<<
>>

Создание главных достоинств

Не менее важной задачей построения организации является обеспечение функциональных и производственных подразделе­ний персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме кон­курентного преимущества над соперниками при осуществлении одного или более видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей.

Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии (победить их за счет лучшей страте­гии), то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в реализации стратегии. Превосходство в реализации стратегии необходимо в тех случаях, когда конкуренты имеют очень схо­жие стратегии и готовы копировать стратегические маневры друг друга. Создание главных достоинств и организационных возмож­ностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, — один из самых лучших путей превзойти его.

Главные достоинства могут иметь отношение к любым стра­тегически значимым сферам деятельности. К таким достоинст­вам (преимуществам перед конкурентами) фирмы можно отнести, например, больший опыт в развитии продукции, лучшее производственное ноу-хау, возможность обеспечить клиентов более качественным послепродажным обслуживанием своей

Принцип стратегического менедж­мента. Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент ничего не сможет противопоставить, — солидная основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

продукции, способность быст­ро реагировать на изменение требований клиентов, самые высокие достижения в области минимизации затрат, способ­ность осуществлять реинжини­ринг и переходить на выпуск новых изделий быстрее конку­рентов, наиболее совершенные системы управления запасами, большой опыт маркетинговой деятельности и владение искусством, продаж, обладание уни­кальными технологиями, более эффективное сотрудничество внутри фирмы в процессе управления.

Главное достоинство компании Honda заключается в том, что она является экспертом в области технологии производства бензиновых двигателей и в проектировании небольших двигателей. Для компании Intel — это разработка сложных чипов для персональных компьютеров. Главные достоинства компании Procter & Gamble заключаются в их непревзойденном опыте и навыках в маркетинге и распреде­лении продукции, а также в области их научно-исследова­тельских разработок по пяти основным технологиям производ­ства: жиров, масел, средств по уходу за кожей, моющих средств, эмульгаторов. Главные достоинства фирмы Sony сводятся к ее технологиям в области электроники и способности перенести эти технологии в производство новых товаров (миниатюрных радио­приемников и видеокамер, телевизоров и видеомагнитофонов с уникальными свойствами). Очень часто главные достоинства фирмы существенно возрастают, если она либо укрепляет свое мастерство в тех областях, которые обеспечивают быстрый ус­пех, либо своевременно отвечает на запросы потребителей, ис­пользует новые технологические и рыночные возможности и адекватно реагирует на конкурентные действия соперников. Иногда менеджерам компании удается спрогнозировать грядущие изменения в требованиях рынка и потребителей и опера­тивно сформулировать набор достоинств, которые обеспечат конкурентное преимущество.

При решении задачи построения организации для исполнителя стратегии важны четыре характерные черты главных достоинств:

• Главные достоинства редко определяются совершенством выполнения одной операции или функционированием од­ного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценно­стей компании, сочетание которых создает уникальные орга­низационные возможности.

• Так как главные достоинства обычно являются плодом со­вместных усилий различных рабочих групп и подразделений, нельзя вменять в обязанности их руководителей создание та­ких достоинств в масштабах корпорации в целом.

• Ориентация на превращение главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество требует значи­тельно больших усилий и искусства, чем конкуренция, основанная на углублении и усилении этих достоинств.

• В связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрогнозировать конкурентный успех, набор достоинств компании должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адап­тироваться в неопределенной будущей ситуации. Многоаспектный характер главных достоинств (они затраги­вают многие виды деятельности и требуют мастерства, опыта, навыков в различных сферах) превращает процесс их создания и усиления в своего рода упражнение, тренировку, во-первых, в области искусства управления, накопления знаний и развития интеллекта и, во-вторых, в области координации и распределе­ния усилий различных рабочих групп и подразделений в каждом звене цепочки ценностей. Лучше всего этот процесс возглавить руководителям высшего уровня, которые понимают, как созда­ются главные достоинства корпорации, и могут обеспечить не­обходимую координацию и распределение обязанностей между функциональными подразделениями и менеджерами, предпочи­тающими отстаивать интересы своих отделов. Кроме того, про­ектировщики организации должны сосредоточить свое внимание на направлениях деятельности, связанных с созданием главных достоинств, и передать достаточно ресурсов для развития с це­лью достижения доминирующей силы, необходимой, чтобы обес­печить конкурентное преимущество. Это отнюдь не означает, что нужно тратить на развитие направлений, связанных с созда­нием главных достоинств, больше денег, чем это делают сущест­вующие или потенциальные конкуренты. Это означает необхо­димость сознательного фокусирования на этих направлениях мастерства и таланта, разработки системы внутренних и внеш­них критериев оценки достижения статуса лучшей в отрасли или лучшей в мире компании.

Чтобы достичь доминирующего положения при небольших финансовых затратах, такие компании, как Cray (производство больших компьютеров), Lotus (разработка математического обеспечения), Honda (производство небольших двигателей),

Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

усилили свой совокупный твор­ческий потенциал за счет частого переформирования групп, рабо­тающих с большой отдачей (высо­коинтенсивных групп), и ис­пользования ключевых сотруд­ников для реализации специальных проектов (одни и те же со­трудники подключались последовательно к разным проектам). Ориентация в первую очередь на внутренние интеллектуальные ресурсы — знания и мастерство, а не на материальные и не на рыночную позицию — это лучший выбор для компаний. Подго­товка персонала, сильное влияние культурных традиций, со­трудничество и распределение обязанностей, мотивация, привлекательная система поощрений, передача полномочий, орга­низационная подвижность, хорошая информационная база, ко­роткие сроки исполнения, а не большие текущие бюджеты, яв­ляются обычно ключом к успеху.

Исполнители стратегии не могут позволить себе благодуше­ствовать и сидеть сложа руки, пока главные достоинства сущест­вуют и работают на благо процветания фирмы. Их расширение, углубление или модификация в ответ на изменяющиеся запросы потребителей и рынка являются важной задачей и представляют собой постоянный вызов созданию жизнеспособной организа­ции. Но эта задача стоит того, чтобы ее продолжать решать.

Окончательно отшлифованные главные достоинства, отвечаю­щие изменяющимся условиям, могут обеспечить серьезное ре­альное преимущество. Отличительные главные достоинства, характерные для компании, и ее организационные возможности нелегко скопировать конкурентам. Таким образом, существование любого вытекающего из них конкурентного преимущества гаран­тировано на длительный период времени и обеспечивает возмож­ность функционирования организации на уровне выше среднего.

Пристальное внимание руководства компании к созданию соответствующих стратегии, внутренних возможностей и мастер­ства, всегда является одним из ключевых моментов эффектив­ной реализации стратегии.

Обучение (тренинг) персонала. Подготовка и переподготовка персонала — важные составляющие процесса реализации стра­тегии, когда компания переходит к стратегии, требующей других навыков, управленческих подходов и методов.

Обучение также является стратегически важным элементом в организационных усилиях по созданию основанных на мастерстве и навыках достоинств. И оно крайне важно в тех видах деятельности, где тех­нические ноу-хау изменяются настолько быстро, что компания теряет способность к успешной конкуренции, если ее квалифицированный персонал не проходит периодически переподготов­ку и незнаком с последними достижениями. Успешно дейст­вующие исполнители стратегии следят за тем, чтобы процесс обучения соответствующим образом финансировался и чтобы реализовывались эффективные программы обучения (тренинга). Если выбранная стратегия требует от персонала новых навыков или знания отличных от прежних ноу-хау, то обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести на ранних стадиях процесса реализа­ции стратегии.

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Существует несколько незыблемых правил, позволяющих орга­низовать выполнение работы в соответствии с существующей стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности, т. е. она идиосинкразична, и отражает предшествующие ей организационные структуры дан­ной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчи­нения и отчетности, политику назначения на должность и рас­пределения заданий и различные внутренние факторы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключе­вых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Таким образом, организационная структура фирмы должна отве­чать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помо­гут приведению структуры в соответствие со стратегией.

1. Четко определите основные виды деятельности и ключе­вые звенья в цепочке ценностей, которые имеют карди­нальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятель­ности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию

3.

Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс .между преимуществами централизации и децен­трализации.

4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффек­тивно, чем самой компанией.

Определение стратегически значимых видов деятельности. В любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценно­стей являются более важными для. успешной реализации стра­тегии, чем другие. С точки зрения стратегической перспективы определенная часть деятельности связана с выполнением рутин­ной административно-хозяйственной работы (составление штат­ного расписания, управление движением наличных средств, обеспечение безопасности фирмы, работа с жалобами и урегули­рование других проблем, обычно возникающих при работе с персоналом; регулирование отношений с акционерами, управ­ление парком транспортных средств; исполнение устава, дейст­вия согласно установленным правилам). Другие виды деятельно­сти являются вспомогательными, или поддерживающими (сбор и обработка информации, расчеты, обучение и тренинг персона­ла, паблик рилейшнз, исследования рынка, закупки, юридиче­ская и законодательная деятельность). Среди видов деятельно­сти, имеющих в цепочке ценностей первостепенное значение, можно выделить те, прекрасное исполнение которых играет ре­шающую роль в успешной реализации стратегии. Например, отель (или мотель) должен обеспечить быстрое оформление гос­тей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качест­венное питание и создать для своих клиентов приятную атмо­сферу. Производитель шоколадных батончиков должен обладать искусством закупки качественных какао-бобов по низким це­нам, наладить эффективное производство (даже незначительное сокращение издержек на одну шоколадку — в доли цента — может означать существенное усовершенствование процесса производства), обеспечить сбыт и продвижение на рынок своей продукции. Для биржевых маклеров стратегически важным яв­ляется быстрый доступ к информации, точное выполнение зака­зов, эффективная система регистрации и ведения деловых опе­раций, хорошее обслуживание клиентов. Для фирм, принадле­жащих к химической отрасли, на первое место выдвигаются задачи по развитию НИОКР, разработке новых товаров и быст­рому выводу их на рынок, эффективному маркетингу, повыше­нию уровня обслуживания потребителей (оказание содействия потребителям при использовании продукции фирмы). Стратеги­чески важные виды деятельности варьируются в зависимости от стратегии фирмы, ее цепочки ценностей и требований конку­ренции.

Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности особенно важны для реализации стратегии организации: «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существенного конкурентного пре­имущества?» и «Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?». Ответы на данные вопросы обычно позволяют опреде­лить критические виды и сферы деятельности организации, на которых следует сосредоточить усилия по созданию организаци­онной структуры.

Выделение стратегически значимых видов деятельности в ка­честве основных блоков при построении организационной струк­туры является незыблемым требованием, первоосновой: если эти виды деятельности привлекают к себе внимание и поддержку организации, как они того заслуживают, они должны занять цен­тральные места в структуре управления компанией. Ситуация, когда ключевые хозяйственные подразделения и стратегически важные функции поставлены на один уровень с менее важными видами деятельности или, что еще хуже, подменяются последни­ми, заканчивается тем, что важ­ные для фирмы направления не обеспечиваются необходимыми ресурсами и сила их влияния на положение компании в значительной степени преуменьшается. Но когда виды деятельности, соз­дающие ценности и имеющие для компании первостепенное значе­ние, образуют ядро ее организа­ционной структуры, и менеджеры соответствующих хозяйственных подразделений занимают ключе­вые позиции в системе управления, эти подразделения играют серьезную роль и оказывают существенное влияние на текущую деятельность фирмы и процесс принятия решений. Решение высшего руководства компании о том, что для них является стра­тегически значимым, обычно внешне можно заметить лишь по усилению роли ключевых хозяйственных подразделений и крити­ческих видов деятельности в организационной структуре, а в дальнейшем — по расширению влияния их менеджеров на дея­тельность компании. Во многих случаях заслугой компании явля­ется превращение таких основных хозяйственных подразделений в центры прибыли.

Принцип стратегического ме­неджмента. Приведение органи­зационной структуры фирмы в соответствие с ее стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при построении организационной структуры

Для того чтобы решить, как включить рутинные и поддержи­вающие процедуры в разрабатываемую организационную струк­туру, менеджеры компании должны понять, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными (поддерживающими) видами деятельности, составляющими це­почку ценностей. Виды деятельности могут быть связаны после­довательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживае­мых потребителей, каналами распределения, уровнем техниче­ского мастерства и ноу-хау, их вкладом в создание главных дос­тоинств фирмы, ролью в производственном процессе, поддер­живающей традиционные ведомственные связи, ролью в создании ценностей для потребителя, предоставляемыми возможно­стями изменения навыков, потенциальной возможностью сни­жения общих издержек. Это лишь некоторые из наиболее оче­видных возможных связей между различными видами деятель­ности. Такая связь очень важна, так как одна или больше точек соприкосновения обычно позволяют правильно построить сис­тему взаимоотношений между разными видами деятельности и оценить необходимость тесной координации в процессе их осуществления. Если успешная реализация стратегии требует разра­ботки структуры организации, то в первую очередь следует обра­тить внимание на связи деятельности одного подразделения с деятельностью другого и на те связи, которые можно превратить в главные достоинства.

Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту, что в организационных структурах, построенных по функцио­нальному признаку, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделе­ния. В частности, это относится к процессу точного и своевре­менного исполнения заказов потребителей.

Функциональная структура управле­ния может привести к тому, что отдельные направления стратегиче­ски значимых видов деятельности будут разбросаны между различны­ми подразделениями.

Этот процесс начинается в тот момент, когда клиент раз­мещает заказ, и заканчивается, когда товар поставлен, обычно включая в себя более десятка операций, выполняемых разны­ми людьми в разных подразде­лениях. Кто-то из службы по работе с клиентами получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту заказа. Далее заказ может перейти в финансовый отдел, где кто-либо из сотрудников откроет кредит для клиента. Может потребоваться также дополнительная санкция, утверждающая условия кредита или специальное финансирова­ние. Сотрудник отдела продаж составит калькуляцию или про­верит правильность цен. Когда заказ поступит на контроль на наличие данного товара, кто-то должен проверить, есть ли он на складе. Если товара на складе нет, то может быть оформлен воз­врат заказа или же заказ передается в отдел планирования про­изводства для последующего включения в план. Когда товар произведен, его отправляют на склад и готовят к отгрузке. Со­трудники транспортного отдела определяют вид транспорта (железнодорожный, автомобильный, авиа, водный) и выбирают маршрут и перевозчика. При подготовке товара к отгрузке его забирают со склада, рассортировывают в соответствие с заказами и упаковывают для перевозки. Транспортный отдел передает товар перевозчику, который берет на себя ответственность за доставку груза получателю. Каждый переход от одного отдела к другому приводит к потере времени и образованию очередей. Хотя такая организация и ориентируется на принцип разделения труда, сформулированный Адамом Смитом (каждый человек, вовлеченный в трудовой процесс, несет ответственность за вы­полнение одной простой задачи), и обеспечивает четкий кон­троль со стороны руководства (каждый участник трудового про­цесса отвечает перед менеджером за эффективность работы и четкое соблюдение правил и норм), никто не может наблюдать за процессом в целом и видеть конечный результат. Точное, своевременное исполнение заказа заканчивается, не являясь ни работой одного сотрудника, ни работой какого-либо функцио­нального подразделения. Таким образом, за работу, имеющую большое значение для успешной реализации стратегии, никто конкретно не отвечает.

Менеджеры должны остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды дея­тельности. Такое дробление усилий по выполнению стратегиче­ски значимых работ между специализированными отделами приводит к излишней фетишизации действия (исполнение по­ставленных задач предписанным образом) по сравнению с ре­зультатом (удовлетворение потребителей, конкурентное пре­имущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоправданным затратам, так как координирование действий раз­личных подразделений в этом случае требует значительных уси­лий со стороны многих людей. Тем не менее некоторое дробление необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о поддерживающих (вспомогательных) видах деятельности, свя­занных с финансами и расчетами, управлением человеческими ресурсами, инжинирингом, технологическим развитием, инфор­мационными системами, где функциональная децентрализация создает существенные преимущества. Определяющим моментом при включении поддерживающих видов деятельности в организационную структуру является создание такой системы связи и координации, которая:

• максимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке ценностей фирмы;

• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на контакты друг с другом.

Без такой системы внутренние трансакционные издержки фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных отделов, активно защищая свои владения и охраняя прерогативу управлять ими по своему усмотрению, могут ослабить усилия по реализации стратегии и создать проблемы вместо того, чтобы решать их.

Система связи и межфункциональной координации. Классиче­ский способ координации действий организационных единиц фирмы заключается в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные еди­ницы были подотчетны одному и тому же человеку. Власть ме­неджеров, занимающих более высокое положение на служебной лестнице, обычно распространяется на большее число организа­ционных единиц и, таким образом, менеджеры получают воз­можность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации в находящихся в их ведении подраз­делениях. В таких структурах исполнительный директор, глав­ный инженер и менеджеры подразделений превращаются в цен­тральные фигуры координации, так как у них в подчинении находятся целые подразделения. Когда фирма придерживается стратегии профильной диверсификации (диверсификации в род­ственные отрасли) и координирует однотипные действия неза­висимых хозяйственных подразделений, необходимо чтобы один из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное руководство этим процессом. Кроме того, у компаний, осуществляющих стратегию как профильной, так и непрофильной ди­версификации, обычно на уровне корпорации централизованы такие поддерживающие функции, как паблик рилейшнз (PR), финансы и расчеты, пенсионное обеспечение сотрудников, ин­формационное обеспечение. Но, как наглядно показывает при­веденный пример, касающийся исполнения заказа потребителя, не всегда представляется возможным объединить в единую це­почку под руководством одного менеджера тесно связанные ме­жду собой организационные единицы и/или виды деятельности в цепочке ценностей фирмы. Должна быть усилена формализо­ванная система связей и отчетности. С целью объединения стра­тегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать координационные команды, группы по выполнению межфункциональных заданий, систему взаимной отчетности, неформальную сеть организационных связей, а также делать упор на работу в командах и кооперацию между отделами внутри фирмы (возможно смещение с занимае­мых постов тех менеджеров, которые сопротивляются переменам и блокируют совместные усилия).

Определение объема власти для каждого менеджера и степени независимости каждого подразделения. Фирмы должны опреде­лить, какой полнотой власти наделить менеджеров каждой орга­низационной единицы (особенно это важно решить в отноше­нии руководителей дочерних компаний и функциональных от­делов), и установить для них границы принятия решений. В сильно централизованных организационных структурах высшее руководство принимает большинство стратегических и опера­тивных решений, прочно удерживая бразды правления и огра­ничивая власть руководителей подразделений и отделов, остав­ляя в их ведении сравнительно небольшой круг вопросов. Сла­бость централизованной организации состоит в том, что ее вер­тикальный иерархический характер способствует излишнему развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений, так как процесс согласований и одобрений должен пройти через все уровни управления. В сильно децентрализованных организа­циях менеджеры (а зачастую и многие сотрудники, не занимаю­щие руководящих постов) имеют возможность действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных им полномочий. Например, в диверсифицированных компаниях, действующих на основе принципа децентрализации принятия решений, руководители хозяйственных подразделений имеют широкие полномо­чия по управлению дочерними компаниями при относительно незначительном вмешательстве со стороны головного офиса корпорации. Более того, руководители хозяйственных подразде­лений предоставляют значительную свободу принятия решений руководителям функциональных отделов. Сотрудники, рабо­тающие с клиентами, имеют право предпринимать все необхо­димые шаги для удовлетворения их запросов.

Делегирование больших полномочий нижестоящим менед­жерам и сотрудникам приводит к созданию более горизонталь­ной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. В то время как на фирмах с централизованной вер­тикальной структурой менеджеры и рабочие должны подняться на более высокий уровень власти, чтобы получить необходимые полномочия, в компаниях с децентрализованной горизонталь­ной структурой они сами ищут ответы и разрабатывают планы действий: принятие решений и ответственность за результат — часть их работы. Упрощение процесса принятия решений, его гибкость обычно сокращают время ответной реакции на дейст­вия конкурентов, на изменения потребительских предпочтений и т.п. Все это способствует развитию у менеджеров нижнего уровня управления и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, их большей во­влеченности в трудовой процесс, возникновению новых идей.

В последние годы отмечается явный переход от авторитар­ных многоуровневых иерархических структур управления к бо­лее децентрализованным структурам с меньшим числом уров­ней, при этом делается упор на расширение полномочий со­трудников. Этот процесс базируется на двух принципах.

1) Право принятия решений должно быть передано на воз­можно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные, обоснованные, компетентные решения, т. е. тем людям (менеджерам и не менеджерам), которые находятся на переднем крае и обладают необходимыми знаниями для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений. В случае, когда речь идет о стратегическом управлении, децентра­лизация означает, что менеджеры каждой организационной еди­ницы должны не только возглавлять процесс разработки стра­тегии своего подразделения, но и руководить процессом приня­тия решений по ее реализации. Децентрализация таким образом требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный менеджер, отвечающий за разработку и надлежащее исполнение стратегии своим подразделениям. Следует избавляться от ме­неджеров, результаты деятельности которых постоянно оставля­ют желать лучшего, а вклад в разработку и реализацию страте­гии ничтожен.

2) Сотрудникам, не занимающим руководящих постов, должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относя­щиеся к их работе. Передача сотрудникам фирмы полномочий по принятию решений и ответственности за их использование — это принцип, базирующийся на твердой уверенности в том, что компания, которая использует умственный потенциал всех своих сотрудников, может одержать победу над компанией, где подход к управлению людьми заключается в передаче идей, возникших в головах у боссов, для реализации работникам-исполнителям. Для того чтобы быть уверенными в том, что получившие право принятия решений люди хорошо информированы и их решения обоснованы, необходимо затратить много усилий на обеспече­ние каждого из них точными, своевременными данными. При этом очень важно, чтобы все понимали связь между собственной деятельностью и деятельностью компании в целом. Сокращение числа уровней в иерархической структуре управления корпора­цией и быстрое распространение информационных технологий делают осуществимым более широкое делегирование полномо­чий. Сейчас можно создать компанию, управление которой осуществляется через компьютерные сети, где каждый имеет прямой доступ к электронным базам данных и компьютерную связь с другими сотрудниками и менеджерами. Это позволяет быстро получать информацию, согласовывать ее при необходимости с вышестоящим руководством и предпринимать обосно­ванные действия. Обычно, если люди хорошо информированы и имеют возможность действовать самостоятельно, это обеспечи­вает подлинный моральный выигрыш.

Говоря о децентрализации принятия стратегически важных ре­шений, при которой бразды правления передаются на более низкий управленческий уровень, нельзя забывать об одном из существен­ных исключений из правила, а именно, о диверсифицированных компаниях с родственными видами деятельности. В этом случае преимущества стратегического соответствия достигаются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения тесной кооперации и совместного принятия решений.

Например, если подразделения компании с однотипными процессами и технологиями имеют собственные независимые друг от друга отделы НИОКР, у каждого из которых свои приоритеты, цели и стратегические планы, для материнской компа­нии будет очень сложно предотвратить дублирование усилий, воспользоваться выигрышем от экономии за счет масштабов производства или размаха деятельности, расширить исследова­ния по различным направлениям для поиска новых технологи­ческих решений, разработки новых товаров, способов их приме­нения, сегментов рынка.

Централизация полномочий по управ­лению процессом реализации стра­тегии дает преимущества в том случае, когда требуется тесная координация родственных видов деятельности в связанных между собой подразделениях фирмы.

Кроме того, централизованный контроль за родственными видами деятельности действующих самостоятельно подразделе­ний имеет смысл в том случае, когда существует возможность совместно использовать сбытовой потенциал, каналы распреде­ления, сервисные службы (предоставление клиентам техниче­ской помощи, поддержка и ре­монт товаров) и т. д. По причи­нам, изложенным выше, также следует ограничить независи­мость менеджеров функциональных подразделений, когда отдельные этапы стратегически важных процессов осуществля­ются разными организационными единицами и для обеспечения максимальной эффективности необходима тесная координация.

Факторы, определяющие целесообразность передачи неоснов­ных видов деятельности для реализации вне компании. Каждый вспомогательный вид деятельности в цепочке ценностей компа­нии и в рамках ее традиционной структуры можно рассматри­вать как своего рода услугу. Большая часть накладных расходов, например, формируется за счет услуг, которые компания решила взять на себя. Часто эти услуги можно без труда приобрести на стороне. Внешний поставщик, сосредоточив у себя специали­стов и эффективные технологии, может зачастую выполнить какие-то виды работ качественнее и дешевле, чем фирма, кото­рая выполняет их только для себя. Передача неосновных видов деятельности для реализации вне компании дает ей возможность сконцентрировать всю энергию и все ресурсы на тех звеньях цепочки ценностей, которые могут создать уникальную цен­ность; в тех сферах, где фирма может стать лучшей в отрасли (или даже лучшей в мире), и там, где необходимо, осуществлять стратегический контроль над созданием главных достоинств, достижением конкурентного преимущества и обеспечением взаимоотношений с ключевыми потребителями/поставщиками. Очень часто ме­неджеры тратят неоправданно много времени, энергии и ресурсов на борьбу с группами, обеспечивающими функ­циональную поддержку, и с другими внутренними бюрократическими структурами, отвлекая свое внимание от стратегически важных для компании операций. Со стратегической точки зрения вынесение за пределы компании неосновных (поддерживающих) видов деятельности (а также, может быть, и некоторых из основных операций в цепочке цен­ностей, если они не являются базой для создания конкурентного преимущества) может привести к сокращению уровня внутренней бюрократии, числа уровней в организационной структуре управ­ления, а также обеспечить компании возможность сосредоточить­ся на стратегических задачах и повысить конкурентные возмож­ности.

Передача компанией выпол­нения неосновных операций другим фирмам имеет много преимуществ.

Критики настаивают на том, что широкомасштабная переда­ча компанией различных операций для их выполнения другими фирмами опустошает компанию и лишает ее навыков и органи­зационных возможностей, необходимых для того, чтобы самой творить свою судьбу. Тем не менее множество фирм успешно сотрудничает с внешними поставщиками компонентов, разра­ботчиками товара, каналами распределения, рекламными агент­ствами и компаниями, предоставляющими финансовые услуги. В течение многих лет компания Polaroid Corporation закупала пленку у фирмы Eastman Kodak, необходимую электронику — у фирмы Texas Instruments и корпусы фотоаппаратов — у фирмы Timex и некоторых других, сосредоточив при этом свои собст­венные усилия на выпуске уникальных самопроявляющихся отпечатков и разработке нового поколения фотоаппаратов и пленок. Фирма Nike концентрируется на разработке товара, маркетинге и передаче продукции различным торговцам, факти­чески передав за пределы компании все производство обуви и спортивной одежды. Многие добывающие компании передают другим фирмам геологоразведочные работы, испытания и буре­ние. Фирма Ernest and Julio Gallo Winery получает со стороны

95 процентов винограда для своего производства, перекладывая на фермеров все риски, связанные с выращиванием винограда, включая и риск плохой погоды, и сосредоточивается на изготов­лении вина, маркетинге и продажах. Большинство авиакомпа­ний получает питание, предлагаемое во время полетов, от внеш­них поставщиков, несмотря на то, что качество пищи является важным фактором при оценке пассажирами уровня обслужива­ния в целом. Такие фирмы, как Eastman Kodak, Ford, Exxon, Merrill Lynch и Chevron, передали функции по обработке ин­формации компаниям, предоставляющим компьютерные услуги, считая, что внешние специалисты могут выполнить эту работу так же хорошо, как и они сами, или даже лучше, но с меньши­ми затратами. Передача за пределы компании выполнения опре­деленных операций цепочки ценностей имеет стратегический смысл в том случае, если внешние фирмы могут их выполнить с меньшими затратами и/или с большей отдачей, чем сама фирма-покупатель, заказывающая выполнение данных операций.

Почему структура должна следовать за стратегией

Исследования подтверждают необходимость приведения органи­зационной структуры фирмы в соответствие с конкретными тре­бованиями стратегии. В своей выдающейся работе Альфред Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии1. Результа­ты изучения Чэндлером 70 крупных корпораций наглядно под­твердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность

Принцип стратегического менеджмента. Как правило, неразумно пытаться реали­зовать новую стратегию в рамках старой организаци­онной структуры.

деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изме­нения структуры. Опыт этих фирм показывает, что они в своих действи­ях следовали одной и той же схеме: разработка новой стратегии, появле­ние административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повы­шение уровня прибыльности и улучшение выполнения страте­гии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менед­жерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появ­ление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоот­ветствие между стратегией и структурой приведет к проблемам реализации стратегии.

[1] Chandler Alfred. Strategy and Structure. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962. Хотя акцент здесь делается на приведение структуры в соответствие со стратегией, ничего не говорится о том, что структура может влиять и влияет на выбор стратегии. Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Если существующая организаци­онная стратегия управления фирмой настолько далека от требований конкрет­ной стратегии, что необходима ее коренная перестройка (поворот «вверх нога­ми») для реализации стратегии, то такая стратегия невыполнима и не подлежит дальнейшему рассмотрению. В этих случаях структура определяет выбор стра­тегии. Суть заключается тем не менее в том, что при определении стратегии следует изменять структуру, чтобы она соответствовала стратегии. Любое воз­действие структуры на стратегию, если рассуждать логично, предшествует выбо­ру стратегии, а не следует за этим выбором.

Как развивается структура с эволюцией стратегии. По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стра­тегии диверсификации, их организационные структуры развива­ются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее переходя к созданию функциональных отделов, производст­венных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц. Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тя­готеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интеграцией в качестве основных блоков при по­строении своей структуры управления используют производствен­ные подразделения, каждое из которых осуществляет одну (или более) из основных операций цепочки ценностей (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торгов­ля); каждое подразделение, представленное в цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на регио­нальные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определенной территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес-единицы, при этом право принятия решений на уровне этих безнес-единиц делегируется их менеджерам. Каждое хозяйственное подразделение функционирует как независи­мый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обес­печивает выполнение поддерживающих (вспомогательных) опера­ций для всех бизнес-единиц.

Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления

Существуют пять формальных подходов к приведению структу­ры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают: 1) функциональную специализацию; 2) организацию по географическому принципу; 3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления); 4) стратегиче­ские бизнес-единицы (дивизиональная структура управления); 5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов. Каждый из типов ор­ганизационных структур управления имеет стратегические пре­имущества и недостатки и, как правило, требует дополнитель­ных формальных и неформальных организационных мероприя­тий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Организационная структура управления по функциональному признаку. Организационная структура, построенная на основе функционально специализированных отделов, является наиболее популярным подходом для предприятий с одним видом деятель­ности, чтобы привести в соответствие стратегию и структуру. Од­нако конкретный вид функциональной структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потреби­тель, товар, технология. Например, производитель инструментов выделяет такие функции, как НИОКР, инжиниринг, производст­во, техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг, персонал, финансы и бухгалтерия. Отель может иметь структуру, в которой выделены функции регистрации, уборки, ремонта, пи­тания, проведения конференций и презентаций, обслуживания клиентов, подготовки персонала и проведения расчетов. Пред­приятие комиссионной торговли может вьщелить следующие под­разделения: отдел закупки, складирование и распределение, складское хозяйство, отдел рекламы, торговли и продвижения, отдел дополнительных административных услуг. Два типа функ­циональных структур управления изображены на рис. 9.2.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги­ческие недостатки функциональных структур.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Централизованный контроль страте­гических результатов.

• Хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности.

• Структура тесно увязана со стратеги­ей через определение ключевых ви­дов деятельности в функциональных службах.

• Очень удобна для развития предмет­ных навыков и опыта в определенной сфере деятельности.

• Использование эффекта кривой опыта/обучения за счет функцио­нальной специализации.

• Повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов.

• Может привести к разногласиям и противо­речиям между отделами вместо совместной работы в команде и кооперации; генераль­ный директор должен выступать арбитром в решении споров между функциональными службами.

• Многозвенные бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляет время реакции на возни­кающие проблемы.

• Мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области.

• Передача ответственности высшему руково­дству.

• Узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше всего для их под­разделений, а не для дела в целом, что мо­жет привести к «гигантизму», т. е. приданию слишком большого значения отдельной функции, а в результате — к серьезным дис­пропорциям внутри организации.

• Функциональная близорукость часто направ­лена против созидательного предпринима­тельства, адаптации к изменениям и попыток создать межфункциональные (корпоративные) главные достоинства.

А. Основные блоки типичной функциональной структуры управления

Б. Основные блоки функциональной структуры, ориентированной на производство

Рис. 9.2. Функциональная структура управления

Выделение специализированных функций как основы для по­строения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных спе­циализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае пер­сонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет: 1) использовать эффект кривой опыта/обучения или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудо­вания; 2) накапливать глубокие знания в важной производствен­ной сфере деятельности. Когда определенные успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффек­тивности производства и/или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества (за счет либо низких издержек, либо уникальных возможностей). Функциональная структура вполне приемлема для компании до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко связаны с функциональным делением, существует незначительная потребность в координации деятельности подразделений и выс­шее руководство компании способно подавить стремление отде­лов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия, кооперации и работы в единой команде.

Функциональная структура имеет две ахиллесовы пяты: чрезмерная функциональная близорукость и разбиение страте­гически важных деловых процессов по традиционным направле­ниям (соответственно подразделениям). Трудно достичь сильной стратегической координации внутри раздробленной функцио­нальной бюрократии, которая предпочитает делать все самостоя­тельно, без вмешательства со стороны. Функциональные спе­циалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на интересах компании, потребителей или отрасли. Сотрудники функциональных подразделений обычно отстаивают интересы своих отделов и лояльны ко всему, что происходит внутри сво­его коллектива. Существует тенденция, когда каждое функцио­нальное подразделение проталкивает и принимает те решения, которые исходно выгодны им самим (хотя на словах это выгля­дит как самое лучшее для компании в целом). Все это создает организационную среду, где каждое функциональное подразде­ление выглядит как одиноко стоящая башня, что приводит к неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмер­ному числу уровней управления, авторитарному принятию ре­шений и сужению перспектив.

Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом.

Кроме этого, функционально ориентированные структуры, уси­лия которых направлены на раз­витие более глубоких навыков и опыта в выполнении своих функциональных обязанностей, имеют крайне односторонний взгляд на ситуацию, когда необ­ходимо найти верные в предпринимательском отношении отве­ты на главные изменения запросов потребителей, рынка или технологий. Они очень быстро погубят идеи и откажутся от аль­тернативных решений, которые не укладываются в рамки суще­ствующей функциональной структуры. Классические функцио­нальные структуры также обостряют проблемы раздробленности во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегиче­ски важные сферы деятельности, единые по своей природе и межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализи­рованные. Процесс фрагментирования не только усложняет проблемы достижения внутрифирменной координации, но так­же ставит серьезные препятствия на пути развития межфунк­циональных главных достоинств.

Разная политика, проводимая отделами, функциональная близорукость и раздробленность могут лечь тяжелым бременем на генерального директора, который единственный обладает властью и несет ответственность за ликвидацию разногласий между отделами и усиление внутрифирменной координации. В функциональной структуре управления генеральный директор большую часть своего времени и энергии тратит на установле­ние связей между отделами, сдерживание стремлений отделов к самостоятельности, нахождение совместных решений, поиск путей сохранения координации и развитие видимых межфунк­циональных главных достоинств. Чтобы достичь успеха, гене­ральный директор должен быть последовательным и бескомпро­миссным в проведении в жизнь идеи о том, что руководители отделов должны быть единой командой, а специалисты должны работать вместе настолько тесно, насколько это необходимо.

Неудача в попытке полной кооперации действий может привес­ти к негативным последствиям, выраженным в необходимости принятия непопулярных решений о понижении в должности или увольнении.

Нахождение баланса между функциональной ориентацией и работой в команде возможно за счет добавления к функцио­нальной структуре некоторых координационных механизмов. В качестве такого механизма может выступать междисциплинарная задача, выполняющая функции координации между фрагмен­тарными процессами и стратегически важными действиями. При этом инициируется создание увязанных схем по совместному выполнению работы, происходит улучшение деятельности меж­функциональных команд за счет использования всех накоплен­ных навыков при решении стратегически важной задачи в це­лом. Кроме этого, формирование' междисциплинарных команд позволяет построить внутренние мосты, необходимые для созда­ния и использования возможностей межфункциональной координации. Было бы хорошо пересмотреть схему организации ра­боты и создать производственные подразделения, которые объе­динят людей, выполняющих отдельные элементы работы, в группы, работающие сообща и выполняющие все задание в це­лом. Это разумнее, чем разбрасывать связанные части делового процесса по функциональным подразделениям, а затем пытаться объединить элементы в единое целое. Компания Bell Atlantic пошла по этому пути, сократив свои бюрократические процеду­ры по соединению клиентов со службой перевозок на большие расстояния. В функциональной структуре Bell Atlantic запрос клиента о получении данной услуги переходил из отдела в отдел и обрабатывался в течение двух-четырех недель. При перестрой­ке процесса обработки подобных заказов Bell Atlantic объедини­ла людей, выполняющих отдельные операции из различных функциональных отделов в команду, которая обрабатывает больше запросов и делает это за несколько дней, а иногда и часов. Так как работа была рутинной, т.е. запросы клиентов изо дня в день обрабатывались однотипные, была создана постоян­ная группа по обработке заказов.

Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура). Организация компании на ос­нове выделения географических районов или территорий является

общепринятой структурной формой для предприятий, работаю­щих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Как показано на рис. 9.3, организация компании по географическому признаку имеет свои преимущест­ва и недостатки, но главной причиной ее популярности является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.

Географическая организа­ционная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различ­ные стратегии в различных регионах.

В частном секторе территориальные структуры обычно используются компа­ниями, торгующими по сниженным ценам, энергетическими компаниями, производителями цемента, ресторанным бизнесом, производителями молочных продуктов. В общественном секторе такие организации, как государственная налоговая служба, организация социальной защиты населения, федеральные суды, почтовая служба США, полиция, Красный Крест, имеют хорошо адаптированные территориальные структуры, чтобы непосредственно обслуживать географически разбросанных клиентов. Многонациональные компании используют географиче­ские структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными предприятиями, минуя государственные границы.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги­ческие недостатки функциональной организации компании по географическому признаку.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географическо­го рынка.

• Передает ответственность за при­были/ потери на более низкий уро­вень.

• Позволяет использовать преимуще­ства региона.

• Региональные подразделения явля­ются хорошей школой для подготов­ки менеджеров высшего звена.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные под­разделения в зависимости от географии.

• Существуют большие трудности в созда­нии единого корпоративного имиджа/ репу­тации в различных регионах, так как ме­неджеры имеют большую стратегическую свободу.

• Добавляет дополнительную службу управ­ления географическими подразделениями.

• Может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки.

Рис. 9.3. Организационная структура управления по географическому признаку

Раймод Кори и Стивен Стар приводят Pfizer International в качестве удачного примера компании, чьи стратегические требо­вания сделали географическую децентрализацию выгодной:

Pfizer International имеет предприятия в 27 странах и работает более чем на 100 национальных рынках. Компания производит фармацевти­ческие товары (антибиотики и другие препараты), сельскохозяйствен­ные и ветеринарные товары (корма для животных, вакцины, пестици­ды), химические товары (чистые вещества, нефтехимия, пластические вещества) и потребительские товары (косметика и средства гигиены).

Десять региональных менеджеров отчитываются непосредст­венно перед президентом компании и осуществляют контроль за работой управляющих по странам. В соответствии с описанием по­зиции компании «непосредственная обязанность региональных ме­неджеров планировать, развивать и выполнять дела компании Pfizer International в закрепленных за каждым зарубежных регионах в полном соответствии с политикой и целями компании».

Менеджеры по странам несут полную ответственность за получе­ние прибыли. В большинстве случаев менеджер по стране полностью отвечает за все сферы деятельности, осуществляемые компанией на данной территории. В некоторых больших высокоразвитых европей­ских странах были выделены менеджеры по продукту (фармацевтика, сельское хозяйство, потребительские товары).

Кроме того, что штаб-квартира в Нью-Йорке осуществляла кон­троль над рыночными ценами по всем товарам компании, особенно за ценами на широко используемые фармацевтические товары, региональные и страновые менеджеры имели значительную автономию в планировании и управлении делами компании на закрепленных за ними географических территориях. Это было оправдано, потому что каждый регион и некоторые страны внутри региона имели уникаль­ный рынок и специфические регулирующие механизмы. В случае с фармацевтическими, сельскохозяйственными и ветеринарными това­рами (наиболее важная продукция компании Pfizer International) на­циональные законы содержали специальные требования по дозиров­ке, маркировке, распределению и часто даже по ценам. Торговые ог­раничения негативно сказывались на объеме продаж неупакованных фармацевтических препаратов и химических изделий, а также и на упакованных продуктах, что заставило компанию создать ряд допол­нительных фабрик, чтобы полностью удовлетворить требования на­циональных рынков. Конкуренция также широко варьируется от рынка к рынку. Все это определяет необходимость самостоятельности региональных и страновых менеджеров.

Децентрализованные хозяйственные подразделения. Группи­ровка деятельности компании по виду бизнеса и товару получи­ла свое организационное завершение среди диверсифицированных компаний за последние 70 лет, подведя итог пионерским усилиям компаний Du Pont и General Motors в 1920-е годы. Вы­деление бизнеса/товара в самостоятельные подразделения стало необходимым, потому что диверсификация сделала работу функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Представь­те себе проблему управляющего производством и его персонала, который связан, например, с 50 различными предприятиями, использующими 20 технологий, производящих 30 различных товаров в 8 отраслях. В разнопрофильном предприятии практи­ческое организационное построение идет от общего бизнеса к функциональным сферам в рамках одного вида деятельности, а не наоборот, от общих функциональных сфер, агрегированных для всех видов деятельности.

Итак, хотя функциональные отделы и региональные подраз­деления являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обо­собленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйствен­ным подразделением обычно передается менеджерам производственной бизнес-единицы. При таком подходе генеральные ди­ректора выполняют свои функции в каждом хозяйственном под­разделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению рабо­ты, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обо­собленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стра­тегии, ключевых процедур и производства.

Полностью независимые хозяйственные подразделения, одна­ко, создают организационные препятствия для компаний, прово­дящих профильную диверсификацию: не существует механизма координации однотипных действий через бизнес-единицы. Мо­жет оказаться довольно затруднительным поручить автономно действующим менеджерам бизнес-единиц координировать и планировать совместные действия. Они выдвигают много аргу­ментов против тех функций, которые находятся за пределами их контроля. Чтобы использовать преимущества стратегического соответствия в диверсифицированных компаниях, корпоратив­ное руководство должно провести ряд организационных меро­приятий для достижения стратегической координации между одинаковыми действиями хозяйственных подразделений. Одним подходом к решению этой задачи может быть централизация однотипных действий на корпоративном уровне. Например,

6 диверсифицированных компаниях основой структур ного построения является бизнес-единица: каждое хозяйственное подразделение дей­ствует как обособленный центр прибыли.

создание единого отдела НИ­ОКР, если существует техноло­гическое соответствие между бизнес-единицами при разработке новых товаров, организация спе­циальной корпоративной служ­бы сбыта для клиентов, поку­пающих продукцию различных предприятий компании, разви­тие единой дилерской и сбытовой сети для предприятий, выпус­кающих однотипную продукцию, создание службы обработки заказов и отгрузки продукции для предприятий, имеющих об­щих клиентов, объединение производителей однотипных ком­понентов и товаров в единые бизнес-единицы (меньше по коли­честву, но более эффективные предприятия).

Принцип стратегического менедж­мента. Децентрализованные бизнес-­единицы могут препятствовать успе­ху стратегии профильной диверси­фикации до тех пор, пока специфи­ческие организационные мероприя­тия по координации однотипных действий и родственных хозяйствен­ных подразделений не будут прове­дены.

Альтернативно этому подхо­ду корпоративные руководители могут развивать систему поощ­рений для менеджеров бизнес-­единиц, заставляющую их рабо­тать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответ­ствия. Если отношения стратеги­ческого соответствия предусмат­ривают передачу опыта или технологии от одного хозяйст­венного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод лю­дей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес-единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями.

Типичная децентрализованная структура управления, ориенти­рованная на бизнес-единицы, изображена на рис. 9.4. Далее приво­дятся стратегически связанные ее преимущества и недостатки.

Рис. 9.4. Децентрализованная линейная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Предполагает логичную и работоспособ­ную схему передачи ответственности и делегирования полномочий в диверси­фицированных организациях.

• Ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хозяйственного подразделения.

• Разрешает каждой бизнес-единице созда­вать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и функ­циональные требования.

• Освобождает исполнительного директо­ра от рутинной работы, позволяя ему заниматься стратегией компании.

• Переносит ответственность за доходы/потери компании на менеджеров бизнес-единиц.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Может привести к дублированию управ­ленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц, что повысит административные управлен­ческие расходы.

• Создает проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое — на уровне предпри­ятия (менеджеры предприятий имеют право самостоятельно выполнять по­рученную работу, но не настолько изо­лированно, чтобы корпоративное руко­водство потеряло контроль за ключе­выми решениями на бизнес-уровне).

• Может привести к излишней конкурен­ции предприятий в борьбе за корпора­тивные ресурсы и внимание.

• Автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий различных бизнес-единиц, что блокирует возможности извлечения выгод из стратегического соответствия.

• Корпоративное руководство становится в значительной степени зависимым от менеджеров бизнес-единиц.

• Корпоративные менеджеры могут поте­рять контакт с ситуацией в бизнес-­единице и могут быть немало удивле­ны возникшими проблемами и своим незнанием, как их решить.

Стратегические бизнес-группы (организационная структура управ­ления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко дивер­сифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес-группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу биз­нес-группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и ис­полнительным директором компании, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и координацию разно­образных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице­президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ).

Основное понятие. Стратегические бизнес-группы (СБГ) — это объеди­нение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя.

СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выра­женные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы ус­пеха, единые возможности технологического роста. В General Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объ­единены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компа­нии Union Carbide 15 групп и подразделений были декомпози­рованы в 150 стратегических плановых единиц, а затем пере­группированы и объединены в 9 новых агрегированных страте­гических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально были определены по товарному признаку, но позднее были пе­регруппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма для животных). Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней (практически для исполнительного директора нет воз­можности познакомиться пусть и с короткими обзорами страте­гий сотен или более хозяйст­венных подразделений). Однако исполнительный директор мо­жет эффективно рассмотреть стратегические планы меньшего количества СБГ, оставив детали­зацию бизнес-стратегии и кон­троль за ее исполнением на уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму органи­зации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки.

Рис. 9.5. Организационная структура управления по признаку СБГ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Обеспечивает стратегически правиль­ный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко ди­версифицированной компании.

• Позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ, что в свою очередь приводит к использованию выгод стратегического соответствия.

• Обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразде­лений.

• Делает задачу определения стратегиче­ских перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной.

• Помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максималь­ными возможностями роста.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Очень просто определить и объеди­нить бизнес-единицы в СБГ, если пре­следовать только цель администриро­вания. Если критерий определения СБГ связан с рационализацией и мало что предусматривает для стратегической координации, тогда объединение теря­ет реальный стратегический смысл.

• СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития.

• Роли и полномочия исполнительного директора, вице-президента СБГ и ме­неджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены, в противном случае вице-президент СБГ попадет в ловушку из-за плохо определенных полномочий.

• Пути выполнения задач становятся нечеткими; кредит для успешно рабо­тающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем ме­неджеру бизнес-единицы и в послед­нюю очередь вице-президенту СБГ.

Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным ком­паниям рационально построить свою структуру; состоящую из большого числа хозяйственных подразделений, и разработать мероприятия по использованию преимуществ стратегического соответствия и совершенствованию процессов стратегического планирования и бюджетирования. Стратегическая функция ви­це-президента СБГ состоит в определении единого направления развития, усилении стратегической координации между родст­венными видами деятельности, наблюдении за проблемами, возникающими на уровне предприятий и оказании им поддерж­ки и помощи в случае необходимости. Вице-президент СБГ как стратегический координатор всех видов деятельности в группе может способствовать распределению ресурсов и передаче навыков, когда принимаются стратегические решения и осуществляются действия, подходящие для всех видов деятельности СБГ. СБГ, наконец, становятся структурными единицами, разрабатываю­щими и внедряющими стратегию с более широким спектром видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это содействует организационному механизму диверсифицирован­ной компании в извлечении выгод стратегического соответствия между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнес­-единицы могли бы сами себе создать. Более того, это дает возможность взаимного влияния своего рода перекрестного опы­ления деятельности различных видов бизнеса, идеально способ­ствует созданию новых путей увеличения стратегического богатства компании — новых товаров, технологий и рынков. Энергичные действия в распределении ре­сурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших путей для компаний, которые могут использовать развитие внут­ренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса.

СБГ-структуры имеют смысл для уп­равления широко диверсифицирован­ными компаниями и усиления страте­гической координации между разоб­щенными сферами деятельности

Матричная форма организационной структуры управления. Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управле­ния бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры явля­ется то, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересе­каются (образуя при этом матрицу), и ответственность за приня­тие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится меж­ду менеджерами бизнеса/проектов/венчурных команд и менед­жерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 9.6. В матричной структуре система подчине­ния носит двойственный характер: с одной стороны, подразде­ления, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предпри­ятие, а другой — подразделения компании, выполняющие опре­деленные функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, науч­ные исследования и разработки, производство, маркетинг, фи­нансы) и ориентацией на определенный вид продукции или

Рис. 9.6. Матричная организационная структура

деятельности, проект, процесс или особые венчурные подразде­ления (когда высокопрофессиональные разнопрофильные спе­циалисты, необходимые для обеспечения производства конкрет­ного вида продукции, осуществления проекта или бизнеса, функционирования венчурного предприятия, объединяются в одном подразделении или отделе).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Очень сложно управлять.

• Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности.

• Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к не­рациональным затратам времени.

• Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей.

• Способствует развитию бюрократии в организации и подрезает крылья созида­тельному предпринимательству.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития.

• Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения.

• Позволяет развивать в диверсифициро­ванных компаниях стратегическое соот­ветствие на функциональной основе.

• Позволяет принимать решение на основе принципа: “лучше для организации в целом”.

• Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий.

Далее приводятся стратегические преимущества и недостатки матричной формы структуры управления.

Матричные структуры, хотя и являют­ся сложными для управления, а ино­гда и очень громоздкими, дают фирме возможность организовываться по двум поддерживающим стратегию направлениям одновременно.

Организационная структура матричного типа действительно представляет собой “новый образ жизни”. Она ломает прин­цип единства руководства; нали­чие двух каналов отчетности, двух боссов и разделение ответ­ственности создают новый тип организационного климата. Кроме того, матричная структура представляет собой конфликторазрешающую систему, с помо­щью которой согласуются стратегические и текущие приорите­ты, осуществляется разделение полномочий и ресурсы распреде­ляются внутри компании на основе принципа “лучше для всех”.

Толчком к развитию матричных структур послужил рост ин­тереса со стороны фирм к стратегиям, реализация которых тре­бует наличия групп по реализации процесса, менеджеров по

продукту, менеджеров функциональных подразделений, регио­нальных менеджеров, менеджеров по специальным проектам, менеджеров вновь создаваемых венчурных предприятий, менед­жеров по видам деятельности, причем все они отвечают за стра­тегически важные направления. Когда хотя бы две из несколь­ких переменных (товар, потребитель, технология, регион, функ­ция, процесс, сегмент рынка) имеют примерно одинаковые стратегические приоритеты, матричная структура может стать эффективной. Матричная структура способствует реализации принципа взаимозависимости и взаимоограничения между кон­курирующими взглядами и перспективами внутри компании, предполагая назначение менеджера на каждое из направлений стратегического развития. Матричная структура, таким образом, позволяет обеспечить непосредственное руководство каждым из стратегически важных направлений и их включение в общую организационную схему управления. В этом смысле она помога­ет менеджерам среднего уровня управления принимать решения, учитывая интересы компании в целом. Другим существенным преимуществом матричной организационной структуры является то, что она может служить механизмом достижения стратегиче­ского соответствия. Когда стратегические соответствия в дивер­сифицированной компании связаны с функциональной сферой (НИОКР, технология, маркетинг) или с пересекающимися функциями, такая структура обеспечит координацию действий по разделению обязанностей и передаче опыта и навыков.

К компаниям, использующим матричные структуры, отно­сятся такие фирмы, как General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing и Dow Chemical. В ил­люстрации 9.1 показано, как одна широко диверсифицирован­ная компания, имеющая глобальные стратегии развития для каждого из своих видов деятельности, использовала организаци­онную структуру матричного типа для управления своими опе­рациями во всем мире. Однако во многих компаниях использо­вание матричной структуры ограничивается ее применением в каких-то определенных областях (для определенных важных функций), а не распространяется на построения схемы управле­ния компанией в целом.

Многие компании и менеджеры остерегаются использовать матричные структуры организации из-за слабого руководства. Это сложная для управления структура; людям трудно понять, перед кем и за что отчитываться. Более того, поскольку матрич­ная структура требует коммуникации и консенсуса, это может привести к перебоям в работе компании и даже остановке. Лю­ди, работающие в одной сфере, вынуждены вести дела с людь­ми, работающими в другой сфере, и устанавливать связи и кон­такты, пробираясь через существующую внутри фирмы бюро­кратию. Действия могут быть парализованы, так как из-за разде­ления ответственности трудно действовать решительно, не обсу­див предварительно предпринимаемые шаги с другими людьми и не получив одобрения. Много времени и энергии уходит на контакты и различные согласования. Ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия реше­ний может привести к тому, что доходы от деятельности будут очень невелики. Но несмотря на это, в некоторых случаях выиг­рыш от разрешения конфликтов, нахождения консенсуса и ко­ординации перевешивает указанные недостатки, что и демонст­рирует иллюстрация 9.1.

Иллюстрация 9.1

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Asea Brown Boveri (ABB) — диверсифицированная многонациональная корпорация со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария). АВВ была создана в 1987 г. путем слияния компаний Asea, одного из крупнейших промышленных предприятий Швеции, и Brown Boveri, крупнейшей компании Швейцарии. Обе фирмы производили оборудование для электростанций и электро­технические изделия. Сразу после слияния АВВ приобрела незначительные пакеты акций 60 компаний, в основном за пределами Европы. В 1991 г. ежегодный доход АВВ достиг 25 млрд долл., на предприятиях АВВ по всему миру работали 240 000 человек, в том числе 150000 — в Западной Европе, 4000 — в Северной Америке, 10 000 — в Южной Америке, 10 000 — в Индии. Компания превращалась в мирового лидера на рынках электротехнических и электроустановочных изделий, связанных с ними услуг, а также на рынке генераторных установок; АВВ стала основным производителем в Европе. Доходы от продаж в Европе со­ставляли 60% доходов фирмы, в Северной Америке — 30%, в Азии — 15%.

Для управления глобальной деятельностью АВВ была выбрана матричная организаци­онная структура, которая усиливала главные достоинства фирмы в области электроэнергети­ческих технологий, а также способствовала достижению глобальной экономии на масштабах производства, при этом максимально учитывая требования национального рынка.

Высшим звеном в организационной структуре корпорации АВВ являлся исполнитель­ный комитет, в который входили исполнительный директор Перси Барневик (Percy Barnevik) и двенадцать его коллег: шведы, швейцарцы, немцы, американцы, при этом некоторые из них работали постоянно за пределами Швейцарии. Эта группа, встречи кото­рой проходили каждые 3 недели в разных уголках мира, отвечали за стратегию корпорации и еэ осуществление.

По строкам матрицы АВВ были расположены около 50 сфер деятельности (СД), каж­дая из которых представлена близкосвязанным набором товаров и услуг. Сферы деятель­ности были сгруппированы в 8 бизнес-сегментов, каждый из которых контролировался каким-либо членом исполнительского комитета. Каждая СД имела своего руководителя (менеджера), ответственного за: 1) разработку и лидерство в осуществлении глобальной стратегии; 2) установление стандартов по качеству и издержкам на всех предприятиях, относящихся к данной сфере деятельности по всему миру; 3) решение вопроса о том, какие предприятия и куда будут экспортировать свою продукцию; 4) перемещение сотрудников между подразделениями, расположенными в разных странах, с целью обмена опытом, создание многонациональных команд для решения проблем СД, а также установления отношений доверия и взаимопомощи в коллективе; 5) объединения исследовательских и экспертных фондов для обеспечения роста прибылей СД по всему миру. Руководитель СД определяет, какой регион мира представляет для его подразделения наибольший интерес. Например, руководитель СД по трансформаторам, в ведении которого находились 25 заводов в 16 странах (швед по национальности), выбрал для своего местонахождения Манхейм (Германия), а руководитель СД по электроизмерительной аппаратуре, америка­нец — Северную Каролину.

По столбцам матрицы была расположена группа национальных предприятий со своими президентами, советом директоров, финансовой отчетностью. Президенты национальных предприятий АВВ отвечали за максимизацию эффективности и производительности всех видов деятельности корпорации в пределах своей страны. “Национальные президенты” (президенты национальных предприятий АВВ) тесно сотрудничают с руководителями сфер деятельности с целью оценить и улучшить все, что связано с данной СД в своей стране.

Внутри матрицы находятся 1 200 местных компаний АВВ со средним числом рабо­тающих 200 человек, каждую из которых возглавляет президент. Этот человек подотчетен одновременно двум руководителям: национальному президенту, в чьей стране работает данная компания и руководителю СД, которой предназначены ее товары/услуги. Любая местная компания являлась филиалом национальной компании АВВ. Например, все мест­ные компании в Норвегии являлись филиалами национальной компании Норвегии; мест­ные компании в Португалии — филиалом АВВ Португалии и т.д. 1 200 президентов мест­ных компаний АВВ должны были быть великолепными менеджерами центров прибыли, способными эффективно удовлетворять требованиям двух руководителей. Общий руково­дитель для местных президентов — это менеджер СД, который определял роль местных компаний в глобальной стратегии АВВ, а также устанавливал правила, которым местная компания должна следовать в процессе выполнения стратегии. Боссом (руководителем) для местных президентов являлся исполнительный директор национальной компании, с которым необходимо было сотрудничать при решении проблем, возникающих на местном уровне.

АВВ полагала, что именно подобная матричная структура позволяет наиболее опти­мально выполнять глобальные бизнес-стратегии и в то же время максимизировать результаты ее деятельности на рынке каждой отдельной страны. Матричная структура обеспечи­вала возможность компании стать крупной и глобальной в стратегическом аспекте, одно­временно оставаясь небольшой и местной, когда дело касается конкретного производства. Процесс принятия решения был децентрализован (передан на уровень руководителей СД, национальных президентов и президентов местных компаний), но отчетность и контроль оставались строго централизованы (через руководителей СД — национальных президен­тов — в исполнительный комитет). АВВ рассматривала себя как федерацию национальных компаний с общим координационным центром.

В штаб-квартире АВВ в Цюрихе работали лишь 100 специалистов. Система информа­ционного обеспечения управления ежемесячно собирала данные из центров прибыли, сравнивая текущую ситуацию с бюджетами и прогнозами. Данные представлялись в на­циональных валютах, затем переводились в доллары США, чтобы обеспечить возможность их сравнения. Финансовая отчетность АВВ представлялась в долларах США и английский язык являлся официальным языком в корпорации. Все встречи на высшем уровне прохо­дили на английском языке.

Дополнение к основной организационной структуре. Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для под­держки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов организационной структуры одновременно. Многие компании достаточно велики и диверсифицированы, чтобы иметь в своей формальной структуре управления стратегические бизнес-группы (СБГ), подразделения, организованные по функциональному или географическому признаку, построенные по матричному принци­пу, а также узкоспециализированные отделы. Однако во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управле­ния, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо созда­вать специальные координационные механизмы и обеспечивать «созидательную дезорганизацию». В этом качестве могут высту­пать группы по выполнению межфункциональных заданий, про­ектные группы, венчурные группы, независимые рабочие группы, а также отдельные сотрудники, уполномоченные не считаться с бюрократической волокитой в случаях, когда дело требует опера­тивного исполнения. Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организа­ционную структуру управления:

1. Проектные группы. Создается отдельная, независимая ра­бочая группа, основной задачей которой является управ­ление процессом реализации конкретного проекта (введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара, слияние с другой компанией, выполнение правительст­венного заказа, строительство и пуск в эксплуатацию но­вого завода). Проектные группы особенно приспособле­ны для решения уникальных, труднопрогнозируемых за­дач, которые практически невозможно решить при обыч­ной организации.

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителей высшего звена и/или специали­стов и создается тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, ко­гда необходима координация разных направлений деятель­ности, а также в целях обмена опытом между специалиста­ми, выполняющими различные функции. Такие группы наиболее эффективны, когда их численность не превышает десяти человек; участие в них добровольное, иерархия чле­нов соответствует важности проблемы. Эта группа должна быть мобильна для быстрого решения проблемы. Создается она только при наличии в этом необходимости. Для работы группы не требуется дополнительного персонала, а объем документации — минимален. Компании, успешно исполь­зующие такие группы, создают их для решения наиболее неотложных задач, а затем распускают.

3. Венчурные группы. Создается группа для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых ви­дов деятельности. Многие компании, такие как Dow, General Mills, Westinghouse, General Electric, Monsanto, применяли такой подход с целью возродить предприни­мательский дух. При создании таких групп необходимо решить, кому будет подотчетен руководитель группы, из каких источников будет осуществляться финансирование — из бюджета корпорации, хозяйственного подразделе­ния или отдела, как не допустить развитие бюрократиче­ских и корыстных интересов, как скоординировать раз­личные задачи группы, если их много.

4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привле­каются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиен­тов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие, увеличение производительности сборочных линий, разра­ботка новых моделей. Компании American Express удалось сократить три уровня управленческой иерархии, когда бы­ли созданы самостоятельные, самоуправляемые группы по обслуживанию заявок клиентов, обеспечивающие однора­зовое обращение за счет быстрого принятие решений.

5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют спе­циалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-­процесса из разных функциональных подразделений. Та­кие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награж­даться по итогам работы. Возрождение фирмы Chrysler во многом связано с базовыми командами (platform teams), создание которых привело к значительному усовершенст­вованию процесса разработки новых моделей. Каждая группа состоит из специалистов инженерного, конструк­торского, финансового, снабженческого и маркетинго­вого отделов. Эта группа отвечает за производство авто­мобиля от начала до конца, обладает широкими полно­мочиями и несет ответственность за результаты своей деятельности/. Кроме того, группа координирует свою деятельность с производственным отделом и постоянно консультируется с поставщиками по вопросам качества комплектующих. Однажды сотрудники отдела снабжения Chrysler предпочли заплатить на 30% больше за более ка­чественную деталь, так как по соображениям одного из инженеров более высокие издержки компенсировались бы экономией за счет сокращения времени сборки.

6. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточе­ны так, что непрактично объединять их для реализации одним исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потреби­телем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отве­чать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в це­лом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информацион­ным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребите­лей. В компании Duke Power существуют уполномочен­ные представители, решающие проблемы потребителей, не посвящая их в то, что на самом деле происходит “за кулисами” для реального решениях этих проблем.

Перспективы деятельности по адаптации структур

Не существует совершенной, или идеальной, организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести рабо­ту по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базо­вую структуру; при необходимости модифицировать ее, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполне­ния стратегии компании. Реальная действительность часто дик­тует необходимость принимать во внимание существующие от­ношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фир­ме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение “стратегия—структура”.

Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организацион­ной структурой фирмы.

Простейшая организационная структура, которая будет рабо­тать, является самой хорошей. Хорошей ее делают те проблемы, ко­торые она не создает. Чем проще структура, тем меньше может быть сделано ошибок.

Некоторые принципы построения организационной структуры сложнее и проблематичнее других. Но ни один из них не свободен от трудностей и проблем. Ни один из принципов не является более ориентированным на людей, чем на задачи; ни один не является более созидательным, свободным или демократичным. Данные принципы представляют собой инструментарий, а инструментарий сам по себе не является ни хорошим, ни плохим. Его можно ис­пользовать правильно или неправильно, и только. Чтобы одновре­менно достичь и максимально возможной простоты и наибольшего соответствия, разработку организационной структуры следует начи­нать с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, призван­ные обеспечить ключевые результаты. Они должны быть объедине­ны в наиболее простую возможную структуру. Кроме того, разра­ботчик схемы организационного построения компании должен по­стоянно помнить о целях создаваемой структуры.

Современные направления развития организационных структур.

Многие современные компании сегодня перестраивают свою тра­диционную иерархическую структуру, основанную на функцио­нальной специализации и централизованной системе вертикаль­ного подчинения. Такая структура пригодна, когда; I) все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые опера­ции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке; 2) существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и по­вышение их профессионализма своей области; 3) нужды потреби­телей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но тради­ционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концен­трируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сде­ланных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия измен­чивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управлен­ческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие сотрудников все время ждать решения сверху, увязают в болоте. Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Смешение функций, выполнение строго конкретных заданий, раздробленность производственного процесса, многоуровневая структура управления, централизованная система принятия реше­ний, растущая бюрократизация среднего управленческого звена, раздутая система проверки и контроля, замедленная реакция — все это может свести на нет конкурентное преимущество в усло­виях быстроизменяющейся рыночной ситуации. В таких условиях успех компании зависит от стратегий, отличающихся существен­ными организационными возможностями, позволяющими фирме быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок, обеспе­чивать качество “с первого раза”, производить несколько моди­фикаций товара и товары на заказ, сокращать сроки доставки, четко выполнять заказы, использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс, быстро реаги­ровать на развитие конкуренции.

Все эти новые компоненты деловой стратегии совершают ре­волюцию в корпоративной организации. Тенденция к уменьше­нию размеров компаний во многом объясняется стремлением сократить властные полномочия функциональной и управленче­ской бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пира­мидальных структур создать более “плоские”, децентрализован­ные организационные структуры. Современные типы структур обладают следующими характеристиками: меньшее ко­личество уровней управления; создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп; небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленно­сти из-за распределения между разными функциональными отде­лами; небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживаю­щие (обеспечивающие) функции; партнерские отношения с ос­новными поставщиками, наделение руководителей нижнего уров­ня и рядовых сотрудников полномочиями; свободный обмен ин­формацией по вертикали и горизонтали; оснащенность компью­терами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организаци­онные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Директивно-контрольный подход в условиях вертикальной многоуровневой организационной структуры предполагает, что у сотрудников, непосредственно выполняющих определенную работу, нет ни времени, ни желания осуществлять контроль, а кроме того, уровень их профессиональных знаний недостаточен для принятия грамотных решений. Следовательно, необходимы инструкции, жесткое руководство и контроль за принятием решений. В децентрализованных структурах такой подход оказы­вается несостоятельным. Сферы компетенции отдельных со­трудников имеют менее жесткие рамки, они имеют доступ ко всей необходимой информации и работают с большей самостоя­тельностью. Нет необходимости в большом количестве менед­жеров, так как принятие решений становится задачей каждого конкретного сотрудника или рабочей группы.

Роль реинжиниринга бизнес-процессов в усовершенствовании стратегии. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раз­дробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоя­тельность в качестве действенного механизма построения орга­низации. Это не просто фантазия руководства. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функцио­нальная специализация. Проведение в жизнь выбранной стра­тегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, долж­ным образом скоординирована и интегрирована.

Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес­-процессов, в результате пришли к объединению ранее независи­мых операций (шагов) и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — ес­тественный результат объединения задач и пересмотра содержа­ния заданий. Опыт компаний, успешно осуществивших пере­стройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленно­стью и излишними накладными расходами следующим образом:

• Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

• Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность мо­дернизации оставшихся.

• Определить, какие участки процесса могут быть автоматизи­рованы (обычно это простые, повторяемые операции, кото­рые не требуют размышлений и принятия решений); рас­смотреть вопрос о внедрении передовых технологий, кото­рые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от вы­сокой производительности в будущем.

• Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельно­сти) на предмет его важности в отношении стратегии; стра­тегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире.

• Взвесить все “за” и “против” относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не яв­ляются основными и не вносят существенного вклада в ор­ганизационные возможности и создание главных достоинств.

• Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и группы) в соответствии с новой организационной структурой.

Реинжиниринг, затем реор­ганизация.

Перестройка, если она грамотно осу­ществлена, может дать огромный выиг­рыш в производительности и организа­ционных возможностях. Подразделение фирмы General Electric, занимающееся обслуживанием заказов, сократило время от момента получения заказа до момента достав­ки с трех недель до трех дней, объединив шесть своих производ­ственных отделов в один, сократив число операций по инвентари­зации и обработке грузов, заменив ручную систему учета потреби­телей на автоматизированную и сократив число уровней управления с трех до одного. Производительность возросла на 20% за год, и расходы подразделения сократились на 30%.

Нельзя обойти вниманием тот факт, что перестройка в сово­купности с передовыми офисными технологиями, наделением

сотрудников полномочиями, использованием самоуправляемых рабочих команд обеспечивает менеджеров компании новыми возможностями в области разработки организационных структур. Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управле­ния. Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы компании тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями. Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокраще­ны, при этом они должны соответствовать изменяющимся тре­бованиям и ожиданиям потребителей. При правильном исполь­зовании эти новые подходы к разработке структуры фирмы обеспечивают огромный выигрыш в производительности и в развитии созидательного потенциала фирмы.

В иллюстрации 9.2 приведены результаты исследования тен­денций развития организации многонациональных и глобальных компаний.

Иллюстрация 9.2

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПЕРЕСТРОЙКА ФИРМ, ВЫСТУПАЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ И ГЛОБАЛЬНОМ РЫНКАХ

В процессе исследования 43 крупных американских компаний, производящих потребитель­ские товары, которое было проведено в 1993 году фирмой McKinsey & Со, ведущей фир­мой по управленческому консультированию, были выделены мероприятия, изменяющие организационную структуру этих компаний, в значительной или меньшей степени повлияв­шие на быстрый рост объема продаж и прибылей на международных и глобальных рынках.

Мероприятия, изменяющие организационную структуру и в значительной степени влияющие на международный успех компании

• Централизация принятия решений на международном уровне во всех областях, кроме разработки новых товаров.

• Наличие широкомасштабных программ развития менеджмента и привлечение на выс­шие руководящие посты большего числа иностранцев.

• Требование наличия международного опыта работы при выдвижении на высшие руко­водящие посты.

• Обеспечение менеджеров, работающих на глобальном уровне, техникой для работы с электронной почтой и проведением видеосовещаний.

• Обязательность отчетности менеджеров по продукту зарубежных филиалов перед управляющим, возглавляющим всю деятельность компании в данной стране.

• Использование местных исполнителей для руководства операциями в зарубежных странах (однако этот фактор быстро перестает быть отличительной чертой успешно действующих компаний, так как почти все используют такой подход в своей практике).

Мероприятия, изменяющие организационную структуру и незначительно влияющие на международный успех компании

• Создание глобальных подразделений.

• Формирование международных стратегических бизнес-единиц.

• Создание центров мастерства (где одна компания, опираясь только на свои возможно­сти, несет ответственность на глобальном уровне за ключевые товары или появляю­щиеся технологии, слишком новые, чтобы можно было оценить все 'за' и “против").

• Использование интернациональных команд, включающих в себя специалистов компа­ний, работающих в разных странах, для решения различных задач и проблем.

• Создание глобальных интегрированных информационных управленческих систем.

Перечень того, что могут и чего не могут дать компании изменения в ее организационной

структуре, может быть продолжен. В целом проведенные исследования показали, что органи­зационная структура не является для фирмы настолько важной, насколько важным является наличие товаров с привлекательными ценами и свойствами. Не стоит ожидать хороших ре­зультатов только из-за хорошей организации. Более того, некоторые элементы организацион­ной структуры, такие как например “центры мастерства", являются слишком новыми образо­ваниями, чтобы определить, насколько позитивно они влияют на продажи и рост прибыли.

Источник: Joann S. Lublin. Studi Sees U.S. Businesses Stumbling on the Road Globalization. The Wall Street Journal. March 22, 1993. P. B4B.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Создание главных достоинств:

  1. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА, РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА
  2. 8.3. Достоинства и недостатки федерализма
  3. Недостатки и достоинства демократии
  4. Организационная функциональная структура, ее достоинства недостатки
  5. Дивизиональная структура управления, её достоинства и недостатки
  6. Функциональная структура управления, её достоинства и недостатки
  7. Организационная линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки
  8. Организационная матричная структура, ее достоинства и недостатки
  9. Организационная дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки
  10. Организационная матричная структура, ее достоинства и недостатки
  11. Организационная функциональная структура, ее достоинства недостатки
  12. Организационная дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки
  13. Организационная структура, ориентированная на нововведения, ее достоинства и недостатки