<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ

Если бы мы точно знали, где находимся и как мы сюда попали, мы могли бы 'понять, куда движемся, — и если те последствия, которые лежат на нашем пути, неприемлемы, мы могли бы вовремя их избежать.

Абраам Линкольн

Ни одна компания не может позволить себе все, что ей хотелось бы делать.

Ресурсы должны быть четко распределены. Суть стратегического планирования со­стоит в направлении ресурсов в те сферы, которые обладают наибольшими потенци­альными возможностями в будущем.

Реджинальд Джонс

Как только компания начала диверсификацию, перед творцами стратегии встают три вопроса:

• Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором ра­ботает компания?

• Как будет выглядеть компания через несколько лет, придер­живаясь существующих направлений своей деятельности.

• Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетво­рительными, что тогда должна делать компания для того, чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего “портфеля деловой ак­тивности”?

Задача разработки и реализации планов по улучшению привле­кательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании является центральной во всей кон­цепции стратегического управления на уровне корпорации.

Стратегический анализ деятельности диверсифицированных компаний построен на концепциях и методах, используемых и для компаний, занимающихся одним видом деятельности. Но при этом также существует ряд новых аспектов, которые следует принимать во внимание, и дополнительные аналитические под­ходы, которые необходимо использовать. При оценке стратегии диверсифицированной компании, ее значимости и потенциаль­ных возможностей в принятии решения о дальнейших действиях в области стратегического планирования менеджеры должны строго придерживаться процедуры, состоящей из следующих восьми этапов:

1.

Определение текущей стратегии корпорации.

2. Составление одной или нескольких матриц делового порт­феля компании с целью определения его характеристик.

3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей, в которых компания осуществляет свою дея­тельность.

4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразде­лений1 компании с целью определения наиболее жизне­способных в соответствующих отраслях, являющихся серьезными конкурентами.

5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив.

6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразде­ления со стратегией корпорации и определение ценности стратегических связей между существующими подразде­лениями.

7. Классификация хозяйственных подразделений по прин­ципу приоритетов инвестирования и принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного хозяйствен­ного подразделения: должна ли это быть агрессивная экспансия, укрепление и защита, пересмотр и изменение положения или “сбор урожая”/ликвидация. (Задача раз­работки специальных стратегий для хозяйственных под­разделений с целью укрепления их конкурентных пози­ций лежит обычно на менеджерах среднего звена управ­ления, в то время как высшее руководство корпорации дает свои предложения и принимает окончательное ре­шение.)

8. Инициирование новых стратегических мер, направлен­ных на улучшение общего положения корпорации, изме­нение структуры портфеля путем приобретения и продаж, координация деятельности взаимосвязанных хозяйствен­ных подразделений, позволяющая добиться сокращения издержек и передачи полезных навыков, и направление ресурсов корпорации в те области, где открываются наи­большие возможности.

[1] В данной главе под хозяйственным подразделением подразумевается струк­турная единица диверсифицированный корпорации, занимающаяся одним видом деятельности (бизнеса), либо просто определенный вид бизнеса, корпо­рации. — Примеч. научн. ред.

В настоящей главе дано описание этого процесса, состоя­щего из восьми этапов, и представлены аналитические инстру­менты, необходимые для правильной оценки стратегии корпо­рации.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ:

  1. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа
  2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
  3. Анализ финансового состояния страховой компании
  4. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  5. Анализ стратегического соответствия
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  7. О каспийской политике США и американских компаний и роли армянского фактора в стратегических концепциях США на Кавказе
  8. Стратегический анализ
  9. 5.3. Стратегический анализ
  10. АНАЛИЗ СРЕДЫ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
  11. Стратегическое рыночное управление: исторический анализ
  12. Перспективы взаимодействия РФ и ЕС в контексте заключения нового Соглашения о стратегическом партнерстве и сотрудничестве: анализ основных направлений
  13. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  14. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  15. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  16. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  17. Определение текущей стратегии компании
  18. §5. Финансовые компании