преимущество в области расходов на оплату труда своих сотрудни­ков от самых высоких до самых низких уровней. Кроме того, Wal-Mart, которая с самого начала создавала собственные оптовые базы, смогла добиться высокой операционной и логистической эффективности. С це­лью постоянного сокращения расходов компания Wal-Mart не переста­ет предлагать инновации в области хранения товаров, логистики, ин­формационных технологий и производственного процесса. Подобные нововведения осуществляются в партнерстве с такими поставщиками, как компания Procter & Gamble.

Wal-Mart продолжала преуспевать и после 1992 г., когда умер Сэм Уолтон. Несмотря на то что компании недоставало его таланта страте­га и связей с сотрудниками и покупателями, многие из его идей обрели статус законов.

Так, одной их характерных особенностей Wal-Mart по-прежнему остается агрессивная торговля, которая направляется обла­дающими полномочиями сотрудниками и представителями торговых марок. Кроме того, компания сохранила ориентацию на «пропаганду розничной торговли», к которой можно отнести организацию трансля­ций внестудийных концертов, рекламных мероприятий по поводу вы­пуска видеофильмов и выставок, в которых участвуют местные орга­низации. Капитал фирмы создавался на основе частных торговых марок, таких как корма для собак «ОГ Roy» (которые смогли опередить даже самый продаваемый в мире корм для собак «Purina»), бумажные сал­фетки и полотенца «White Cloud» и товарные линии «Sam's Choice» и «Great Value».

В центре внимания руководства Wal-Mart по-прежнему остаются низкие цены и политика снижения расходов — некоторые даже назы­вают это одержимостью. Культурой и стратегией компании управляет данное покупателям обещание «Низкие цены всегда». Она постоянно и активно вынуждает поставщиков снижать цены. Wal-Mart и в даль­нейшем будет ставить перед собой цели, связанные со снижением цен, при случае демонстрируя поставщикам то, как этого можно достичь. Эффективность работы компании постоянно повышается. Результирующие снижения издержек благоприятно отражаются на покупате­лях, так как Wal-Mart не поддерживает политику поставщиков по со­зданию торговых марок с высокой премиальной ценой. Товарные ли­нии компании, выпускаемые под ее частными торговыми марками, часто производятся непосредственно на иностранных фабриках, что создает значительное преимущество по затратам и подрывает ценовые нормы во многих категориях товаров. Компания Wal-Mart рассматривает себя в первую очередь как агента по закупкам для покупателей, и ее цель заключается в снижении цен. По некоторым оценкам, Wal-Mart позво­ляет потребителям сэкономить до $20 млрд в год.

Однако у Wal-Mart есть не только почитатели, но и множество недо­брожелателей. Часть из приводимых ими аргументов, относящихся к вопросу распределения рабочих мест, была резюмирована в передови­це «Business Week», которая поднимала вопрос об излишнем могуще­стве Wal-Mart.

Компанию обвиняли в поспешном переводе рабочих мест за границу, связанном с тем, что ее ориентация на снижение издержек привела к тому, что только в 2002 г. компания приобрела в Китае това­ров на сумму, превышающую $12 млрд. Некоторые из оппонентов даже утверждали, что для того, чтобы соответствовать целям Wal-Mart по снижению издержек, поставщики вынуждены переводить рабочие ме­ста в Китай и другие регионы. Кроме того, было приблизительно под­считано, что в случае открытия каждого торгового суперцентра компа­нии Wal-Mart происходит закрытие двух супермаркетов. Например, когда Wal-Mart пришла в Оклахома-сити, там закрылось тридцать су­пермаркетов. Те убытки, которые терпят местные компании, часто ста­новятся причиной сопротивления, оказываемого многими сообщества­ми выходу Wal-Mart на местные рынки. Даже появление новых рабочих мест, создаваемых Wal-Mart, воспринимается как недостаток, так как ее политика, ориентированная на отказ в работе членам профсоюза и низкую оплату труда, предполагает отсутствие повышения заработной платы в розничной торговле Америки и в местных регионах. В 2001 г. продавец в магазинах Wal-Mart получал в среднем $14 тыс. в год, что было ниже черты бедности для семьи, состоящей из трех человек. Про­тив компании были поданы десятки исков, связанных с вопросами опла­ты сверхурочной работы и сексуальной дискриминации. Похоже, что для некоторых такие ценности Сэма Уолтона, как «сделано в Америке» и «уважение к каждому человеку», остались в отдаленном прошлом.

Wal-Mart, помимо всего прочего, сталкивается с проблемами, выхо­дящими за рамки чисто материальных вопросов. В связи с тем, что ком­пания контролирует более 15% всех продаж журналов, распространявмых не по подписке, и видеокассет и DVD-дисков, у некоторых людей возникает опасение в отношении того, что компания оказывает нежела­тельное и деспотичное влияние на культуру. Wal-Mart выбирает, какие журналы продавать, при этом налагает запрет на другие или скрывает их обложки (если на обложке журнала «Rolling Stone» вполне допустима фотография почти полностью обнаженной женщины, подобное невоз­можно для «Glamour» pi «Redbook») и продает только те видеофильмы, которые подходят для семейного просмотра.

В результате некоторые продюсеры вынуждены создавать версии своих фильмов, которые мож­но назвать «версиями для Wal-Mart». Более того, власть Wal-Mart на рынке настолько велика, что некоторые люди боятся, что компания об­ладает чрезмерным влиянием на дизайн товара (например, определен­ное направление дизайна может рассматриваться компанией как слиш­ком дорогое для ее покупателей). В очень многих товарных областях производители не могут позволить себя отклониться от спецификаций, определенных Wal-Mart.

У Wal-Mart есть планы значительного расширения в первое десяти­летие XXI века. Основным средством такого роста должны стать супермаркеты Wal-Mart, которые часто размещаются в торговых центрах, где можно получить места по крайне низким ценам и где компания сталкивается с меньшим количеством проблем, связанных с зониро­ванием, и более слабым сопротивлением со стороны соседей. Компа­ния сохранит свою «одержимость» низкими ценами, сокращением издержек и повышением эффективности. Так, для поставщиков оп­ределены конкретные сроки, в течение которых они должны нанести на все свои упаковки и палетты идентификационные штрих-коды, что позволит компании достичь нового уровня эффективности работы. В бу­дущем Wal-Mart сохранит свою ориентацию на увеличение числа то­варов под частными марками, которые, по подсчетам специалистов, составляли в 2003 г. 20% объемов продаж компании. Разрабатывает­ся также программа усовершенствования торговой марки «Sam's Club» за счет добавления таких услуг, как продажа фармацевтических това­ров и оптики, изготовление фотографий за один час, заправка авто­мобилей и др.

Темы для обсуждения

Продовольственным магазинам и магазинам с широким ассортимен­том товаров следует ожидать, что в будущем Wal-Mart создаст для них еще большее количество проблем, поэтому им необходимо изучать компанию и ее методы конкуренции. Какие стратегии Wal-Mart позволя­ют ей добиваться успеха? Какую роль в компании играл Сэм Уолтон? Какие направления развития, помимо заявленных ею, может выбрать Wal-Mart в будущем? Будет ли иметь смысл для Wal-Mart расши­рять свою торговую марку на автономные продовольственные ма­газины (такие как «Safeway») или круглосуточные магазины (на­пример, «7-Eleven»)?

Рассмотрите две конкурирующие компании, Costco и Wegmans, ко­торые должны разработать стратегию, способную привести их к успеху в среде Wal-Mart.

Wegmans

В Нью-Йорке, Пенсильвании и Мэриленде открыты шестьдесят пять магазинов «Wegmans Food Markets». Компания процветает: в 2003 г. объемы ее продаж составили $3,3 млрд (что на 9% выше, чем в преды­дущем году), а текущая прибыль равна 7,5%. Однако тридцать девять магазинов Wegmans расположены в радиусе двадцати миль от какого-либо суперцентра Wal-Mart, а планы расширения в Балтиморе и Ва­шингтоне (округ Колумбия) предполагают более интенсивную конку­ренцию с Wal-Mart.

1. Каковы сильные и слабые стороны Wal-Mart с точки зрения Wegmans?

2. Какие сегменты рынка могут быть привлекательными для Wegmans и достаточно ли они велики, чтобы обеспечить эффективную рабо­ту компании?

3. Каких стратегий следует избегать Wegmans?

4. Какие стратегии позволят Wegmans преуспеть или, по крайней мере, выжить, несмотря на сильные стороны Wal-Mart? Как следует Wegmans использовать такой фактор, как недовольство по отноше­нию к Wal-Mart?

Costco

Компания Costco была основана в 1981 г., т. е. всего через несколько лет после появления торговой марки «Sam's Club». У нее было меньшее количество магазинов, чем у Sam's Club (312 в сравнении с 532), но бо­лее высокие объемы продаж ($34,4 млрд в сравнении с $32,9 млрд), потому что обычный магазин Costco получает прибыль, почти в два раза превышающую прибыль магазина Sam's Club. В отличие от Sam's Club, которая фокусируется на цене, Costco предлагает высококачественные торговые марки, такие как клюшки для гольфа «Callaway», кофе «Star­bucks» и дорогие ювелирные изделия, что привлекает к магазинам ком­пании совершенно иной тип покупателей. Компания Sam's Club пыта­ется атаковать Costco, для чего она добавляет в свой ассортимент высококачественные торговые марки и усиливает свою интеграцию с Wall-Mart с целью достижения более высокой покупательской силы и эффективности в сфере логистики.

1. Каковы сильные и слабые стороны Sam's Club с точки зрения Costco"}

2. Какие сегменты рынка могут быть привлекательными для Costco и достаточно ли они велики, чтобы обеспечить эффективную рабо­ту компании?

3. Как Costco следует реагировать на угрозу со стороны Wall-Mart?

Источники: веб-сайты компаний Wal-Mart, Costco и Wegmans в 2003 г.; годовой отчет компании Wal-Mart за 2002 г.; Anthony Bianco and Wendy Zellner, «Is Wal-Mart Too Powerful?», Business Week, October 6, 2003, pp. 100-110.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart:

  1. Проведение анализа отрасли и конкуренции
  2. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ
  3. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  4. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  5. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  6. Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
  7. Межпартийное соперничество
  8. 61. Как меняются формы рыночной конкуренции согласно теории «несовершенной конкуренции» Дж. Робинсон?
  9. 6.5. Россия — США: партнерство или соперничество?
  10. 18. КОНКУРЕНЦИЯ И ЕЕ ВИДЫ. КОНКУРЕНЦИЯ И МОНОПОЛИЯ
  11. Сравнение привлекательности отраслей
  12. Анализ развития отраслей промышленности
  13. Классификация отраслей и промышленных предприятий
  14. Топология хит-отраслей
  15. Диверсификация в родственные отрасли
  16. 2.3. Методы определения отраслей специализации региона