<<
>>

Создание корпоративной культуры, поддержи­вающей стратегию компании

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организаци­онный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая сис­тема внутренних взаимоотношений.

Вышеперечисленные компо­ненты образуют понятие “корпоративная культура”, наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Основными принципами корпоративной культуры компании Wal-Mart являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, леген­дарная бережливость Сэма Уолтона, традиционные субботние утренние совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менедже­ров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Корпоративная культура компаний связана с ценностями организа­ции, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Менеджеры компании McDo­nald’s постоянно подчеркивают важ­ность четырех основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, чистота, уровень цен. Персонал компании должен постоянно обращать внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих бизнеса компании. Иллюстрация 11.1 описывает корпоративную культуру компании Nordstrom.

Истоки корпоративной культуры

Основой корпоративной культуры являются убеждения и фило­софия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснова­нием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в сис­теме ценностей и принципах ведения дела, определяемых руко­водством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, ак­ционерам, покупателям), в традициях организации, в межлично­стных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы.

Все это соци­альные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие “культура организации”.

Иллюстрация 11.1

КУЛЬТУРА КОМПАНИИ NORDSTROM

Культура обслуживания в Nordstrom, рознично-универсальном магазине, отмеченном за исключительную ответственность перед клиентом, заставляет вспомнить девиз этой ком­пании: ‘Удовлетворять самые требовательные запросы клиента". Следование девизу фирмы так прочно вошло в поведение сотрудников, что они с удовольствием решают задачи, которые перед ними порой возникают в связи с требованиями клиентов. Обычно удовлетворение просьбы клиента в доброжелательной манере — это немного больше, чем просто вежливое обращение и чуткое внимание к запросам покупателей. Иногда это и оплата покупателю талона за парковку, если продавец упаковывал товар дольше, чем обычно, или доставка заказанного по телефону товара прямо в аэропорт в случае, если клиент очень спешит, а ему срочно нужно сделать покупку.

В Nordstrom каждое неординарное желание клиента расценивается сотрудником как возможность проявить себя и создать для своей фирмы репутацию компании, прекрасно обслуживающей покупателей. Nordstrom всячески поощряет такое поведение, повышая сотрудников, отмеченных за оказание неординарных услуг, ведя запись всех ‘героических' дел и оплачивая работу сотрудников исключительно на комиссионной основе (нет ничего необычного в том, что сотрудники Nordstrom получают в 2 раза больше своих коллег, рабо­тающих в других магазинах). Для предприимчивых людей, которым нравится работа в 'фере розничной торговли и которые получают удовольствие от удовлетворения запросов клиентов, — Nordstrom лучшая компания для работы. Культура компании — избавляться от тех, кто не может соответствовать стандартам Nordstrom, и вознаграждает того, кто готов принять ее стратегию.

Убеждения компании и ее деловая практика, лежащие в ос­нове корпоративной культуры, могут формироваться на основе самых различных источников.

Это могут быть отдельные лично­сти, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоции­руются с именем основателя компании или первых руководите­лей, которые возвели их в ранг философии компании, установи­ли набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и видение компании. С тече­нием времени менеджеры и работники компании также начи­нают придерживаться этих основных принципов, а вновь при­шедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная куль­тура, таким образом, является продуктом внутренних социаль­ных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Принципы корпоративной культуры могут быть упрочены путем подбора новых членов команды (компании), чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путем систематического ознакомления новых работников с основными принципа­ми фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценно­стей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Но в то же время корпоративная культура не является ста­тичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотноше­ний в компании. Кризисы и перемены, происходящие в эконо­мике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, кото­рая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие “корпоративная культура” обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили ме­неджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйст­венной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

Сила корпоративной культуры

Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтвер­ждают, что корпоративная культура может стать фактором, ока­зывающим значительное положительное или отрицательное воз­действие на успешное воплощение корпоративной стратегии. Томас Уотсон-младший, которому удалось достичь более высо­ких успехов, чем его отцу, в должности исполнительного дирек­тора компании IBM, в своей речи в Колумбийском университе­те, произнесенной в 1962 г., утверждал, что между корпоратив­ной стратегией и культурой существует куда более тесная связь, чем кажется на первый взгляд:

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духов­ной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, иннова­ции или нормирование времени. Безусловно, все это также необхо­димо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фир­мы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосроч­ными планами.

Если культура фирмы проти­воречит принципам деятельно­сти, необходимым для достиже­ния стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжитель­ный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фир­мы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помо­гающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:

• Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стра­тегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компа­нии и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать — их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяю­щих поведение сотрудника в целом. В организациях со сла­боразвитой корпоративной культурой, когда нет связи стра­тегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотруд­ника и напрасной трате его усилий.

• Высокоорганизованная культура, поддерживающая страте­гию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и моти­вируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает привержен­ность персонала идеалам корпорации. В результате сотруд­ники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добить­ся большего успеха для фирмы.

Приведенное далее утверждение является важным заданием для руководства при реализации стратегии фирмы: для внедре­ния и претворения в жизнь стратегического плана корпоратив­ная культура должна идти параллельно со стратегической лини­ей корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью. Как правильно замечает один журналист:

Не только проводимая стратегия помогла японским корпораци­ям завоевать американский автомобильный рынок. Именно сло­жившаяся культура вдохновляет рабочих на совершенствование процесса сборки автомобиля, создание конструкционных материа­лов, наиболее подходящих потребителю. Благодаря этой культуре Тойота воспользовалась и массой рационализаторских предложений рабочих. За два года количество предложений выросло с 10 тысяч до миллиона, принеся компании прибыли в размере 250 млн долл.

Сильная и слабая корпоративная культура

Корпоративная культура в различных компаниях по-разному влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в компании, нет общих ценностей и пра­вил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены кол­лектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как место работы, дающее сред­ства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по от­ношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руко­водству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Однако корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенны­ми принципами, а менеджеры посвящают значительное время объ­яснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как пра­вило, существует свод основных принципов, причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений. Ценности и нормы поведения в подобных компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются

Сильная культура представ­ляет ценность для корпора­ции, когда она соответствует стратегии, и наоборот

даже при появлении нового исполни­тельного директора, хотя со временем они могут и исчезнуть, если новое ру­ководство не будет уделять им доста­точного внимания.

Созданию корпоративной культу­ры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1. Наличие сильного лидера, который устанавливает прин­ципы, определяет основные ценности и нормы поведе­ния, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий кон­куренции и стратегии;

2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудни­ках компании и акционерах.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфе­ре бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пре­бывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Слаборазвитая, или нездоровая, корпоративная культура

Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной куль­туры, которые могут негативно отразиться на деятельности ком­пании. Одной из таких особенностей является создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную поли­тику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе лич­ных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры является настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и ук­лонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новей­ших достижений науки и техники.

Эта особенность наиболее характерна для компаний с раз­росшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного времени являющихся лидерами в своей отрасли. Классическими примерами могут служить General Motors, IBM, Sears, Eastman Kodak. Сегодня эти компании пытаются вновь возродить те принципы корпоративной культуры, которые помогли им в свое время добиться успеха.

Третьей отрицательной особенностью является выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают боль­шее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.

Если подняться на уровень руководства в такой компании, то можно обнаружить, что ей не хватает предпринимательского мастерства и необходимых навыков, чтобы управлять стратеги­ческими изменениями, а это в свою очередь создает предпосыл­ки для нарушения долгосрочных планов фирмы.

И, наконец, четвертая отрицательная особенность — это не­желание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко ком­пании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начи­нает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограни­ченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествуют спаду в деятельности компании. В конце 1970 — начале 1980-х гг. примерами таких компаний были Kotter and Heskett cite Avon, BankAmerica, Citicorp, Coors, Ford, General Motors, Kmart, Kroger, Sears, Texaco и Xerox.

Устранение этих отрицательных черт корпоративной культу­ры — достаточно сложный .процесс вследствие сильной привер­женности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым ме­тодам.

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценно­стей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием осталь­ной организации. То, что передается, одобряется, поддерживает­ся и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой кор­поративной культуры и препятствовать прогрессу компании. Руководители могут обновить организационные схемы, провоз­гласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культур­ных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существен­ного сопротивления изменению традиционных методов работы.

Адаптируемая корпоративная культура

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных мето­дов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длитель­ного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к но­вым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры.

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания веч­ным принципам ведения бизнеса и тем, кто является ис­тинным капиталом организации: потребителям, работни­кам компании, владельцам акций, поставщикам, чем лю­бой конкретной стратегии или деловой практике;

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, экспе­римент, инновацию, смену стратегии, когда это необхо­димо для удовлетворения интересов акционеров.

В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы увере­ны в том, что руководство компании сможет использовать лю­бую возможность, которая способна принести пользу фирме.

При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы. Менеджеры обычно при­нимают все предложения, поступающие от работников компа­нии, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск при­нятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждает­ся. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адапта­ции к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство компа­ний с адаптируемой культурой проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая куль­тура всячески способствует продвижению по служебной лестни­це тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Адаптируемая корпоратив­ная культура — самый на­дежный союзник руковод­ства при реализации страте­гии.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет по­стоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщи­ках, стремясь при этом наиболее пол­но удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из ос­новных принципов при принятии решений.

В компаниях с менее адаптируемой корпоративной культурой, где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более выгодным для своей личной карьеры. Они нередко защищают лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают всяческого риска и предпочитают традиционные методы работы.

Создание соответствия между стратегией и культурой

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Как только

стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведени­ем, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удер­живать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стра­тегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты дейст­вующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто погово­рить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоратив­ной культуры. Действия, которые доступны для понимания каж­дому, позволят создать новую культуру, в большей степени соот­ветствующую стратегии.

Реальные и символичные действия. Обычно действия менед­жеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические дей­ствия приобретают значение благодаря импульсам, формирую­щим характер поведения работников. Наиболее важными сим­волическими действиями являются те, которые высшее руковод­ство рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требо­вание от каждого работника, чтобы он определенную часть вре­мени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполне­ния новой стратегии. Другой категорией символических дейст­вий является чествование новых героев — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно при­суждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов.

На предприятиях различных отраслей практикуется присуждение званий “работник месяца”. Военные имеют давнюю традицию отме­чать образцовые действия различными наградами и нашивками.

Mary Kay Cosmetics награждает целой гаммой призов — от знаков отличия до автомобилей — своих консультантов за раз­личные достижения в области продаж.

Компании, являющиеся лучшими в профессиональном ис­пользовании символов, эталонов поведения, церемоний и кол­лективных чествований, достигают наибольшего соответствия между стратегией и культурой. Такие лидеры по издержкам, как Wal-Mart и Nucor, известны своими спартанскими привычками, бережливым отношением, нетерпимостью к грязи и четким кон­тролем за издержками. Менеджеры этих компаний являются экспертами в использовании символов для создания и поддер­жания корпоративной культуры. Они лично проводят церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллекти­ва персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в еди­ном духе компании, награждаются специальными призами, ко­торые вручаются им прилюдно. Менеджеры используют каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему цен­ностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников.

Они участвуют в учебных программах для сотрудников с це­лью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы. Каждая такая программа расце­нивается ими как возможность для внедрения общих ценностей, установления культурных норм, а также проведения в жизнь изменений, способствующих реализации стратегии. Опытные менеджеры уверены, что текущие решения и изменения полити­ки будут конструктивно восприняты персоналом как соответст­вующие новому стратегическому курсу компании и поддержи­вающие его.

Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию корпоративной культуры.

Постоянно находясь у истоков ро­ждения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер должен убедить сотрудни­ков, что их усилия не носят поверхно­стный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия долж­ны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпора­тивной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться

этого можно несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который при­держивается традиционных стереотипов, на управляющего “новой волны”; смена отработанной политики и практики рабо­ты, препятствующих проведению новых инициатив; осуществ­ление серьезных организационных преобразований; значитель­ные изменения в методах присуждения наград и способах про­движения по служебной лестнице, напрямую зависящие от дос­тигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, по­зволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной куль­туры.

Высший управленческий аппа­рат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией фирмы явля­ется достижение минимальных из­держек в своей отрасли, то менед­жеры должны сами быть умерен­ными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабо­чего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе кор­порации и т. д. Пример личной скромности и заботы об обслу­живании клиентов показал исполнительный директор SAS Airlines Ян Карлсон, отказавшись от билета первого класса в пользу пассажиров, ожидавших места, и летая в качестве пилота-инструктора.

Успех имплантирования необходимых культурных ценностей и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руко­водителя и от его настойчивости в укреплении корпоративной культуры и словами, и поступками. В данном случае отпадает необходимость в харизмах и персональном магнетизме. Тем не менее есть необходимость в разъяснении множеству подразделений причин проводимых изменений; редко когда удается ус­пешно руководить организационными изменениями из офиса, сидя в кабинете. К работе над созданием и поддержанием кор­поративной культуры необходимо подключить всю управленче­скую машину. Менеджеры высшего звена должны фиксировать и объяснять философию фирмы. Но для успешного завершения дела им необходима поддержка менеджеров низовых звеньев, которая заключается в закреплении ценностей на местах и уста­новлении культурных норм на низовых уровнях организации. Пока большинство сотрудников не примет корпоративную культуру и не проникнется эмоциональной приверженностью к ее ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить ра­боту по созданию корпоративной культуры и укреплению соответствия между стратегией и культурой.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Установка системы ценностей и этических норм

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью не пустить пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженны­ми ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Компании устанавливают систему ценностей и этических норм различными способами. Фирмы с давними традициями и богатым фольклором полага­ются на устное внушение и силу своих традиций. Но суще­ствует множество компаний, которые в письменной форме за­крепляют провозглашаемые ценности. Табл. 11.1 показывает сферы, на которые распространяются подобные кодексы чести. Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки поведения работника и компа­нии в целом. Они четко определяют позицию компании. Систе­ма ценностей является краеугольным камнем в построении кор­поративной культуры, кодекс поведения — в создании корпора­тивной чести.

Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная — может его унич­тожить.

В иллюстрации 11.2 приведен кодекс поведения компании Johnson & Johnson, один из наиболее рекламируемых и знамени­тых кодексов среди американских компаний. Исполнительный директор J & J называет этот кодекс “объединяющей силой кор­порации”. В иллюстрации 11.3 содержатся обещания, даваемые фирмой Bristol-Myers Squibb своим акционерам.

Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпо­рации.

Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведе­ние.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей предполагает проведение ряда мероприятий.

• Включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала.

• При найме персонала уделение особого внимания соответст­вию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами.

• Доведение этических норм и содержания ценностей до све­дения всех сотрудников и объяснение процедуры их приня­тия.

• Разрешение проблем и устранение недостатков на всех уров­нях управления, начиная с исполнительного директора и кончая менеджерами низового звена.

• Сильная поддержка начинаний со стороны исполнительного директора.

• Устное распространение новых идей.

Таблица 11.1. Содержание системы ценностей и кодекса поведения компании

Что включает в себя система ценностей

• Важность потребителя и его обслу­живания

• Забота о качестве

• Развитие инноваций

• Уважение к сотруднику и обязатель­ства компании перед ним

• Приоритет честности, сотрудничест­ва и этических норм

• Уважение интересов акционеров

• Уважение интересов поставщиков

• Защита окружающей среды

• Корпоративное единство

Что включает в себя кодекс поведения

• Честность и следование законам

• Столкновение интересов

• Честные методы конкурентной борьбы

• Использование внутренней информации и безопасная торговля

• Отношения с поставщиками и торговая практика

• Получение и использование информации о других

• Политическая деятельность

• Использование активов, ресурсов и собст­венности компании

• Защита частной информации

• Установление цен, заключение контрактов, расчеты

Иллюстрация 11.2

КОДЕКС ЧЕСТИ КОМПАНИИ JOHNSON & JOHNSON

• Мы несем первостепенную ответственность перед врачами, сиделками и пациентами, которые пользуются нашими товарами и услугами.

• Все наши товары должны отвечать их требованиям и быть лучшего качества.

• Мы должны постоянно работать над снижением издержек, чтобы обеспечивать разум­ные цены.

• Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хороший доход.

• Мы ответственны перед нашими работниками, мужчинами и женщинами, которые трудятся вместе с нами во всех регионах мира.

• Каждый сотрудник требует индивидуального подхода.

• Следует уважать заслуги и достоинство каждого служащего.

• Служащие должны чувствовать уверенность в своей работе.

• Оплата должна быть честной и адекватной, а в процессе работы должны обеспечи­ваться чистота, порядок и безопасность.

• Работники должны свободно вносить предложения и жаловаться на то, что их не устраивает,

• Необходимы равные для всех возможности для совершенствования и продвижения по службе.

• Мы должны обеспечить компетентное управление, наши поступки должны быть пра­вильными и этичными.

• Мы ответственны за общество, в котором живем, и за мировое сообщество в целом.

• Мы должны быть добропорядочными гражданами, поддерживать хорошие начинания, вести благотворительную деятельность и честно платить налоги.

• Мы должны способствовать улучшению жизни граждан, охране их здоровья и образованию.

• Мы должны сохранять в хорошем состоянии собственность, которой обладаем, с тем чтобы защищать окружающую среду и природные ресурсы.

• Мы несем ответственность перед акционерами.

• Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

• Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

• Необходимо проводить исследования, развивать инновационные программы и платить за свои ошибки.

• Необходимо создавать резервы на черный день.

• Работая в соответствии с этими принципами, мы должны обеспечивать акционерам гарантированный возврат вложенных средств.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание должно быть уделено тем видам деятельности компании, кото­рые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи, политическое лоббирование. Работники, которые связаны с по­литическими партиями, находятся в этически уязвимой позиции и часто вынуждены искать компромиссные решения. В компа­нии должны быть разработаны меры по усилению этических норм и правил поведения, а также предотвращению возможных противоречий.

Иллюстрация 11.3

ОБЕЩАНИЕ КОМПАНИИ BRISTOL-MYERS SQUIBB

Тем, кто использует наши товары...

Мы подтверждаем наше обязательство следовать высочайшим стандартам превос­ходства, безопасности и надежности при производстве любой продукции. Мы обещаем предлагать продукцию высочайшего качества и неустанно работать над его улучшением.

Нашим работникам и партнерам...

Мы обещаем уважение к персоналу, справедливую компенсацию и равное ко всем от­ношение. Мы помним о своем обязательстве предоставить возможность продвижения по службе в организации, обеспечить чистоту и безопасность работы. Для всех, кто того за­служивает, мы создадим условия для развития их способностей.

Нашим поставщикам и покупателям...

Мы обещаем полную открытость, вежливое эффективное и этичное ведение дел, а также признание их прав на получение прибыли.

Нашим акционерам...

Мы обещаем широкомасштабный постоянный рост прибылей компании, подкреплен­ный сильным финансовым положением и высоким уровнем исследований и разработок, а также обещаем никогда не уступать первенства.

Общественности в местах, где размещены наши заводы и офисы...

Мы обещаем быть достойными гражданами, протягивать руку помощи и проводить конструктивные мероприятия, поддерживающие общественный прогресс.

Странам, в которых мы работаем...

Мы обещаем быть хорошими гражданами и уважать законные права других, сохраняя за собой право отстаивать собственные.

Всем в мире, в котором мы живем...

Мы обещаем, что политика и практика компании Bristol-Myers Squibb, которые олице­творяют ответственность, честность и вежливость, требуемые от свободного предприятия, направлены на то, чтобы выполнить свое предназначение в нашем обществе и быть дос­тойными его.

Соответствующие усилия должны быть предприняты в ком­пании повсеместно, проникая в каждую ее структурную едини­цу. Манеры, характер, послужной список будущих служащих должны быть тщательно изучены. Каждый работник должен пройти соответствующую подготовку. Непосредственные руко­водители на каждом из уровней управления должны уделять серьезное и постоянное внимание объяснению работникам того, как ценности и кодексы поведения применяются в их сфере деятельности. Кроме этого, они должна настаивать на том, что­бы ценности и этические нормы компании стали смыслом жиз­ни работника. В основном учет ценностей и внедрение этиче­ских норм должно рассматриваться как непрерывный процесс построения корпоративной культуры. Так или иначе, успех дей­ствий по построению корпоративной культуры зависит в основ­ном от того, насколько хорошо корпоративные ценности и эти­ческие стандарты интегрированы в политику компании, управ­ленческую практику и процедуры на всех уровнях иерархии.

Создание культа совершенствования в корпоративной культуре

Способность установить сильную индивидуальную ответствен­ность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой все нацелено на конечный результат, является одним из наибо­лее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результа­ты работы организации находятся или близки к пику возмож­ного, не только максимальный выпуск определяет стратегиче­ский успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенст­вования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и прак­тика направлены на активизацию работников делать свою рабо­ту лучше.

Компании, которым присущ культ совершенствования, обыч­но ориентированы на людей и усиливают свое влияние на каж­дого служащего при любом возможном случае и любыми воз­можными методами. Они обращаются с работниками с достоин­ством и уважением, тщательно готовят каждого, устанавливают разумные и ясные производственные задания, используют весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высо­кой результативности, обязывают менеджеров всех уровней ра­ботать с предложениями служащих, награждают работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Для того чтобы создать корпоративную культуру, ориентированную на результат, ком­пания должна выдвигать чемпионов среди сотрудников, стре­мящихся к высоким показателям:

• В компаниях Boeing, General Electric, ЗМ Corporation высшее руководство поощряет тех, кто настолько сильно уверен в правоте своих идей, что готов самостоятельно преодолевать все бюрократические барьеры, продвигая свои проекты через систему, добиваясь лучшего обслуживания, создавая новые продукты или даже сферы деятельности. В этих компаниях чемпионы пользуются заметной поддержкой и им созданы условия для реализации их идей. Обычно награждаются со­трудники, чьи идеи нашли свое воплощение в жизни, если этого нет — они остаются на прежней работе и имеют воз­можность попробовать еще раз.

• Управляющий нью-йоркским отделом продаж арендовал стадион Meadowlands (поле команды N-Y Giants) на один ве­чер. После работы продавцы были приглашены на стадион и их попросили выбежать на поле через выход для игроков. По мере появления каждого на электронном табло высвечива­лось его имя для тех, кто сидел на трибунах: корпоративное руководство, служащие офиса, родственники и друзья. Смысл всего этого был в том, чтобы отметить успехи в инди­видуальных продажах. Этой компанией была всемирно из­вестная IBM. Причиной проведения этой акции было жела­ние компании вновь подтвердить свое правило удовлетворять стремление отдельного человека чувствовать себя частью об­щего и еще раз продемонстрировать заботу IBM о работни­ках, достигших наилучших результатов.

Корпоративная культура, ориентированная на результат и мотивирующая людей выпол­нять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

• Некоторые компании подчеркивают значение и статус каж­дого работника, квалифицируя их как членов касты (Disney) или команды (McDonald’s) или партнеров (Wal-Mart и J.C. Pewney). Такие компании, как Mary Kay Cosmetics, Tupperware и McDonald's, активно разрабатывают порядок награждения выделившихся из среднего уровня работников. Возможность быть оцененным по достоинству дает толчок к росту производительности труда у служащих, занимающихся рутинной работой.

Фирма McDonald's проводит конкурс на звание лучшего изго­товителя гамбургеров в США. Сначала определяется лучший производитель торговой точки. Победители отправляются на региональный конкурс, а затем на всеамериканский, лауреаты которого получают трофеи и эмблемы “лучший американский производитель”, которые можно носить на рубашке.

• Компания Milliken & Со. проводит корпоративные слеты каждые три месяца; делегаты собираются вместе, чтобы об­меняться ценными идеями и способами достижения успеха. В течение 2 дней более 100 команд представляют свои пяти­минутные выступления. Каждый слет проходит под одним основным лозунгом — качество, снижение издержек и т. д. Не допускаются критика и негативные отзывы, не делается различий между значимыми и незначимыми идеями. Для оценки используются количественные показатели. Все при­сутствующие голосуют за лучшую презентацию, по результа­там присуждаются награды, а каждый участник получает красиво оформленный сертификат участия.

Что же создает дух совершенства? Это комплексная система, состоящая из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создает условия для того, чтобы добиваться выдающихся резуль­татов работы от обычных людей. Движущей силой системы яв­ляется вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудни­ков, практика менеджмента, мотивирующая работников и поро­ждающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, мораль­ного духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования почти всегда за­трагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд нега­тивных аспектов. Управляющие отстающих подразделений долж­ны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабоработающих менеджеров носит положительный психологи­ческий момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности и несчастья. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руководство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работни­ки, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие значения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высокомотивирован­ных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к ра­боте тесно связаны с ориентированной на выполнение поставлен­ных задач корпоративной культурой.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Создание корпоративной культуры, поддержи­вающей стратегию компании:

  1. Корпоративная культура. Характеристика корпоративной культуры
  2. Корпоративная культура. Характеристика корпоративной культуры
  3. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  4. 20. КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА
  5. Функции корпоративной культуры
  6. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  7. ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?
  8. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры
  9. Корпоративная культура в системе современного менеджмента
  10. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры
  11. Корпоративная культура в системе современного менеджмента
  12. Принципы формирования корпоративной культуры
  13. Понятие корпоративной культуры
  14. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры
  15. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры
  16. Функции корпоративной культуры
  17. Факторы проявления и изменения корпоративной культуры
  18. Разработка корпоративной стратегии
  19. Определение текущей стратегии компании