<<
>>

Создание поддерживающих стратегию политик и процедур

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутрен­ними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем.

Изменение отработанных процедур и поведения всегда вле­чет за собой изменение внутреннего распорядка вещей. Совер­шенно нормально в этом случае возникновение определенного сопротивления развитию и появление некоторой доли сомнений и вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением рабочих мест. Вопросы также возникают и в отношении того, что необходимо сделать и каким образом, где возможно откло­нение от курса при осуществлении независимых действий.

Рассмотренные ниже политики и процедуры позволяют реа­лизовать стратегию несколькими способами:

1. Новые или только что проверенные политики и процеду­ры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персона­лу, всем работникам относительно того, как и каким об­разом необходимо выполнить в данных условиях опреде­ленные действия. Также устанавливается некоторая сте­пень регулирования, стабильности и зависимости от того, как руководство решило выполнить стратегию и управ­лять бизнесом на основе ежедневных планов.

2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и на­править в одно русло индивидуальные и групповые уси­лия. Политики и процедуры противодействуют усилиям некоторых людей сопротивляться и отвергать общие под­ходы. Большинство людей воздерживается от нарушения или игнорирования установленных правил и практики компании без соответствующих причин.

3. Политики и стандартизированные процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные дейст­вия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях (различные заводы, регио­нальные бюро по продажам, центры обслуживания кли­ентов или индивидуальные магазинчики, связанные в единую сеть). Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах-организационных единиц при вы­полнении общих функций, необходимо избегать рассыл­ки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают с компанией в различных регионах.

4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установ­ление новых неизбежно влияет на изменение характера ра­боты компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изме­нения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии.

С точки зрения перспектив выполнения стратегии менедже­рам компании необходимо быть изобретательными в установле­нии политики и практики, которые могут обеспечить жизненно важную поддержку эффективному выполнению стратегии.

По­литика компании McDonald’s в отношении работы членов ко­манды по повышению качества обслуживания и образа действий изложена в руководстве, которое гласит: “Гамбургеры не долж­ны возвращаться поварам для разогрева. Если Big Mac не куп­лен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская картошка — через 7 минут после приготовления. Кассиры долж­ны быть доброжелательны и поддерживать визуальный контакт с клиентом, постоянно улыбаясь”.

В Delta Airlines корпоративная политика предполагает про­верку всех претендентов на должности обслуживающего персо­нала для рейсов в отношении их дружелюбности и способности к совместной работе. Caterpillar Tractor проводит политику га­рантированной 24-часовой поставки запчастей в любую точку мира. Если заказ не будет выполнен в срок, компания поставля­ет запасные части бесплатно. Hewlett-Packard требует, чтобы персонал по исследованиям и разработкам обязательно посещал клиентов, чтобы лучше узнать их проблемы, обсуждать сферы применения новых продуктов и вообще держать в курсе иссле­довательских программ компании своих клиентов. Иллюстрация 10.1 дает представление о некоторых деталях производственной политики и практики компании Nike.

Иллюстрация 10.1

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА КОМПАНИИ NIKE

Когда компания Nike решилась на проведение стратегии 100%-ного вывода производства спортивной обуви за пределы своих предприятий и организации ее выпуска на независи­мых предприятиях (все они были выбраны по причине низких издержек производства и размещались в Тайване, Южной Корее, Таиланде, Индонезии и Китае), возникла необхо­димость разработки ряда мероприятий и принципов руководства рабочими взаимоотношениями с производственными партнерами, так как символ Nike усиленно культивировался

компанией и подразумевал совместную ответственность за качество.

• Персонал компании Nike был направлен на все ключевые производственные предпри­ятия. Представители Nike оставались на производстве в течение нескольких лет, чтобы быть полностью уверенными, что рабочие партнеры освоили процесс производства в деталях. Они работали в полном контакте с руководством компании Nike, увязывая ре­комендации отдела исследований и разработок Nike и усилия по разработке новых то­варов с возможностями предприятия, формируя ежемесячные заказы на новую про­дукцию в соответствии с самыми последними прогнозами продаж.

• Nike разрабатывала программы улучшения качества для каждого предприятия с целью поддержать современную и эффективную практику управления качеством.

• Nike пыталась минимизировать разницу между верхней и нижней границами ежемесяч­ных производственных заказов, устанавливая специальные цены на самые модные модели обуви (объем производства, как правило, составлял 20 000—25 000 пар обуви в день); политика заключалась в поддержании ежемесячных колебаний объема заказа в пределах 20%. Эти предприятия имели эксклюзивное право производства моделей Nike и совместно финансировали новые разработки и технологии.

• Предприятия, производившие широкораспространенные и известные модели Nike в больших количествах (обычно 70 000—85 000 пар в день), известные как массовые производители, устанавливали границы производственных заказов самостоятельно. Эти предприятия работали по заказам пяти-восьми покупателей, получая от них воз­можность гибкого выполнения заказов и стабилизации своего производства.

• Компания Nike четко придерживалась политики оплачивать вовремя счета партнеров по производству, обеспечивая им тем самым предсказуемый поток наличности.

Источник: взято из статьи Джеймса Брайана Квина. New York: Free Press, 1992. P.60-64.

Хорошо продуманные политики и процедуры способствуют выполнению стратегии, несинхронизированные поли­тики являются барьерами для реали­зации стратегии.

Таким образом, новым и пе­ресмотренным политикам и про­цедурам принадлежит опреде­ленная роль в процессе выполне­ния стратегии. Мудро построен­ные политика и процедуры по­могают выполнению стратегии, увязывая действия, поведение, решения и существующую практи­ку в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению выполнения стратегии. Если политика и практика не поддержи­вают стратегию, они превращаются в барьер, препятствующий осуществлению изменений в отношении к работе и поведении персонала, которые менеджеры, реализующие стратегию, пытают­ся осуществить. Часто противники определенных элементов стратегии или подходов к ее выполнению скрываются за давно установленными политиками и текущими процедурами и энергично их защищают, пытаясь затормозить или изменить подход к вы­полнению стратегии. Каждый раз, когда компания меняет свою стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасы­вать те из них, которые не адаптируются к ситуации, и формули­ровать новые варианты реализации стратегических инициатив.

Ничто из вышесказанного не предполагает, тем не менее, что компаниям необходимо иметь огромное руководство-­пособие по разработке политики. Слишком много политики может так же душить компанию, как и неверная политика, или означать такую же хаотичность, как и при отсутствии политики. Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии — готовность позволить подчиненному использовать любой дос­тупный способ, который он пожелает, если этот способ имеет смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может быть полезным делом, когда для стратегии более необходима индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое соответствие. Когда Рене Мак Ферсон стал исполнительным директором в компании Dana Corporation, он выбросил 22,5 дюй­мов руководств по разработке политики и заменил их одностра­ничным документом, отражающим философию компании, сфокусированную на людях с большим творческим и производст­венным потенциалом. Создание сильной поддерживающей связи между стратегией и политикой может означать больше полити­ки, меньше политики или наличие различных политик. Это мо­жет быть политика, требующая, чтобы дела делались определен­ным способом, или политика, предоставляющая служащим сво­боду выполнять работу тем способом, который, по их мнению, наиболее эффективен в каждом конкретном случае.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Создание поддерживающих стратегию политик и процедур:

  1. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию
  2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  3. Создание корпоративной культуры, поддержи­вающей стратегию компании
  4. Создание активов торговой марки для поддержки стратегии роста
  5. Тема № 5. Политика найма. Организация процедур отбора, приема, увольнения
  6. Новая восточная политика Евросоюза. Критерии и процедура вступления
  7. Сбалансированная политика азербайджанского руководства или создание видимости сбалансированной политики?
  8. Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих) систем
  9. Глава XII КАК ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ВЕРХОВНАЯ ВЛАСТЬ СУВЕРЕНА
  10. СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ