<<
>>

Стратегическое рыночное управление: исторический анализ

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много-мно­го лет. Как он только ни назывался — и бюджетирование, и долгосроч­ное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое рыночное управление.

Все перечисленные нами понятия имеют во мно­гом схожее содержание и нередко используются как синонимы. Одна­ко если взглянуть на них в исторической перспективе, определенные отличия становятся очевидными.

Бюджетирование

Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджет­ное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Ос­новное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и уп­равлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Данная система строится на том принципе, что будущее является про­должением прошлого. Идеи этого и других подходов и их места в исто­рической схеме представлены на рис. 1.2.

Бюджети­рование Долгосроч­ное планиро­вание Стратегиче­ское планиро­вание Стратегическое

рыночное

управление

Основ­ные сферы внима­ния Контроль над откло­нениями и управление сложностью Прогнозиро­вание роста и борьба со сложностью Изменение стратегического направления и способностей Преодоление проблем, связан­ных со «страте­гическими сюр­призами» и не­ожиданными угрозами/возмож­ностями
Основ­ное поло­жение Будущее

повторяет

прошлое

Будущее есть продолжение прошлых тен­денций разви­тия Новые тенден­ции и наруше­ния последова­тельности мож­но прогнозиро­вать Циклическое планирование неадекватно быстрым изме­нениям
Харак­тер Периодический В реальном времени
Период исполь­зования С 1900-х гг. С 1950-х гг. С 1970-х гг. С 1990-х гг.

Рис.

1.2. Эволюция систем управления

Долгосрочное планирование

Вторая из представленных на рис. 1.2 систем управления — долгосроч­ное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам рос-

та и усложнению системы управления. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тен­денции. Ведущий теоретик в области стратегий Игорь Ансофф отно­сит появление долгосрочного планирования к 1950-1960-м гг. Процесс планирования, как правило, включает прогнозирование на основе рет­роспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величин из­держек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производствен­ных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования, в отличие от системы бюджетирования, мо­жет составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или десять лет.

Здесь же можно выделить анализ разрывов или расхождений. Раз­рыв имеет место в ситуации, когда прогнозируемые объем сбыта и по­казатели прибыли не совпадают с целями организации. Для его устра­нения в организации проводятся необходимые изменения (например, увеличивается численность отдела продаж и/или производственные хмощности предприятий).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направ­лений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических кор­ректировок. Например, если речь идет о направлении, такой тенденцией может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических спо­собностей — развитие компетенций в сфере исследований и разрабо­ток (ИИР).

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной сре­де, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурен­тов и потребностей покупателей.

Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предпо­лагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стра­тегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стра­тегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного, инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут «утонуть» в повседневных вопросах и проблемах.

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эф­фективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в ди­намично развивающихся отраслях.

В одном из исследований изучалась зависимость типов планирова­ния от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было пред­ложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокра­щение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряду) компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использова­нием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности.

Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо проти­воположную.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Стратегическое рыночное управление: исторический анализ:

  1. Стратегическое рыночное управление
  2. Необходимость стратегического рыночного управления
  3. Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление, 2007
  4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЫНОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОБЗОР ТЕМЫ
  5. Резюме стратегического рыночного управления
  6. Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции
  7. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  8. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  9. Исторический анализ
  10. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  11. Стратегический анализ
  12. 5.3. Стратегический анализ
  13. Анализ стратегического соответствия
  14. АНАЛИЗ СРЕДЫ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
  15. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
  16. Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  17. Стратегия и стратегическое управление
  18. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  19. Стратегический контроллинг в антикризисном управления
  20. Перспективы взаимодействия РФ и ЕС в контексте заключения нового Соглашения о стратегическом партнерстве и сотрудничестве: анализ основных направлений