<<
>>

Стратегическое видение и стратегический оппортунизм

Выделяют два прямо противоположных подхода к созданию успешных стратегий и УКП. Оба они имеют право на существование, но требуют совершенно разных систем, людей и культурных оснований. Стратеги­ческое видение базируется на долгосрочной перспективе; как разра­ботка стратегии, так и сопровождающий ее анализ ориентированы на будущее. Стратегический оппортунизм, напротив, фокусирует внима­ние на наиболее значимых сегодня стратегиях. Его приверженцы уве­рены в том, что лучший способ иметь хорошую стратегию завтра — по­лучить ее уже сегодня.

Стратегическое видение

Условием успешного менеджмента на основе стратегического видения является наличие у фирмы четырех характеристик:

1. Четкая будущая стратегия, основанная на стержневой идее и спе­цификациях конкурентной «арены», функциональных стратеги­ях, предложении ценности и конкурентных преимуществах, ко­торые отличают компанию.

2. Видение, распространяющееся на организацию в целом. Долж­но присутствовать убеждение в правильности стратегии, уверен­ность в том, что видение достижимо и стоит затрачиваемых на него усилий, а также реальная заинтересованность в воплощении видения в жизнь.

3. Активы, компетенции и ресурсы для внедрения стратегии дол­жны либо наличествовать в компании, либо необходимо разрабо­тать план по их привлечению.

4. Терпение. Компания должна придерживаться выбранной страте­гии, несмотря на конкурентные угрозы и соблазнительные воз­можности, способные оттянуть на себя необходимые ресурсы.

Стратегическое видение вызывает ощущение целенаправленности. Так, преданность компании Saturn разработке автомобилей мирового класса и уважению знаний покупателей достаточно сильна для того, чтобы воодушевлять как работников, так и потребителей. Для сравне­ния: задача увеличения показателя нормы возврата инвестиций на 2% или объема продаж на 10% вряд ли способна зарядить сотрудников энер­гией. Стратегическое видение также служит обоснованием для долго­срочных инвестиций. Умение Costco сохранять свои позиции по цене/ качеству продукции является следствием создания ею эффективных программ и ресурсов.

Менеджмент на основе стратегического видения требует определенно­го типа организации и стиля управления (рис. 8.4). Стратегическое виде­ние предполагает дальновидность и долгосрочный подход: в зависимости от вида бизнеса горизонт планирования простирается на 2,5 года или 10 лет. Как следствие, весь вспомогательный анализ и информационная система компании должны быть подчинены цели изучения возможной будущей среды. Активную роль играют эксперты, способные предска­зать ключевые будущие события и тенденции. Сценарный анализ, тех­нологическое прогнозирование, анализ тенденций — все это неотъем­лемые составляющие аналитической части разработки стратегии.

Организация должна быть способна к созданию активов, которые принесут отдачу в относительно отдаленном будущем. Для этого необ­ходимы жесткая, централизованная организационная структура с сис­темой вознаграждения, поддерживающей представление о действенно­сти видения, равно как и сильный харизматический лидер, способный «продать» видение всем «потенциальным покупателям» как внутри организации, так и за ее пределами.

Видение Coming как синергетической, технологичной фирмы помог­ло компании превратиться из производителя потребительских товаров в лидера в таких областях, как волоконная оптика и жидкокристалли­ческие дисплеи.



Организационные характеристики Стратегическое видение Стратегический оппортунизм
Перспектива Дальняя Текущее время
Стратегические неопределенности Тенденции, от которых зависит будущее Текущие угрозы и возможности
Восприятие среды Сценарии будущего Контроль над изменениями
Информационная система Ориентирована на прогнозирование В реальном времени
Ориентация Постоянство Развитие активов Вертикальная интеграция Гибкость Адаптивность Быстрая реакция
Руководство Харизматический стиль Умение предвидеть Тактическое Деятельное
Структура Централизованная Жесткая, сверху вниз Децентрализованная Подвижная
Люди Всегда готовы выполнить приказ Предприниматели
Экономическое преимущество Эффект масштаба Эффект расширения видов деятельности
Рыночные сигналы Конкуренты получают мощные сигналы от фирмы Действия фирмы оказываются сюрпризом для конкурентов

Рис. 8.4. Организационные отличия

Стратегия Corning предусматривает крупные инвестиции в техноло­гии, обмен техническими достижениями и опытом между СБЕ, фор­мирование технологических и маркетинговых альянсов. Цель компа­нии — использовать технологические достижения для максимального совершенствования организации в целом.

Стратегическое видение может принимать самые разнообразные фор­мы. В соответствии с видением Джека Уэлча, главы компании General Electric, корпорация должна была занимать первое или второе место во всех видах бизнеса, для чего потребовалась кардинальная реорганиза­ция GE. Компании Mercedes, Tiffany и Nordstrom стремились быть луч­шими в своих областях, предлагая покупателям качественные товары и услуги. Формулировка видения Sharp гласит, что компания должна быть ведущим технологическим инноватором, и прежде всего в облас­ти оптико-электронных технологий.

Стратегическая неуступчивость

Опасность стратегического видения, как видно из рис. 8.5, состоит в том, что видение может оказаться ошибочным и следование ему явит нам пример ошибочной стратегической неуступчивости. Видение может не реализоваться по ряду причин, три из которых следует выделить от­дельно.


Рис. 8.5. Видение и оппортунизм

Возникающие барьеры

Картина будущего может быть в целом правильной, однако реализо­вать необходимую стратегию фирме удается не всегда. Этим отчасти объясняются неудачные попытки GE и других компаний прорваться на компьютерный рынок в 1960-е гг., а также попытки Sony сделать «Betacam» стандартом видеозаписи.

Неправильные предположения о будущем

Ошибочность видения может быть связана с тем, что оно базируется на неправильных предположениях о будущем. Например, концепция финансовых фирм с полным комплексом услуг (когда-то — видение для American Express, Sears, Merrill Lynch и других компаний) была ос­нована на неверном предположении о том, что клиенты воспримут как ценное удовлетворение всех финансовых потребностей «за один заход». Как оказалось, в каждом конкретном случае люди предпочитают иметь дело с узкими специалистами. Ошибочной оказалась и концепция GE относительно полной автоматизации производства. Ее покупатели нуж­дались не в заводских системах, а в отдельных программных продуктах и оборудовании.

Смена парадигм

Третья проблема связана со сменой парадигм. Например, изменения в тех­нологиях могут привести к трансформации характера бизнеса. Так, если раньше понятие «компьютер» означало мэйнфрейм, то впоследствии по­явились мини-ЭВМ, персональные компьютеры, портативные компьюте­ры, рабочие станции, серверы. Электронные лампы уступили место тран­зисторам, а те, в свою очередь, — полупроводникам, интегральным схемам и микропроцессорам. В каждом случае новая парадигма сопровождалась изменениями в распределении ролей. Как правило, в свете новых пер­спектив бывшие лидеры быстро утрачивали привычный статус.

Своего рода сменой парадигм является и появление новых бизнес-моделей. Starbucks и ее последователи изменили представления потре­бителей о приобретении и потреблении кофе, оставив производителей растворимого кофе в банках биться за сокращающийся рынок супер­маркетов. Корпорации Dell удалось добиться изменения способа при­обретения компьютеров (как со стороны частных лиц, так и организа­ций), превратив преимущество розничных каналов сбыта в недостаток. Nucor изменила сталелитейную промышленность, создав рассредото­ченные металлургические мини-комбинаты, использующие в качестве сырья скрап (металлический лом). Крупным сталелитейным компани­ям не оставалось ничего другого, как ввязаться в ценовую конкурен­цию (ценой собственной прибыли). И не случайно в каждом из этих случаев проводниками новых парадигм становились компании-нович­ки или фирмы, рассматривавшиеся как малозначительные нишевые игроки. Консультант по менеджменту Адриан Сливоцки назвал такого рода перераспределение прибылей и изменение экономического поло­жения компаний «отраслевой миграцией стоимости».

В чем причина организационного упорства?

«Неуступчивость» организаций, особенно распространенная среди ус­пешных фирм, объясняется несколькими причинами. Во-первых, речь идет о плате за успех. Добившаяся высоких результатов фирма создает ресурсы, которые в принципе могли бы использоваться для создания новых парадигм. Однако на практике успех чаще всего подкрепляет прежнее видение, стимулирует усилия по совершенствованию старых методов (снижение издержек и повышение уровня сервиса). Вследствие этого более высокая операционная эффективность превращается в сво­его рода «дымовую завесу», скрывающую от менеджмента происходя­щие во внешней среде радикальные перемены. По наблюдениям Кеничи Омае, японские фирмы одержимы «победой за счет усердия», что не только препятствует осуществлению изменений, но и делает убыточ­ными целые отрасли.

Например, в Японии наблюдается огромный переизбыток производ­ственных мощностей в судостроении, автомобилестроении и других от­раслях, что подталкивает фирмы к разорительной ценовой конкуренции.

Вторая проблема тесно связана с предыдущей: новая парадигма чаще всего требует иного устройства организации, в частности изменений в организационной культуре. Изменить культуру очень нелегко, особен­но когда организация сама же в поддержку старому видению ее и созда­вала. Как отмечают ведущие специалисты в области организационной теории Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли, именно прочность суще­ствующей культуры и сложность ее изменения послужили причинами того, что в компаниях British Airways, IBM и Sears перемены начались только после того, как они попали в тяжелое финансовое положение.

В-третьих, вы бы согласились занести нож над курицей, несущей золотые яйца? Успех любой новой парадигмы означает неминуемую каннибализацию устаревшего видения бизнеса. К тому же существует вероятность того, что, если лидер отрасли того не захочет, новая пара­дигма так и не появится. Компания Xerox, к примеру, в 1960-е гг., по существу, была монополистом в сфере копировальных аппаратов. Стра­тегия сдачи оборудования в аренду приносила ей такой поток доходов, что компания иногда не знала, на что еще ей потратить деньги. Соот­ветственно Xerox не была заинтересована в создании малых офисных копиров. Новинка действительно появилась относительно поздно, но одновременно у Canon и других конкурирующих с Xerox компаний по­явилось достаточно возможностей, чтобы раз и навсегда изменить мир фотокопировальной техники.

Сила видения заключена в его постоянстве. Но в «одной связке» с направленным на будущее фокусом внимания оно нередко приводит к тому, что компания слишком долго придерживается ошибочного ви­дения. Проблема постоянства видения состоит в том, что компании жиз­ненно необходимо терпеливо следовать ему, несмотря на беды и стра­дания, и в то же время воздерживаться от выделения ресурсов под ошибочное видение в напрасной надежде на чудесное исцеление.

Стратегический оппортунизм

Стратегическим оппортунизмом движет ориентация на настоящее. Его основная посылка такова: внешняя среда является настолько динамич­ной и неопределенной, что стремление компании к каким-либо буду­щим целям бессмысленно. Если структура компании не обеспечивает ей стратегических преимуществ сейчас, она вряд ли имеет основания надеяться на стратегический успех в будущем.

Стратегический оппортунизм обладает рядом достоинств, одно из которых — снижение рисков, связанных с возможностью упустить но­вые возможности для бизнеса. Компании General Mills в производстве кукурузных хлопьев, Purina в кормах для животных, Ziff-Davis Media в специализированных изданиях по компьютерной тематике — все они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают узкоспециальные торговые марки, полностью отвечающие те­кущим тенденциям и вкусам потребителей. К примеру, у Purina это та­кие марки, как «Deli-Cat», «Kaboodle» и «Cat Chow Senior Formula»; General Mills — «Triangles», «Oatmeal Crisp», «Sprinkle Spangles» и «Cinnamon Toast Crunch». Ziff-Davis регулярно выпускает новые ком­пьютерные журналы, ориентированные на небольшие сегменты чита­тельской аудитории, такие как «eWeek», «Sync» и «PC Magazine». Од­новременно снижаются и риски стратегической неуступчивости.

Стратегический оппортунизм порождает здоровую живость и энер­гию, особенно если компания обладает децентрализованными науч­но-исследовательским и маркетинговым отделами, обеспечивающи­ми устойчивость потока новых продуктов. В ЗМ, например, постоянно создаются (и оцениваются) новые направления бизнеса. Еще один при­верженец децентрализованного предпринимательского стиля менедж­мента — корпорация Hewlett-Packard. Такие компании обычно близки к рынку и технологиям, всегда готовы к поиску и использованию но­вых возможностей.

Результатом стратегического оппортунизма оказывается эффект расширения ассортимента, когда одни и те же активы и навыки ис­пользуются в процессе производства разных товарных линий. Отлич­ным примером здесь служит компания Nike, применяющая свои раз­витые способности по дизайну и оценке восприятия покупателей на самых разных товарных рынках. Один из основных элементов страте­гии Nike — создание прочных связей и отношений с узкими сегментами рынка посредством дизайна товаров и акцента на сильные качества тор­говой марки. Компания чрезвычайно восприимчива к появлению но­вых сегментов (таких как игроки в стритбол) и прекрасно осознает на­стоятельную потребность в усовершенствовании товаров и инновациях. Nike обладает стратегической гибкостью, что характерно для многих находящихся в рядах стратегических оппортунистов фирм.

Придерживающаяся стратегического оппортунизма фирма кардиналь­но отличается от компании со стратегическим видением (см. рис. 8.4).

Различия между ними наиболее четко проявляются в отношении к стра­тегическим неопределенностям. Какие тенденции наиболее сильны и критичны сегодня? Что сейчас движет рынком? Какие стратегические проблемы, стоящие перед компанией, требуют немедленного решения? Какие технологии уже можно применять? Каковы текущие стратеги­ческие возможности и угрозы? Что делают на рынке (и в своих лабора­ториях) конкуренты? Какие изменения в стратегиях происходят или вскоре произойдут?

Весьма различны у них и информационные системы, и процессы ана­лиза. Для поддержания стратегического оппортунизма компания дол­жна осуществлять мониторинг покупателей, конкурентов и отрасли в целом, с тем чтобы идентифицировать тенденции, возможности и уг­розы в момент их появления. Сбор и анализ информации должны быть не только высокочувствительными, но и проводиться в режиме реаль­ного времени. Необходимы частые, регулярные совещания, посвящен­ные анализу последних разработок и происходящих на рынке событий. Организация должна уметь быстро схватывать происходящие измене­ния и соответственно трансформироваться сама.

Признак организации с развитым стратегическим оппортунизмом — стратегическая гибкость и готовность быстро реагировать на новые воз­можности. Такая организация отличается адаптивностью, умением под­страивать свои системы, структуру, людей и культуру под нужды но­вых предприятий. Ее стратегия динамична, а изменчивость является нормой. Одни товары выводятся на рынок и поддерживаются, другие лишаются содействия или снимаются с производства. Компания выхо­дит на новые рынки и уходит с других, использует новые формы си­нергизма и активы. В ней работают люди предпринимательского скла­да, восприимчивые к новым возможностям и угрозам и способные оперативно реагировать на происходящие события.

Стратегический дрейф

Недостаток модели стратегического оппортунизма состоит в том, что он может превратиться в стратегический дрейф (см. рис. 8.5), когда решения об инвестициях принимаются не в рамках общего видения, а хаотично, в ответ на открывающиеся возможности. В результате в один прекрасный день компания может обнаружить, что занимается много­численными видами бизнеса, но для высоких результатов ей недостает необходимых активов и компетенций, равно как и синергизма.

Превращению оппортунизма в дрейф способствуют по меньшей мере три фактора. Во-первых, фирма может принять недолговечную, переходную тенденцию за долгосрочную и устойчивую, заслуживающую стратегического маневра. В случае же, когда в действительности имела место краткосрочная флуктуация, стратегия не просто не успевает оку­пить себя, но оказывает негативное воздействие как на компанию, так и на внешнюю среду.

Во-вторых, компания может оценить как стратегические не являю­щиеся такими по сути возможности немедленного извлечения прибы­ли. Например, производитель контрольно-измерительных приборов может получить запросы от некоторых покупателей на изготовление специальных приборов, которые могли бы использовать и другие по­требители. В то же время данное оборудование не имеет стратегиче­ской ценности для компании. Первый заказ действительно может быть крупным, однако его выполнение потребует отвлечения научных ре­сурсов, в результате чего могут пострадать стратегически важные на­правления.

В-третьих, проблемы с внедрением могут воспрепятствовать реали­зации ожидаемого синергизма существующих и новых видов бизнеса (столкновение разных культур либо неправильная оценка потенциала синергизма). Возможно, что не даст желаемого результата и использо­вание стержневых активов и компетенций. В результате новому виду бизнеса не удастся завоевать ожидаемых УКП.

Стратегический дрейф не только приводит к появлению не облада­ющих необходимыми активами и компетенциями бизнес-единиц, но и ввиду отсутствия видения обусловливает невозможность поддержки основного направления деятельности. В отсутствие видения и сопро­вождающей его приверженности менеджмент без особых колебаний может переориентировать инвестиции на безопасные на первый взгляд направления, являющиеся непосредственными стратегическими воз­можностями. Таким образом, стратегический оппортунизм становится ответственным за отказ от долгосрочных инвестиций или за отвлече­ние ресурсов от основного направления.

В качестве примера стратегического дрейфа можно привести фирму, которая проектировала, устанавливала и обслуживала оборудование для сталелитейных заводов. Со временем ее покупатели переключились на приобретение стандартизированного оборудования (главным образом, ввиду его более низкой цены). Чтобы сохранить свою долю рынка, фир­ма попыталась предложить и «массовую» продукцию. Через некоторое время менеджмент компании пришел к выводу, что осуществляемая стра­тегия носит дуалистический характер, что не отвечает возможностям организации. Компания имела слишком высокие накладные расходы, не позволявшие ей конкурировать с производителями типового оборудо­вания, а уровень сервиса оказался ниже, чем у некоторых нишевых игро­ков. Будь у компании стратегическое видение, она вряд ли оказалась бы в такой ситуации.

Еще один пример — это сеть магазинов низких цен (дисконтеров), которая начинала с ограниченной товарной линии, предлагаемой на местном рынке. Всем была очевидна предлагаемая компанией ценность для покупателя, а практический менеджмент отличался высокой эф­фективностью. Однако со временем компания расширила ассортимент, предлагая прохладительные напитки, продукты, мебель, и предприня­ла агрессивное географическое расширение. Это обусловило резкое снижение действенности принятого в ней прикладного стиля менедж­мента и размывание предложения ценности. В результате предприня­тых действий компания перешла в категорию бизнеса, для которого требовались активы и компетенции, которыми она не обладала.

Видение плюс оппортунизм

Многие компании пытаются одновременно применять и стратегическое видение, и стратегический оппортунизм. Оппортунизм как дополнение к стратегическому видению способствует диверсификации компании, когда она не замыкается на основном виде бизнеса. Так, если видение торговой марки «Weight Watchers» состоит в эксплуатации ассоциа­ций с маркой путем ее расширения в другие товарные категории, то стратегический оппортунизм можно описать как процесс выбора вари­антов расширения и порядка их следования.

Такая комбинация может оказаться весьма результативной и дей­ствительно приносит свои плоды. Хотя, конечно, здесь есть очевидные риски и проблемы. Одной из таких проблем является тот факт, что стратегическое видение требует терпения и инвестиций. В то же вре­мя компания оказывается перед соблазнами немедленного получения прибыли (что характерно для стратегического оппортунизма). Впро­чем, поддерживать необходимые для движения к определяемым виде­нием целям настойчивость и дисциплину сложно в любом случае, даже в отсутствие отвлекающих внимание альтернативных стратегий.

Хуже обстоит дело с организационными проблемами. Одной и той же организации с трудом удается совмещать оба подхода, поскольку системы, люди, структура и культура, наиболее подходящие для одно­го из них, вообще говоря, не подходят для целей другого. Создание орга­низации, которая бы .мастерски владела и видением, и оппортунизмом или хотя бы терпела их, — задача далеко не из легких.

Динамичное видение

В качестве альтернативной стратегии можно воспользоваться концеп­цией динамичного видения — видения, которое может изменяться в ожи­дании смены парадигм. Решение данной задачи найти весьма трудно, но и вознаграждение может быть огромным (компании Nucor, Charles Schwab и Microsoft).

В 1970-е гг., столкнувшись с ценовым давлением со стороны полно­стью интегрированных сталелитейных компаний и японских фирм с их высокоэффективными технологическими процессами, компания Nucor разработала стратегию выпуска весьма дорогостоящих строитель­ных конструкций на мини-комбинатах, рабочие которых не были орга­низованы в профсоюзы, а в качестве сырья использовался скрап. В те­чение более десяти лет данная модель обеспечивала стратегические и финансовые успехи Nucor. Однако в середине 1980-х гг. аналогичную стратегию начали применять и другие компании, металлический лом стал чуть ли не дефицитом, к тому же некоторые изделия начали де­лать не из стали, а из алюминия. В ответ Nucor вновь изменила пара­дигму бизнеса, сконцентрировавшись на выпуске дорогостоящего плос­кого стального проката и используя вместо скрапа железную руду из Бразилии и обогатительного завода на Тринидаде.

Компания Charles Schwab превратилась из обслуживающего частных инвесторов брокера-дисконтера в поставщика взаимных фондов без брокерской комиссии и комиссионных за операции под единой торго­вой маркой «Schwab OneSource». К настоящему времени компания со­держит целую армию финансовых советников, известных как Schwab Institutional. Они работают исключительно за вознаграждение и призва­ны помогать инвесторам, привлеченным инвестиционными возможно­стями Schwab. Объектом внимания третьей компании, Microsoft, попере­менно становились операционные системы, программные приложения и Интернет. В своем развитии и Schwab, и Microsoft не отказывались от прошлого видения, а дополняли его новыми направлениями бизнеса. К истории компании Schwab мы вернемся в главе 12.

Как изменить видение? Определенно для этого необходимы воля, умение предвосхищать смену парадигм и создавать новое видение пу­тем проницательного и дальновидного анализа, а также умение изме­нять организацию и, в частности, культуру. Стратегический анализ мы уже рассмотрели. Организационные элементы будут обсуждаться в гла­ве 16. В следующих двух разделах мы проанализируем две имеющие непосредственное отношение к модификации видения концепции стра­тегических намерений и стратегической гибкости.

Стратегические намерения

Г. Хэмел и К. Прахалад высказывают предположение о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических наме­рений, являющихся дополнением к стратегическому видению, и пред­ставляющих собой неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе.

По мнению исследователей, данная модель объясняет глобальные успехи таких компаний, как Canon, Komatsu, Samsung (см. врезку) и Honda. Так, Canon была одержима идеей «победить Xerox», Komatsu — «окружить Caterpillar», Honda — стать «вторым Ford».

Samsung и микроволновые печи ==== ===

В 1977 г. компания Samsung приняла решение об организации выпуска микро­волновых печей, и это при том, что основные конкуренты, обладавшие, казалось бы, непоколебимыми УКП, ежегодно выпускали миллионы микроволновок.

В течение следующих четырех лет Samsung создала первые два прототипа (оказавшиеся неудачными), продолжила конструкторские работы, приобрела в США последнюю фабрику по производству магнетронов и наконец получила из Панамы первый заказ на 240 печей. Уже в 1980 г. она получила заказ от аме­риканской розничной сети J.C. Penney (правда, с условием снижения отпуск­ных цен на 25%). И вновь была произведена модернизация. В 1983 г. General Electric, не выдержав конкуренции с японскими фирмами, обратилась к Samsung с предложением производить для нее некоторые наименования товаров (в то время единичные издержки на рабочую силу в Samsung составляли $1,47 про­тив $52,00 у GE). К концу 1980-х гг. Samsung выпускала более 4 млн микровол­новых печей в год и ей принадлежало не менее одной трети рынка США.

Вне всяких сомнений, у Samsung было стратегическое намерение выйти на рынок микроволновых печей. В течение первых десяти лет цели компании были связаны с наращиванием производства и удовлетворением потребно­стей покупателей — какими бы они ни были, лишь бы продукция пользовалась спросом. Финансовые результаты не имели никакого значения. Были сдела­ны гигантские инвестиции в проектирование, разработку и производство. Большой штат компетентных сотрудников тщательно анализировал подходы конкурентов и ожидания покупателей. Фирма очень чутко реагировала на по­требности рынка, даже когда несла немалые убытки. На ее стороне было пре­имущество в издержках и готовность производственных рабочих и инжене­ров работать по 68 часов в неделю. Выдающийся успех Samsung, вне всяких сомнений, дело рук самой компании.

Помимо стратегического видения и одержимости идеей успеха на­мерения создать уникальную стратегию имеют еще несколько отличи­тельных особенностей. Во-первых, необходимо понимание сути побе­ды. Стратегические намерения компании Coca-Cola включали в себя стремление к тому, чтобы для обладания бутылочкой «Соке» любому потребителю, где бы он ни находился, было достаточно «протянуть руку», именно потому, что дистрибуция и сопряженная с ней «визуа­лизация» продукта и являются залогом победы. Компания NEC реши­ла, что ей необходимы решения, с помощью которых она сможет из­влечь выгоду из сближения компьютерных и телекоммуникационных технологий. Данная идея и стала ее руководящим принципом.

Во-вторых, стратегические намерения предполагают «растягивание» организации в целях непрерывного поиска и развития новых УКП или совершенствования существующих. Таким образом, для них характер­ны динамизм и ориентация на будущее. Каким будет наше преимуще­ство через год? Еще через два года? Возьмем японских производите­лей телевизоров: Matsushita, Toshiba и др. Поначалу они использовали преимущество дешевой рабочей силы. Выполняя заказы для владель­цев частных марок, они добились увеличения эффекта масштаба. Сле­дующим шагом было создание преимуществ в качестве, надежности, функциональности, имидже торговой марки и дистрибуции. Если бы они руководствовались исключительно результатами анализа сильных и слабых сторон, компаниям пришлось бы сфокусироваться на произ­водстве дешевых телеприемников.

В-третьих, стратегические намерения чаще всего требуют настоящих инноваций, готовности к принципиально отличающимся от принятых ранее действиям. Компания Savin вышла на американский рынок ко­пировальных аппаратов с настолько простым, надежным и дешевым продуктом, что его можно было не только сдавать в аренду, но и успешно продавать через дилерскую сеть. В результате огромное преимущество Xerox по объемам продаж товаров и услуг и ее финансовые способности (необходимые для сдачи оборудования в аренду) были нейтрализова­ны. Компания Honda в стремлении к завоеванию мирового рынка мо­тоциклов достигла больших успехов в моторостроении.

Одержимость желанием победы может существовать в компании даже в отсутствие конкурентов — тех, кого надо побеждать. Питеру Джонсону в его бытность руководителем компании Trus Joist (выпус­кавшей запатентованные строительные конструкции и бывшей, по су­ществу, монополистом) пришла в голову идея создания конкурента-фантома, непрерывно находившего новые и новые способы вторжения на территорию соперника.

Агрессивные же действия «конкурента» стимулировали Trus Joist к инновациям на смежных рынках.

Стратегические намерения обеспечивают долгосрочное стремление к превосходству, способствуют пересмотру сложившейся практики, уво­дят фирму в сторону от привычных путей (когда каждый следующий год она делает те же вещи немного лучше и старается немного больше). Стратегические намерения позволяют организации подняться над со­бой, сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случае так и остались бы заветной, но недостижимой мечтой.

Стратегическая гибкость

Стратегические намерения — это, как правило, заинтересованность в до­стижении устойчивого конкурентного преимущества. Однако в некото­рых динамично развивающихся отраслях УКП подобны движущейся мишени, в которую трудно попасть: слишком много неопределенностей, чтобы своевременно делать необходимые прогнозы о потребностях по­купателей, технологиях, позициях конкурентов и т. д. В таких услови­ях есть другой выход — повышение степени стратегической гибкости, позволяющей компании своевременно воспользоваться первой привле­кательной возможностью.

К стратегической гибкости (умение корректировать или разрабатывать стратегии в ответ на внешние или внутренние изменения) ведут разные дороги, включая операции на разнообразных товарных рынках с исполь­зованием различных технологий, создание резерва ресурсов и организа­ционной структуры и культуры, которые поддерживали бы изменения.

Деятельность на многочисленных товарных рынках или применение разнообразных технологий означает, что компания уже закрепляется в разных сферах бизнеса. Так, если намечается переключение спроса на новый товарный рынок или появление новой технологии, организации не приходится начинать с нуля (со всеми вытекающими отсюда риска­ми и временными затратами). Ей достаточно направить имеющиеся ресурсы на расширение одного из видов бизнес-деятельности. Орга­низация может намеренно поддерживать некоторые сферы деятель­ности с невысокими доходами, с тем чтобы обеспечить себе в случае непредвиденных рыночных изменений стратегическую гибкость. На­пример, инвестиции корпорации General Motors в Saturn приносили весьма скромную прибыль. Однако, если бы по решению ОПЕК или в случае войны наступил бензиновый кризис, наличие этого подразде­ления обеспечило бы GM неплохие конкурентные возможности.

Повышению степени стратегической гибкости способствуют инвестиции в недоиспользованные активы. В качестве очевидного примера можно привести поддержание ликвидности (как запас в $20 млрд у компании Toyota), чтобы в случае возникновения возможности или проблемы без промедления обеспечить необходимое финансирование. Наличие свободных ресурсов в сфере распределения, исследований и разработок или в кадровом составе тоже улучшает способности фир­мы к быстрому реагированию.

Еще один фактор стратегической гибкости — поддерживающая из­менения организационная культура. Такая культура начинается с уме­ния распознавать возможности и угрозы, возможно с использованием системы сбора и анализа информации о внешней среде (см. главу 6). Для нее также характерен предпринимательский стиль, обеспеченный соответствующей организационной структурой и системами вознаграж­дения, стимулирующими менеджеров к созданию действенных страте­гий и использованию возможностей. Ментальность стратегически гиб­кой организации должна быть подчинена идее «Заряжай, целься, пли!».

Заключительное предостережение

Стратегическое видение требует умения не поддаваться многочислен­ным соблазнам, а также дисциплины и готовности выполнить приказ. Слишком динамичное видение перестает быть таковым, и риск опро­кинуться при «ловле волны» совершенно реален.

Уроки фатальных ошибок американских компаний =^=

Анализ некоторых грубейших ошибок в бизнесе позволяет выделить четыре смертельно опасных заблуждения:

1. У нас слишком большие затраты на оплату труда. На самом деле заработная плата составляет лишь небольшой процент от добавленной стоимости. Бо­лее того, на наиболее эффективных производствах доля зарплаты превыша­ет среднеотраслевую; просто они лучше используют и лучше мотивируют сво­их работников.

2. На дешевых товарах денег не заработать. На самом деле то, что вчера было дешевым (радиоприемником, полупроводниковым устройством), завтра впол­не может стать основой для технологии, производства и маркетинга продук­ции класса «high-end».

3. Мы не можем это продать. Американские компании пытались продавать са­мые разные товары, начиная от микроволновых печей (крупные производи­тели бытовой техники) и заканчивая факсимильными аппаратами {Xerox, пер­вой представившая серийный телефакс), используя свои традиционные мар­кетинговые методы. В действительности продвижение инновационных това­ров требует использования новых решений.

4. Дешевле приобрести новый бизнес, чем развивать его самостоятельно. От­ношение к СБЕ как к автономным фирмам, которые легко покупаются и про­даются, препятствует достижению синергизма между ними, переключает вни­мание на внешние способы вложения капитала (хорошо там, где нас нет) и заставляет относиться к необходимым для выживания инвестициям как к ря­довым капиталовложениям.

Главные идеи

• Ориентированная на создание УКП стратегия должна быть цен­ной для рынка и подкрепляться невоспроизводимыми конкурен­тами активами и компетенциями. Наиболее распространенными УКП являются репутация производителя высококачественных товаров, поддержка покупателей и узнаваемая торговая марка.

• Устойчивость синергизма объясняется тем, что он базируется на уникальных характеристиках организации.

• Стратегический оппортунизм сфокусирован на настоящем, ког­да основное внимание уделяется существующим возможностям и стратегическим альтернативам. Стратегическое же видение предполагает долгосрочную перспективу и минимум изменений в стратегии. Оппортунизм нередко ведет к стратегическому дрей­фу, видение — к стратегической неуступчивости.

• Стратегические намерения соединяют стратегическое видение и устойчивую одержимость. Использованию организацией страте­гических возможностей и устранению стратегических проблем способствует ее стратегическая гибкость.

Темы для обсуждения

1. Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Определите УКП для компаний Dell, P&G, Tide и Citibank.

2. Выберите товарный класс и несколько крупных торговых марок. Каковы точки паритета и точки отличия для каждой торговой мар­ки? Установите связь между точками паритета и ключевыми фак­торами успеха, а также между точками отличия и устойчивыми кон­курентными преимуществами.

3. Что такое синергизм? Каковы источники синергизма? Приведите примеры. Почему столь трудно добиться синергизма?

4. Что такое стратегическое видение и в чем его отличие от стратеги­ческого оппортунизма? Что такое стратегический дрейф и страте­гическая неуступчивость? По какой причине они возникают? Мо­жете ли вы привести какие-либо примеры помимо тех, которые были упомянуты в данной главе? Привели ли ошибочные стратегические решения к возникновению серьезных проблем или их причиной были внутренние организационные недостатки? Что такое динамич­ное видение и насколько реально его осуществление? Действитель­но ли компания Schwab продемонстрировала динамичное видение?

5. Сравните стратегическое видение и стратегические намерения. Про­иллюстрируйте свой анализ примерами.

6. Проиллюстрируйте соответствующими примерами стратегическую гибкость.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Стратегическое видение и стратегический оппортунизм:

  1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  3. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  4. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  5. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  6. 12. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования
  7. 5. Стратегический менеджмент
  8. 6.3. Стратегическое планирование
  9. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  10. 5.5. Стратегические изменения
  11. Стратегические неопределенности
  12. Стратегические направления
  13. 5.6. Сопротивление стратегическим изменениям
  14. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ