<<
>>

Стратегии диверсификации

Когда решение о проведении диверсификации принято, можно выбрать различные пути его реализации. Существует достаточно большой простор для выработки стратегических подходов к этому вопросу. Рис. 7.2 показывает, каким образом компания может продвигаться от монопроизводства к созданию диверсифици­рованного предприятия. Наличие или отсутствие вертикальной интеграции на схеме зависит от того, насколько она укрепляет или ослабляет конкурентные позиции компании на рынке.

Для повышения доходности акций диверсифицирующаяся компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий.

Рис.

7.2. Варианты стратегии корпорации

Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не свя­занные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсифи­кация проведена, задача управления, как показано на схеме, со­стоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности компании. Основные стратегические возможности показаны в последнем блоке на рис. 7.2.

Мы можем лучше понять стратегический выбор корпоратив­ных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлени­ем деятельностью диверсифицированной компании, рассматри­вая шесть стратегий диверсификации.

1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, “с нуля”, совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии свертывания и ликвидации.

5. Стратегии реструктурирования, восстановления и эко­номии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три включают в себя способы диверсификации, по­следние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифици­рованной компании.

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности

Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного пред­приятия. Поглощение уже существующей фирмы является наи­более популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок1. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения,

[1] В последние годы насильственное поглощение как процесс стало горячо об­суждаться и рассматриваться как неправильный подход к приобретению других фирм. Термин ‘поглощение” (приобретение контрольного пакета акций) связан с попыткой (часто неожиданной) одной фирмы стать собственником или кон­тролировать деятельность другой вопреки желаниям прежнего руководства и, возможно, некоторых из акционеров.

как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой компании. — Примеч. научн. ред.), обеспе­чить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конку­рировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантирован­ного сбыта. Во многих отраслях чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной ком­пании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилем­мой: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой.

С одной стороны, если покупающая фирма испытывает не­достаток в знаниях, необходимых для успешной работы в дан­ной отрасли, но обладает большим капиталом, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, пока цена ос­тается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования.

Одним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию “затраты на вхожде­ние".

Еще один критерий, в основу которого положена величина затрат на организацию нового производ­ства, предполагает наличие прибы­ли, адекватной потраченным на покупку средствам, а также новым капиталовложениям, необходимым для поддержания и расширения производства. Высокая цена при­обретения может сделать получение соответственно высокой прибыли достаточно сложной задачей. Для примера предполо­жим, что компания покупается за 3 млн долл., а прибыль после уплаты налогов составляет 200 тыс. долл. на 1 млн долл. инвести­ций в активы (20 процентов годовых). Легко подсчитать, что прибыль от купленной фирмы должна быть ровно в три раза больше, чтобы инвестор мог заработать те же 20% с потрачен­ных на покупку 3 млн, которые получали предыдущие владель­цы с 1 млн инвестиций в активы фирмы. Увеличение доходов с 200 млн до 600 млн долл. в год может занять несколько лет. Кроме того, потребуются новые инвестиции, которые тоже должны приносить не менее 20%. Поэтому владельцы растущих и сильных компаний обычно запрашивают высокую цену, отра­жающую перспективы фирмы с точки зрения рентабельности. Очень сложно найти сильную компанию в привлекательной отрасли по цене, которая позволяет рассчитывать на соответст­венно высокие прибыли.

Диверсификация “с нуля” предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением мате­ринской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по разви­тию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и так да­лее. Создание новой компании является наиболее привлекатель­ным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется достаточно времени; 2) фирмы-конкуренты не реагируют долж­ны образом на попытки новичка завоевать рынок; 3) выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании; 4) фирма уже располагает необходимым для эффек­тивного функционирования опытом; 5) создание новых произ­водственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; 6) целевая от­расль наполнена относительно небольшими фирмами, так что

Наибольшим препятствием при вхож­дении в новую отрасль путем созда­ния новой компании являются стои­мость преодоления входных барье­ров и необходимость затрат времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции.

молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Создание совместных пред­приятий может дать полезный эффект по меньшей мере в трех типах ситуаций. Во-первых, со­вместное предприятие — это хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необхо­димыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что особенно важно. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть им­портные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и поли­тические реалии, существующие в каждой стране, часто застав­ляют иностранную компанию объединяться с местной фирмой с целью получения доступа на национальный рынок. Местные фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт, специалистов в области управления и маркетинга, а также дос­туп к каналам распределения. Однако совместные предприятия зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распреде­лять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля. Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникать по целому ряду вопросов: сколько продукции экспортировать, должен ли производственный процесс соответ­ствовать стандартам иностранной компании или местным требо­ваниям, кто должен контролировать поток наличности и рас­пределение прибыли.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Стратегии диверсификации:

  1. Комбинированные стратегии диверсификации
  2. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  3. Стратегии транснациональной диверсификации
  4. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  5. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  6. Неродственная диверсификация
  7. От узкой специализации к диверсификации
  8. Родственная диверсификация
  9. Диверсификация в родственные отрасли
  10. Создание ценности для акционеров: аргументы в поддержку диверсификации
  11. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  12. Диверсификация экономического роста и выход азиатских стран на первые места по объему экономики
  13. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  14. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика
  15. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  16. КАКИЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ БЫВАЮТ?
  17. Определение текущей стратегии компании
  18. 6.3.2 Классификация стратегий
  19. 16.3. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА