<<
>>

Стратегические альянсы

Стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратеги­ях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибуции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследова­тельской или производственной базе.

Устранение подобных недостат­ков собственными силами занимает слишком много времени и денег.

А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной аль­тернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.

Например, компания IBM, у которой в США заключено относитель­но немного альянсов, в Японии объединилась с кем только можно.

Вместе с Ricoh она осуществляет дистрибуцию компьютеров началь­ного уровня, с Nippon Steel — системную интеграцию, с Fuji Bank ~ маркетинг финансовых систем, вместе с OMRONразрабатывает компью­теризированные производственные комплексы, с NTT — сети с допол­нительными услугами. Существует даже книга на японском языке под названием «Стратегия альянсов IBM в Японии». Как результат, компа­ния воспринимается как крупная и неотъемлемая часть японского рын­ка и с успехом конкурирует во всех сегментах и сферах применения.

Мы видим, что стратегические альянсы становятся главной состав­ляющей глобальной конкуренции. Как отмечает японский гуру менедж­мента К. Омае: «Глобализация узаконивает альянсы, делает их абсо­лютно необходимой частью стратегии. Нравится нам это или нет, но одновременное развитие под общим флагом глобализации делает аль­янсы, своего рода Антанту, совершенно необходимыми».

Стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или бо­лее организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей.

Такого рода коллаборация (сотрудничество) носит долгосрочный характер. Это не про­сто тактическое средство для скорейшего исправления проблемной ситуации, например для организации внешних поставок компонента, в производстве которого неожиданно возникли сложности. Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники будут вкладывать и адаптировать к нему необходимые активы и компетенции, а также поддерживать их на протяжении длительного времени. Результаты коллаборации должны иметь стратегическую ценность. Альянс должен представлять собой стойкое образование, способное противостоять ата­кам конкурентов и изменениям среды.

Альянс позволяет достичь стратегической цели или выполнить стра­тегическую задачу (скажем, организовать распределение товара в Ита­лии) быстро, с небольшими затратами и относительно высоким потен­циалом успеха. Это возможно, потому что фирмы-участники не создают новые активы и навыки внутренними силами, а используют уже суще­ствующие.

Формы стратегических альянсов

Существует множество форм стратегических альянсов — от свободных неформальных соглашений до совместных предприятий. Наиболее не­формальной конфигурацией альянса может быть простая совместная деятельность (одна фирма продает свои товары через канал другой, например), когда системы и сама организация появляются в процессе развития сотрудничества. Чем более неформальным является соглаше­ние, тем быстрее оно может быть реализовано и тем гибче оно будет. По мере изменения ситуации в альянс могут вноситься коррективы. Проблема, как правило, заключается в преданности участников альян­су. Если барьеры на выходе и заинтересованность участников невели­ки, в случае возникновения трудностей стратегическая значимость аль­янса может быть предана забвению и появится искушение отказаться от коллаборации, частично или полностью.

Совместное предприятие подразумевает наличие акционерного ка­питала и официального юридического документа, однако его создание связано с несколькими рисками.

При создании совместного капитала чаще всего возникают вопросы контроля, нормы возврата инвестиций, честного распределения доходов предприятия. Один из главнейших вопросов: оправдано ли такое жесткое соглашение в свете неопреде­ленности относительных вкладов партнеров и конечного результата всего предприятия? Кроме того, поскольку фирмы формально обяза­ны принимать участие в совместной деятельности, они могут «спус­тить дело на тормозах», и в результате будут упущены выгодные воз­можности. Еще одна проблема связана с тем, что, поскольку в деле задействован капитал и возникают ограничения на экономически це­лесообразный объем вклада каждого из партнеров, при изменении си­туации альянсу может недоставать гибкости. Более того, ради поддер­жания здорового альянса деятельность участников может чрезмерно регулироваться юридическими документами.

Мотивы стратегических альянсов

Мотивом для создания стратегического альянса может послужить же­лание добиться преимуществ глобальной стратегии (см. рис. 11.1). На­пример, стратегический альянс может:

• Создать эффект масштаба. Инвестиции компании Toyota, кото­рые она делала в разработку новых моделей автомобилей и произ­водственных систем, благодаря совместному предприятию с GM в Калифорнии теперь работают на большее число подразделений.

• Открыть доступ к стратегически важным рынкам. Японская/УС разрабатывает и производит видеомагнитофоны, но реализует их на разнородном европейском рынке только благодаря совмест­ным усилиям с компанией Thompson.

• Обойти торговые ограничения. Компании Inland Steel и Nippon Steel совместными усилиями построили сталелитейный завод в штате Индиана. Nippon поставила технологию, капитал и обеспе­чила доступ к находящимся на территории США японским авто­мобильным заводам. Взамен она обрела знания о местном рынке и, что гораздо важнее, смогла обойти квоты на импорт стали.

Вероятно, самым распространенным мотивом создания альянсов является компенсация отсутствующих или неразвитых активов либо компетенций.

В этом смысле стратегический альянс может следующее.

• Заполнить пробелы в товарной линии, что позволяет обслужи­вать рыночные ниши. Например, Ford, General Motors и Chrysler получают основные составляющие своих товарных линий имен­но от альянсов с другими компаниями. В процессе долгосрочного сотрудничества с фирмой Mazda компания Ford получила многие свои модели автомобилей, а также доступ на рынки некоторых стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Когда Mazda отказалась от планов строительства минивэна, компания Ford обратилась за помощью к Nissan. В одиночку компания просто не в состоянии обеспечить всю гамму моделей, необходимую для обслуживания такого крупного рынка, как США.

• Открыть доступ к необходимой технологии. JVC получила доступ на европейский рынок, а ее партнер Thompson — доступ к конку­рентоспособному источнику видеотехники.

• Загрузить избыточные мощности. Совместное предприятие GM/ Toyota использует простаивавший завод General Motors в Кали­форнии.

• Открыть доступ к дешевому производству. Микроволновые печи GE производятся в Южной Корее компанией Samsung.

• Использовать известное название или отношения с покупателя­ми. Компания NGK приобрела пакет акций дочерней компании GE с несколько устаревшей товарной линией, чтобы использовать имя и репутацию General Electric для продвижения собственных товаров на американском рынке электрооборудования. Американ­ская линейная компания объединилась с Mitsui, чтобы привлечь к себе работающие в США японские производственные предприятия, предпочитающие иметь дело с японскими же поставщи­ками.

• Снизить объем инвестиций. В некоторых случаях фирма вкла­дывает в совместное предприятие не финансовые ресурсы, а тех­нологию.

Главная идея альянса: сохранение стратегических позиций участников

Наиболее острая проблема стратегических альянсов связана с возни­кающим с течением времени дисбалансом в относительных вкладах партнеров или с ситуацией, когда активы или навыки одного из участ­ников уже не представляют интереса для другой стороны.

Подобная участь ожидала многие партнерства между американскими и японски­ми фирмами в сфере бытовой электроники, тяжелого машиностроения, энергетического оборудования и офисной техники.

Итог подобного рода партнерств — утрата навыков американскими компаниями и прекращение участия в совместных предприятиях — в определенной мере связан с мотивацией сторон. Японские фирмы мо­тивированы на изучение новых компетенций; их смущает отсутствие необходимых технологий, и они стремятся избавиться от этого недо­статка. Американцами же движет желание заработать деньги за счет внешних поставок отдельных элементов и, как следствие, экономии затрат. Сначала они передают партнерам сборочные операции, потом производство отдельных компонентов, затем основных элементов кон­струкции товара, функции по его разработке и, наконец, ключевые тех­нологии. У американского партнера остается лишь дистрибьюторская функция, тогда как все основные элементы бизнеса, такие как проекти­рование, производство и совершенствование продукта, сосредоточены в руках японской компании.

Г. Хэмел, И. Доз и К. Прахалад изучили 15 стратегических альянсов и высказали предложения по защите активов и компетенций от парт­нера по совместному предприятию.

Один из подходов — построение коллаборации так, чтобы обеспе­чить и обучение, и доступ к недостающим компетенциям и активам. Сравним совместное производство Toyota/ GM, где General Motors уча­ствует в производственном процессе и обновлении модельного ряда, и попытки компании Chrysler продавать разработанные и произведенные в Японии автомобили Mitsubishi. Во втором случае дело закончилось тем, что марке «Mitsubishi» удалось завоевать положительную репута­цию в США и создать собственную дилерскую сеть, через которую она самостоятельно реализует свои модели. Если за альянсом стоит не стремление к развитию активов или компетенций, а желание избежать инвестиций и получить краткосрочную прибыль, он обречен на ско­рую «смерть».

Другой подход состоит в защите активов посредством контроля над ними.

Во многих японских фирмах налажена скоординированная пе­редача информации, что позволяет им избегать несанкционированных, неуместных потоков данных. Другие фирмы четко оговаривают усло­вия доступа к определенной части товарной линии или стадиям про­цесса разработки. Motorola, например, согласилась предоставить свою технологию производства микрочипов партнеру, компании Toshiba, только после того, как та выполнила свои обещания по расширению присутствия продукции американского партнера на японском рынке. Третьи фирмы продолжают совершенствовать активы так, чтобы парт­неры оставались в полузависимом состоянии. Разумеется, проблема защиты активов многократно усиливается, когда для их передачи до­статочно одного чертежа. И упрощается, когда дело касается сложных систем — например, когда активом является передовая система произ­водства.

Задача защиты активов существенно облегчается в случаях, когда оба партнера вносят в альянс взаимодополняющие активы, являющие­ся стержневыми компетенциями и основой деятельности каждого из них. В этом случае опасность того, что кто-то из партнеров окажется в зависимом состоянии, невелика. Так, созданной в 1989 г. компании Clintee International, совместному предприятию медицинского гиганта Baxter и производителя продуктов питания Nestle, уже через три года удалось добиться объема продаж в $400 млн. Компания Baxter специа­лизировалась на парентеральном питании (продуктах, вводимых внут­ривенно или через катетер) и имела опыт работы на рынках медицинс­ких препаратов, особенно на территории США. Концерн Nestle, со своей стороны, является специалистом по основным продуктам питания, имеет большой интерес к продуктам для взрослых, а также обладает развитой научно-исследовательской базой и доступом к мировым рын­кам. Маловероятно, что, участвуя в совместном предприятии, такие партнеры допустят ослабление своих позиций.

Необходимые составляющие эффективного альянса

Даже в стратегически грамотном альянсе может возникнуть множе­ство операционных проблем. Их изучению посвящено исследование, в котором было рассмотрено 37 совместных предприятий.

В одном случае партнеры не смогли прийти к соглашению о приори­тетных целях, в другом британская фирма не разделяла одержимость американского «союзника» цифрами и всевозможной аналитикой, в третьем деликатное решение о размещении нового предприятия пе­решло в политическую плоскость.

В стратегическом альянсе должны согласовываться как минимум две совокупности систем, людей, культур и структур. Кроме того, необхо­димо учитывать культуру и ситуацию в странах происхождения участ­ников альянса. Японские компании, например, в принятии решений стремятся достигнуть консенсуса и распределяют основную массу ра­боты по небольшим группам людей; о европейских и американских менеджерах этого не скажешь. Далее, не всегда согласуются интересы партнеров. Многие неплохие, в общем, альянсы развалились в силу изначальной несовместимости стилей работы и целей партнеров.

Есть несколько способов повышения эффективности коллаборации. Самое главное, пожалуй, — тщательное планирование, чтобы альянс был выгоден партнерам и непосредственно после его образования, и в дальнейшем. Партнеры должны убедиться, что объединение активов и компетенций действительно обеспечивает стратегические преимуще­ства. Эти активы и навыки должны сохранять свою значимость для предприятия и поддерживаться партнерами. Если альянс вызван су­щественным стратегическим мотивом и к тому же подкрепляется кон­курентными результатами, решать проблемы будет проще.

Исследование показало, что, когда совместное предприятие выделя­ется в отдельную организацию, его шансы на успех возрастают, если:

• в СП развиваются собственная культура и ценности (сосущест­вование пусть даже совместимых культур партнеров приводит к худшим результатам);

• участие обоих партнеров в управлении и власти сбалансиро­вано;

• в СП есть свои активисты, способные действовать даже в самой трудной ситуации. Если никто особо не заинтересован в работе предприятия, оно обречено на фиаско;

• существуют определенные методы решения возникающих с те­чением времени проблем и осуществления необходимых изме­нений. Наивно ожидать, что любая стратегия, организация или осуществление проекта могут существовать, не развиваясь и не меняясь. Партнеры и само СП должны быть достаточно гиб­кими.

Альянсы составляют общепринятую часть стратегии бизнеса (каждая из 500 ведущих глобальных компаний имеет в среднем 60 крупных аль­янсов), но требуют активного управления. Исследование 200 корпора­ций показало, что в тех из них, которые добились наибольшего успеха с помощью альянсов, были специальные сотрудники, которые коорди­нировали всю связанную с альянсами деятельность в рамках организа­ции.

Подобная работа требует наличия у сотрудника предыдущего опы­та, позволяющего руководить теми, кто создает новые альянсы и уп­равляет ими. Так, в компании Lotus существует «35 практических ме­тодов» для управления альянсами с момента их создания до момента прекращения их существования. Специальные сотрудники, занимаю­щиеся вопросами альянса, также должны повышать его внешнюю ви­димость (для осуществления влияния на биржевую стоимость акций компании следует сделать заявление об альянсе), координировать внут­реннее кадровое обеспечение и управление альянсами и помогать в выявлении необходимости изменения альянса или прекращения его действия.

Главные идеи

• Глобальная стратегия заключается в изучении и использовании взаимосвязей между деятельностью компании в разных странах.

• Среди мотивов, подвигающих компании к глобализации, следует выделить создание эффекта масштаба, доступ к дешевой рабочей силе или материалам, использование стимулов для перекрестно­го субсидирования, обход торговых ограничений, доступ к стра­тегически важным рынкам и создание глобальных ассоциаций.

• Глобальная торговая марка (марка, обладающая существенным сходством во всех странах) потенциально способна обеспечить эффект масштаба, эффективность за счет использования лучших ресурсов, присутствие на многочисленных рынках и более эф­фективный бренд-менеджмент.

• Выбор страны для входа должен определяться анализом привле­кательности рынка и способности компании добиться на нем ус­пеха.

• Глобальная марка не всегда оптимальна. Эффект масштаба име­ет место далеко не всегда, найти глобальную стратегию (даже если она предположительно существует) может быть нелегко, или же глобализация марки не имеет смысла ввиду сложившейся си­туации (например, когда на разных рынках она имеет разные по­зиции или разный имидж).

• Глобальный бренд-менеджмент должен включать в себя систему марочных коммуникаций, глобальную систему планирования марки, глобальную структуру управления и систему достижения превосходства в развитии торговой марки. Группа торговой мар­ки может осуществлять свою деятельность, используя такие модели работы, как «командно-административное управление», «поставщик услуг», «консультант» или «координатор».

• Стратегические альянсы (долгосрочная коллаборация двух или более организаций для достижения стратегических целей) позво­ляют компенсировать недостаток ключевых факторов рыночного успеха (системы распределения или производственного опыта).

• Условие долгосрочного успеха стратегического альянса состоит в том, что каждый из партнеров продолжает вкладывать активы и навыки и получает стратегические преимущества.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Стратегические альянсы:

  1. Верно ли утверждение: «Стратегические альянсы международных корпораций не являются формой международной конкуренции»?
  2. 6.6 Неумолимая логика альянсов
  3. УРОК 33. Международный кооперативный альянс (МКА)
  4. Политика Международного кооперативного альянса
  5. Сила versus международное право: будущее традиционных альянсов и институтов
  6. Международный кооперативный альянс — крупная международная организация кооперативов
  7. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  8. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  9. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  10. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  11. 12. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования
  12. 5. Стратегический менеджмент
  13. 6.3. Стратегическое планирование
  14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  15. 5.5. Стратегические изменения
  16. Стратегические неопределенности
  17. Стратегические направления
  18. 5.6. Сопротивление стратегическим изменениям
  19. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ